← Август 2022 → | ||||||
1
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
---|---|---|---|---|---|---|
8
|
10
|
12
|
13
|
14
|
||
15
|
17
|
18
|
19
|
20
|
21
|
|
22
|
24
|
26
|
27
|
28
|
||
29
|
За последние 60 дней 2 выпусков (1-2 раза в 2 месяца)
Сайт рассылки:
http://www.mrybakov.ru
Открыта:
09-01-2007
Статистика
+1 за неделю
Советы бизнес-консультанта. Что дает оргтерапия собственникам и топ-менеджерам
Что дает оргтерапия собственникам и топ-менеджерам
Добрый день! Осенью мы проведем мероприятия для собственников и руководителей:
Тема выпуска. Что дает оргтерапия собственникам и топ-менеджерам
Михаил Рыбаков - бизнес-консультант, организационный терапевт, ведущий стратегических сессий, психолог (гештальт-подход). Основатель команды «Михаил Рыбаков и Партнеры». Ольга Пайвина - ведущая стратегических сессий, организационный терапевт. Что хочет собственник от своего бизнеса?
Это взгляд на бизнес в целом, с высоты птичьего полета. А если посмотреть более пристально, глазами не только владельца, но и управленца, видны новые требования.
Практическое задание. Чего вы хотите от бизнеса? Для начала решите, из какой роли будете отвечать на этот вопрос. Если вы собственник бизнеса и управляете им, то и ролей у вас две (владелец и управленец): напишите для каждой отдельно.
Практическое задание. Кстати, да: что мешает? Ответьте на этот вопрос, прежде чем двигаться дальше. Напишите перечень помех самого разного рода.
Обычно список бывает длинным. Жадные/бедные клиенты, наглые конкуренты, тупые ленивые сотрудники, государство, страна и эпоха… Мы, конечно, утрируем, но суть претензий к миру обычно такова. А они есть у каждого человека, надо лишь задать ему несколько правильных вопросов… На самом деле мир не хороший и не плохой. Вопрос лишь в том, насколько мы осознаем, как он устроен, свои потребности и способы их удовлетворения. А это уже терапевтический взгляд на жизнь. Традиционные пути решения вопросов, их плюсы и минусы
Наверное, с этого началось большинство бизнесов в мире. Так и продолжают годами, десятилетиями. Можно так жить и дальше. Но, во-первых, это утомляет, вплоть до полного выгорания. А во-вторых, не происходит выхода организации и ее топов на качественно новые уровни. Этакий день сурка… Популярное решение – поучиться. Тут много вариантов – от чтения книг, просмотра вебинаров и посещения конференций до обучения на различных семинарах, тренингах, программах MBA и пр. Человек исходит из того, что для большего успеха ему нужно обрести некоторые дополнительные знания. Отчасти так и есть. Но, к сожалению, главная проблема не в том, чтобы узнать что-то новое. А в том, чтобы выбрать из бесконечных предложений то самое, подходящее. И затем – суметь применить новую информацию на практике, в своей компании. Современный руководитель, как правило, много учился и много знает. Только вот применить новое получается нечасто. А применить грамотно и получить желаемый результат – еще реже. Очень многие из наших клиентов имеют степень MBA, а порой и не одну. Спрашиваем – интересное было обучение? Да, конечно! Полезное? Да! Что-то применили у себя? Ну… И грустно отводят глаза. Сложно признаться себе, а тем более – окружающим, что потратил (вложил) значительное время и средства, а толку чуть. Мы не хотим сказать, что обучение никогда не приносит пользы. Может приносить. Но есть много нюансов, как сделать его эффективным. Решение не очевидное. Искать надо не там, где светло :). Нередко проводят обучение и для команды. Внутренний или внешний бизнес-тренер дает сотрудникам знания, развивает тот или иной навык: проводить переговоры, продавать, делегировать, управлять собой во времени… Тренинг может быть довольно увлекательным действом. Главный минус – он не влияет на то, как компания работает, как устроены ее процессы. Заказчик верит, что если сотрудники получат тот или иной навык, они смогут использовать его в работе, действительно будут применять и это принесет плоды. Увы, возвращаясь на рабочие места, люди в большинстве своем забывают то, чему их учили, и забивают на это. Часто и на обстановку в команде тренинг влияет минимально, ненадолго. Может ли обучение быть полезным? Да, конечно! Если потребность в нем рождена самой командой: глубоко, не для галочки и развлекухи. Если люди понимают, что учеба и тренировка поможет им. И – главное – если обучение является частью развития бизнес-системы, если параллельно отлаживают процессы, оргструктуру, наводят порядок в полномочиях и ответственности, при необходимости процессы автоматизируют, улучшают атмосферу в компании и т. д. Соблазнительно бывает нанять специалиста или создать подразделение. Проблемы с персоналом – возьмем