Сегодня мы рады
предложить Вам еще одну полезную статью.
Мы будем благодарны
Вам, если Вы сообщите нам о каких-то других темах, которые необходимо
отразить в следующих рассылках, пишите на адрес: info@1conc.ru.
Однажды,
беседуя с членами Академии наук, прусский император Фридрих II Великий, задал им вопрос:
-Почему
бокал с шампанским дает более чистый звон, нежели бокал, наполненный
бургундским?
Один из
академиков ответил:
-Низкое
жалование академиков Вашего величества не позволяет им ставить такие опыты.
Большинство российских компаний,
в отличие от прусских академиков, не понимает, что, осуществляя множество своих
функций, проводят достаточно дорогостоящие эксперименты над своим бизнесом.
Не секрет, что
западные компании, стремясь минимизировать издержки, передают нецелевые
(сервисные) функции на аутсорсинг (обслуживание сторонним организациям) и за
счет этого концентрируются на основных целях бизнеса, обеспечивая ему высокую
скорость развития. Ведь бухгалтерские, юридические и тренинговые функции не
являются в бизнесе основными, но при этом требуют значительных финансовых,
временных и профессиональных ресурсов. Зачем заниматься этим самому? Кто-то
может делать это лучше?
Конечно.
Только привлекать консультанта надо , когда еще не все запущено и идет из рук
вон плохо и ставить правильную задачу. Легче будет всем.
Обычно на
первых этапах развития компания способна справляться с возможными последствиями
наиболее очевидных рисков только с помощью внутренних резервов. Но если
компания растет как в прямом, так и в переносном смысле, то рано или поздно ее
руководство начнет задумываться об эффективности такого способа управления
рисками, как привлечение профессионального консультанта. Именно эффективное
управление рисками является наиболее очевидным поводом для его привлечения. Как
правило, консалтинговые проекты начинаются примерно так.
Однажды
великий труженик, владелец крупного торгового холдинга или совсем маленького
свечного заводика, просыпается со смутным желанием, что больше так жить нельзя,
что так, как дела идут на любимом предприятии, дела идти не должны и требуется
немедленно какое-то серьезное изменение,качественный сдвиг или количественный рост. Часто даже адекватные слова
трудно подобрать для того, чтобы описать, чего же хочется. Ясно только, что
количество проблем приобрело размер лавины.
И в голове у уставшего от недосыпания, стресса и
сложностей производственной жизни менеджера рождается <Большой проект>.
В зависимости
от личности менеджера, его профессионального опыта, от профиля полученного
образования <Большой проект> формулируется им по-разному. Варианты
перечислены от наиболее абстрактных к наиболее конкретным:
-<Надо все
поменять к чертовой матери, не знаю только с какого края подойти>.
-<Люди от рук
отбились, кто что делает, не ясно, все воруют, деньги как в песок мимо рук
уходят>.
-<Мне бы каждому дать должностную
инструкцию и понять, как зарплату и премии выплачивать, и жизнь наладится>.
-<Надо бы описать весь кадровый
документооборот, провести семинар для новичков в бухгалтерии и всех продавцов
прогнать через тренинг по навыкам продаж по телефону, в остальном сами
справимся>.
Поскольку
ожидания велики, самостоятельно с проблемами не справиться, привлекаются
консультанты.
Не все так просто, как кажется. Во-первых, о задачах проекта. Чем менее четко представляет
менеджер в чем суть <Большого проекта>, тем больше вероятность, что он
закончится, по его внутренним ощущениям, неудачно. То, что сформулируют
консультанты (стандартное начало работы консультантов с клиентом - описание
<нашего понимания ваших проблем>), может не совпасть с его ожиданиями, но
заворожить красивыми фразами и умными рассуждениями.
В результате, когда проект уже
будет закончен или прекрасный отчет или блестящая презентация закончатся, у
менеджера может возникнуть тоскливое ощущение, смесь вопроса <и это все?>
и восклицания <я мечтал совсем не об этом!>. Ожидание чуда заканчивается,
и начинаются трудовые будни, где менеджер встречает множество тех же проблем,
что и до прихода консультанта. Потому что исправляли не то.
Менеджер ждет прежде всего, что консультанты помогут ему
прыгнуть через пропасть между желаемым и действительным. Действия его просты. В
понедельник с утра консультантов пригласить на <оперативку>, днем -
раздать задания и - по отделам. Пусть срочно (!) затыкают дыры, разбираются, и
чтобы к концу дня к <самому> - на доклад.
В этом случае опытные консультанты вынуждены ломать
картину мира менеджера и объяснять, что, <сколько бы белок ни бежало в
колесе, если орех растет в другом месте, все белки останутся голодными. Не
лучше ли отправиться к месту, где растут орехи и начать их собирать>.
Бывает, что недобросовестный (или не очень
профессиональный) консультант с энтузиазмом берется за проект, обещая
осчастливить менеджера и сделать практически все. Кончается это плачевно.
Пока консультанты
активно трудятся на предприятии, дела идут, недовольство нарастает, потихоньку
зреет саботаж, как всегда случается по отношению к мерам, <спущенным
сверху>. После ухода консультанта дела идут по-прежнему, изменения затухают,
потому что не были предприняты меры по их <вживлению в организм>
компании.
Роль профессионального консультанта состоит как раз в
том, чтобы не только выполнить свою часть работы, но и помочь менеджерам и
сотрудникам компании сделать самостоятельно львиную долю работы как можно
безболезненнее для компании. После ухода консультантов реформа должна
продолжаться.
