Ответы на мини-кейс №2

Давайте проанализируем ответы на мини-кейс №2 «Хорошо там, где нас нет!»

Вот какое решение предлагает наша читательница, Пыжикова Зинаида: «В данной ситуации считаю, что прежде всего руководителю необходимо провести анализ того из-за чего во время кризиса его предприятия стали хуже функционировать. Возможно, отдать направления, с которыми он не справляется на аутсорсинг.
Ведь, скорее всего недостатки в системе были и раньше, просто не были заметны на фоне общего экономического подъема.
Налаженный бизнес, приносящий доход, будет хорошим тылом в освоении нового направления. Несмотря на все исследования, новое направление - рискованное дело. Большой шанс, что оно вообще не пойдет. А в этом случае наш учредитель остается ни с чем, а точнее с огромными кредитами и без источников дохода. Неоправданно рисковать - не самое лучшее решение в кризисной ситуации».

Подобного варианта решения проблемы придерживается и Губская Светлана: «Я считаю, что необходимо уже имеющийся бизнес поставить на "новые рельсы". Если руководитель выявил все «-», то найдет вариант сделать из них «+», т.к. он уже знает, что ему в бизнесе мешало. И если проблемы в управлении, думаю, каким бы не был бизнес в другой стране перспективным, его ждет та же учесть, что и эти три направления и еще большие долги. Лучше сделать хорошо там, где я есть».

А вот Михаил Яборов придерживается следующего мнения: «Идти к организации нового бизнеса, но учесть риск, что бизнес сразу не пойдет.

Разобраться с существующими направлениями бизнеса. Какие еще дают прибыль, какие убыточны, какие отнимают больше времени и ресурсов.

Задача - сократить количество направлений и освободить ресурсы для нового дела. Если человек управлял тремя бизнесами, то сможет и дальше, только один бизнес будет новым.

Посмотреть, можно ли продать бизнес и за сколько.

Если бизнес можно продать - то продавать и заниматься новым делом.

Если бизнес выгодно не продать, то опять есть варианты.

Если бизнес убыточный целиком и нет перспектив, то закрывать придется по любому и работать в новом проекте.

Если бизнес еще хотя бы работает в ноль, то сразу не закрывать.

Направления, еще дающие прибыль перевести на проектный принцип управления, по сути сделав из них бизнес-единицы. Возможно учредить партнерское управление, что освободит дополнительные ресурсы.

В любом случае одно или 2 направления закрыть. Организовать дело так, чтобы усидеть короткое время на 2-х стульях. Не закрывать бизнес, дающий прибыль и дождаться первой прибыли от нового дела. После этого решать, что делать со старым бизнесом.

      В итоге старый бизнес можно будет закрыть, или продать, или реорганизовать на партнерских принципах».

Я не смогла оставить без внимания ответ нашего постоянного читателя и участника различных конкурсов, Сергея Сидорука:

«Конечно, кто не рискует, тот не пьет шампанского, но внутренний голос подсказывает мне, что открывать новый бизнес в другой стране при таких начальных условиях все же нельзя (микро- и макроэкономические особенности, языковый барьер, инвестиции и пр.):

- чужая страна, а значит, учредитель и руководитель будут там нерезидентами, что вносит свои особенности, связанные с валютным законодательством страны;

- чужая страна - это, как правило, свои особенности при ведении бизнеса (бухгалтерский учет, налогообложение и пр.);

- в чужой стране, при создании нового бизнеса, потребуются инвестиции, которые тяжелее получить нерезиденту;

- в чужой стране инвесторы со своей стороны будут интересоваться прошлым учредителя и руководителя, и разваленный бизнес в своей стране является плохой рекомендацией;

- в чужой стране тяжелее наладить кадровое обеспечение бизнеса;

- в чужой стране тяжелее контролировать бизнес и им управлять;

- далеко не факт, что при входе наших нерезидентов на нетронутую поляну тут же не появятся конкуренты, что сделает новый бизнес не таким уж и сказочным;

- бросить свой уже имеющийся бизнес на произвол судьбы - это гарантированные проблемы со стороны кредиторов, а его продажа либо проблемна, либо цена вопроса будет мизерной;

- развитие и становление нового бизнеса потребует много времени и усилий, что влечет за собой увеличение долгов по уже имеющимся обязательствам существующего бизнеса - проблема обслуживания долгов;

- далеко не факт, что экономическая ситуация в чужой стране лучше, чем экономическая ситуация в своей стране - может кризис в чужой стране еще не дал о себе знать.

Только после того, как старый бизнес восстановлен, будут погашены все обязательства перед кредиторами, можно думать о бизнесе в чужой стране. Старые кредиторы сами предложат инвестиции в достаточном количестве по разумной ставке, т.к. они увидят состоятельность учредителя как бизнесмена».