HR’а. С дебиторкой – юриста. С качеством – создадим службу качества. С процессами – конечно, нужен бизнес-аналитик. Ну, вы поняли :). Недавно мы даже видели Службу заботы о клиентах. Только вот клиенты в этой компании были какие-то не очень довольные… Иногда это помогает. Попадается действительно толковый специалист или руководитель, приживается в компании, развивает соответствующее направление. Но часто такие варяги вызывают разочарование. А вера в спасителя заканчивается его обесцениванием. Порой через одну должность проходит целая череда людей – к каждому следующему доверия все меньше. Я знаю владельца, сменившего больше десятка коммерческих директоров. Он пришел к странному выводу, что грамотных специалистов в Москве найти ну очень трудно… Почему же новый специалист или подразделение часто не решают исходную задачу? Потому что просто наем человека – это не системное решение. А вера в чудо: придет супермен и героически справится со всеми проблемами. К тому же появление нового отдела или должности усложняет компанию, управление ею зачастую становится еще более хаотичным. Новые регламенты, согласования, отчеты, больше совещаний… Могут ли новые подразделения и должности принести пользу? Да. В одной крупной компании мы на сессиях с топ-командой за несколько лет «намечтали» НR-директора, директора по ИТ, руководителей проектов. То есть сначала помогли людям найти действительно больные области и сформулировать, чего они хотят, каковы требования. Параллельно командой же проясняли бизнес-процессы для будущих направлений. Исходя из всего этого, компания нанимала специалистов с рынка. Они пришли не на голую почву – команда ждала их, знала, какую помощь они могут принести. А новичкам было понятно, что и как делать. Руководители проектов прижились сразу, функциональные руководители – со второй-третьей попытки, причем почти каждый приходящий топ строил очередной слой системы. Это принесло плоды потому, что новые должности, роли и способы организации работ были осознаны и рождены самой командой в режиме оргтерапии. А не навязаны кем-либо сверху или извне. Новые части, «органы» мягко прижились в компании, не вызывая суровых бурь и потрясений. Нередко руководители организации решают пригласить внешнего консультанта – отдельного специалиста или компанию на аутсорсинге. Который выполнит для компании те или иные задачи. Напишет должностные инструкции, бизнес-процессы и оргструктуру, создаст систему мотивации сотрудников, выстроит управленческий учет, наладит ИТ-систему и т. д. Давайте предположим, что это профессионал, порядочный человек или компания. Они искренне стараются принести пользу вашей организации. К сожалению, часто команда отвергает даже самые лучшие решения, предложенные кем-то извне. Активно сопротивляется или пассивно саботирует внедрение изменений. Та же участь часто постигает внутренних или полувнутренних консультантов – руководители и специалисты посылают их вместе с рекомендациями: выполнять регламенты, улучшать процессы, следовать принятым нормам корпоративной культуры и пр. Часто это противостояние длится годами. Во многих компаниях мы встречаемся с этим печальным явлением. Люди искренне болеют за дело, но увы, роль их часто заканчивается написанием и корректировкой «бумажек», подготовкой СМК к сертификации и т. п. И, наконец, часто задачи компании стараются решить внедрением автоматизированной системы. Автоматизация – штука полезная. Она позволяет повысить скорость и надежность выполнения бизнес-процессов, снизить влияние человеческого фактора. Однако она помогает лишь тогда, когда автоматизируют уже отлаженные четкие и эффективные процессы, удобные для команды. На практике часто этап отладки системы пропускают, проскакивают, потому что не видят важности этого, нет необходимых навыков и опыта. Пытаются автоматизировать то, что есть. А как говорят в ИТ: «Бардак на входе – бардак на выходе!» Теперь отлитый в бетоне. Это хуже, чем исходный хаос, который хоть как-то работает за счет отдельных людей и их живого сотрудничества. Люди отвергают неудобные программы или находят в них лазейки. Ну и, конечно, нагружают ИТ-специалистов бесконечными дописками и доработками, месяцами ждут их. Еще больше увеличивают хаос в работе – ведь мало кто знает, зачем в программе то или иное окошко, поле или галочка. Работа с командой в режиме оргтерапии позволяет людям осознать, как они работают, упростить и ускорить процессы. И параллельно – понять, чего же они хотят от автоматизированной системы, каковы их требования к ней, какие алгоритмы в нее надо заложить. Вот такую автоматизацию люди с радостью принимают и используют годами – повышая эффективность работы организации.
Это важно для того, чтобы вы решили для себя, действительно ли вам нужна оргтерапия или можно обойтись более простыми способами.
Психотерапия дает наилучшие результаты, Впрочем, постепенно появляется все больше тех, кто решается на терапию раньше, экономя силы и годы жизни. Что оргтерапия дает собственникам и топамНа наш взгляд, верхние руководители заинтересованы в ней в первую очередь. Ведь именно их работа и жизнь меняются больше всего, когда компания становится более здоровой.
Оргтерапия постепенно врастает в культуру компании. Даже если пришлось временно приостановить рабочие группы и командные сессии (например, из-за высокого сезона или какого-то форс-мажора), команда сама чувствует потребность в возобновлении терапевтической работы, обращается к собственнику: «Можно мы продолжим работу в группах, сессию снова проведем, ведущих пригласим?» Путь вашей компании в оргтерапииДопустим, вы решились. Что нужно для успеха? Перво-наперво, важна поддержка первого лица компании – ее владельца или совладельцев. Без нее лучше и не начинать. Развитие организации – это путь. Он требует сил и времени. Он требует искренней вовлеченности. Можно делегировать много технической работы, но Заказчиком и вдохновителем может быть только ее лидер: как правило, владелец. Очень важно ваше доверие к подходу и тем, кто помогает в пути. Команда считывает его с вас, впрочем, как и сомнения. Скептицизм на старте – это нормально, естественно. Но не нужно показывать его при команде. Сначала убедитесь сами, проверьте всё на собственной шкуре. Только после этого можно начинать работу с подчиненными. Важно не мешать людям. Создавать условия, задавать вектор развития и основные правила игры, вдохновлять. Но не рулить активно. Постепенно передавать ответственность и инициативу. Когда первые лица решили, что оргтерапия им подходит, и договорились об этом между собой, надо вовлечь топ-команду – первую линейку наемных руководителей: вице-президентов, директоров по направлениям и т. д. Ведь именно они – мощные проводники изменений или преграда на пути. Часто кто-то из топов является инициатором качественного развития компании. Как правило, это люди, преданные компании, ответственные и разумные. Проблемы организации они решают за счет своего времени (включая вечера, выходные и праздники) сил и здоровья. И именно они понимают, что надо что-то менять – компания зашла в тупик, управляемость падает, прошлые методы управления не работают. Впрочем, от топов бывает и сильное сопротивление. Это нормально – значит, они неравнодушны к компании, переживают за нее. Есть энергия – надо только изменить вектор ее приложения: с сопротивления на поддержку. Зачастую это получается. Можно вовлечь многих, но не всех. Бывает, что в ходе развития компании кто-то ее покидает. Стараемся сохранить всех ключевых людей, но выбор за ними.
Все это не случается мгновенно, а создается в пути. Аппетит приходит во время еды :). Часто бывает так, что компания начинает развиваться и рано или поздно упирается в потолок возможностей шефа, его личные и управленческие ограничения, привычки, стереотипы. Например, он лично раздает указания на несколько уровней вниз по иерархии и тем самым нарушает эффективную работу системы, которую выстроила команда. Важно, чтобы шеф тоже активно развивался. Конечно, полезно хорошее обучение, но тут я скорее не об этом. А о работе над собой: как управленцем и как личностью. В формате коучинга и личной психотерапии. Только мягко и гармонично, не ломая себя об колено. Тогда лидер создает в организации поток восходящего развития. Он растет над собой, за ним тянутся топы, далее руководители среднего звена и линейного уровня, а за ними и рядовые сотрудники. Компания и люди в ней расцветают. Собственники и топы порой увлекаются терапевтическим подходом к развитию организаций. Поначалу приглашают оргтерапевта для работы с их командой, а постепенно начинают сами проводить сессии с ней. А потом и с другими компаниями. Получают от этого не только выгоду, но и удовольствие, самореализацию. Практическое задание. Нужно ли вам все это? Готовы ли вы потратить силы и время на рост качества вашей организации?