А вот что думает по этому поводу Костя Распутный:

«1) Поскольку старый бизнес перестал приносить прибыль:

а) Клиенты стали уходить к конкурентам, что не мало важно! (Я имел в виду то, что клиенты не перестали пользоваться услугами полностью, а предпочли более выгодный вариант для себя, кочуя от одного поставщика услуг к другому) Значит прежний бизнес не так уж и бесполезен и беспомощен перед кризисом! Решение привлечь старых клиентов с помощью: снижения цен для скажем постоянных клиентов или же система скидок, учитывая стаж сотрудничества, проведения различных акций или же возможно включение новых бесплатных услуг в список раннее предоставляемый клиентам (при заказе определенного вида услуг или количества товаров)

 б) Если не приносят деньги старые клиенты, необходимо привлекать новых! Решение: активный поиск клиентов, просмотр всевозможных вариантов рекламных кампаний! Если таковые есть, значит, они не работают и подлежат не сокращению, а модернизации и совершенствования

2) Что делать с новой отраслью? Я считаю, что ехать главе компании лично на его создание и продвижение стоит:

 а) Это абсолютно новая отрасль (так как она находится за границей, я подразумеваю, что она в дальнейшем перекочует и к нам в страну) поэтому необходимо произвести старт лично самому, для того чтобы понять принцип работы и специфику направления из первых уст как говорится и стать самому первопроходцем, не доверяя эту работу другому, который в дальнейшем может имея опыт и знания которые Вы не имеете просто Вас "опрокинуть"

 б) Приготовить схему управления компанией по обе стороны границы

  - Новая компания подразумевает подготовку двух замов. Первый готовится здесь "на родине" и ему же передаются полномочия как главе представительства в данной стране, и второй зам которого необходимо подобрать по началу работы "местного" знающего рынок и потребителя данной страны. Срок выбора кандидата не сильно горит, так как присутствует два человека запускающих бизнес (лично владелец компании и его первый зам который останется в дальнейшем как управляющий) когда кампания по запуску закончится.

  - Старый бизнес остается на попечение заместителя, работающего по согласованию с руководителем компании».

Все полученные решения данного мини-кейса будут опубликованы на сайте www.bforward.ru,

где Вы сможете более подробно ознакомиться с ответами других участников.

____________________________________________________________

Мини-кейс № 3 «Кто всему голова?!»

Ситуация: Компания «Fairytale» имеет несколько строительных магазинов в городе, и уже успела завоевать определенный авторитет. Генеральный директор видя, что компания развивается, приносит стабильный доход и уже создана надежная команда, принял решение перейти в фазу владельческого контроля. Он передает бразды управления наемному исполнительному директору, создав управляющую компанию, которая и должна управлять его магазинами. Но директора магазинов, привыкли воспринимать его своим руководителем и не очень-то приветствуют нового зама, который теперь стоит между ними и генеральным директором. Поэтому и продолжают по различным вопросам обращаться к нему. Таким образом, исполнительного директора всегда обходят, вопросы решаются без него, и он часто бывает не в курсе, что произошла какая-то ситуация. Конечно, генеральный директор все знает и очень быстро может «разрулить» любой вопрос, вот к нему и продолжают все обращаться. В результате, хотя он и отошел от дел, но все время в них опять возвращается. К этому все настолько привыкли, что ситуация никак не меняется. В итоге исполнительный директор не может полностью все контролировать, его приказы не выполняются и он даже подумывает об увольнении. Генеральный директор по-прежнему хочет полностью от дел, но видит что исполнительный директор не справляется и уже потерял всякую надежду на это.

Вопрос: Как правильно вести себя и что делать генеральному директору, чтобы отойти от дел?

Что должен делать исполнительный директор, чтобы утвердиться в своей должности?

Успехов Вам и дальнейшего процветания!!!

Программа для руководителей  «Стабильное расширение»

Цель: Обеспечить руководителя точной технологией формулирования планов и программ что позволит эффективно ставить  и достигать целей.

в программе:

·             Административная шкала и ее разработка для вашей компании

·             Основные инструменты руководителя

·             Типы задач, которые необходимо поставить при разработке любого плана

·             Точная последовательность составления программы действий, которую легко поймут в выполнят ваши подчиненные.

·             Тренировки по выполнению и написанию программ.

Результат: Разработанный Вами подробный тактический план развития организации или ее подразделения.

Стоимость участия: 40 000 руб.

Время проведения: с 22 марта – 25 марта

 Место  проведения: ул. Ломаная, д.11, 6 этаж, конференц-зал

Узнать более подробную информацию и зарегистрироваться можно по телефону (812) 945-83-72

КЛУБ «BUSINESSFORWARD»

Стоимость участия: БЕСПЛАТНО

Время проведения: с 16:00 до 18:00 19 марта

 Место  проведения: ул. Варшавская, д. 23, к. 3, 1 этаж

Тема дискуссии: «Как увеличить клиентскую базу»

На участие в клубе можно зарегистрироваться здесь или по телефону

(812) 945-83-72

Первое заседание в новом офисе компании.

Вы можете прийти с друзьями, партнерами или с сотрудниками.

Более подробно о программе встречи, Вы узнаете в нашей следующей рассылке.

Спасибо за понимание!

Просьба сообщить о своем участии заранее!

.