*** С 16 сентября уже в четвертый раз с 2019 года пройдет курс "Развитие организаций в гештальт-подходе". Группа небольшая, до 25 участников. Места заканчиваются быстро Курс проходит в прекрасном загородном SPA отеле Welna в Тарусе (под Калугой в 2 часах езды от Москвы). В курсе участвуют как собственники бизнеса и топ-менеджеры, так и бизнес-консультанты, коучи, психологи, специалисты других помогающих профессий. Программа, организационная информация и отзывы: https://mrybakov.ru/forms/schedule/gestalt-consulting/.
Если вы хотите участвовать в курсе, напишите на info@mrybakov.ru, расскажите вкратце о себе, и почему вы хотите на это обучение. Отзыв участника курсаСергей Родимов, совладелец нескольких бизнесов в России и Европе
Мне 47 лет, из них я более 25 лет в бизнесе. На сегодняшний день являюсь совладельцем нескольких бизнесов в России и Европе. Также являюсь коучем, модератором Форума встреч и президентом Клуба первых. За 2021-2022 годы прошел курс организационной терапии у Михаила Рыбакова и Ольги Пайвиной.. Основное, что хочу сказать, - я очень доволен, что принял такое решение и участвовал в курсе. Это первое. И второе, что побочным эффектом, который я не мог ожидать, стало то, что я познакомился с двадцатью пятью замечательными людьми из разных уголков нашей страны, которые на сегодняшний день являются моими друзьями. Основной инсайт курса – это замедление, его роль в жизни. И оказывается, что мы меняемся, когда для этого появляется время и место. Пока мы бежим, возможности для изменений у нас нет. Еще инсайтом явилось осознание того, что важность объема подаваемой информации сильно переоценена. Что шеринг в начале и шеринг в конце могут выступать основными инструментами трансформации личности. И удивительно, как руководители, которые пришли такие чопорные, замкнутые, в костюмах, отчасти закрытые, за девять месяцев поменялись, превратились в живых людей, замечающих свои и чужие эмоции. В процессе курса я переоценил роль и значимость психологических процессов, происходящих в бизнесе. То есть всем понятна важность бизнес-процессов, стратегии. Всё это нужно, важно и ценно. Но и психологические моменты: что происходит между людьми, как формируется климат, как формируется корпоративная культура отношения, настроения, - тоже играют важную роль, и я уже в процессе курса начал менять свое поведение внутри своих компаний. Я получил большую осознанность в решениях. Всего-навсего благодаря замедлению. Я не принимаю решения впопыхах, даю себе паузу, даю себе время. Этому я научился на курсе. Теперь я больше вижу, больше принимаю. Понимаю закономерности групповых процессов, цикла контакта, некое различие между людьми. В целом, у меня повысился интерес к психологии, и я стал уделять больше внимания чувствам своих коллег и сотрудников. Курс повлиял на меня, позволил переоценить себя, прежде всего, признать, как есть. Не всегда это было приятно, но это очень близко к правде. Я стал больше слушать, меньше говорить. У меня добавилась скромность, как мне кажется, и стало меньше горделивости. И еще важное открытие: я признал, что психотерапевт может и имеет право работать с компаниями. Ну и, конечно, хотел бы отметить место проведения, где мы восемь раз встречались. Это отель Велна. Это просто космос! Это лучшие бани, лучшие банщики. Это сочетание вековых дубов и таких же сосен. Я не встречал такого нигде. Я восторгался до этого по отдельности дубами и отдельно соснами, а в этом месте они растут вместе. Да и вообще уровень отеля меня впечатлил. Три дня проводимые в этом месте раз в месяц позволяли перезагружаться, снова соединятся с собой и возвращаться в жизнь и бизнес в совершенно другом состоянии.
Я благодарю Михаила и Ольгу за эту возможность, за те знания и навыки, которые я получил. Ну и то, сколько у нас было часов и минут взаимного отдыха, тоже останется в моей жизни. Спасибо! Видео-отзыв Сергея Родимова >>>
Вы читали выпуск № 551.6 от 16.08.2022. Рассылка "Советы бизнес-консультанта" регулярно выходит с января'2007. Полный структурированный архив рассылки >>> Пишите: присылайте нам вопросы по бизнесу и жизни, предложения и пожелания. Мы отвечаем на все корректные письма (это может занять некоторое время). P.S. Вы можете переслать это письмо своим коллегам: бизнесменам и руководителям. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать. Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!
С уважением,
Наши книги (бумажные, электронные, аудио)Книги Михаила Рыбакова и Ольги ПайвинойРазвитие живой компании. Практикум по организационной терапии в гештальт-подходе Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум Стратегия бизнеса: как ее создать и воплотить в жизнь. Практикум Как навести порядок в своем бизнесе. Практикум
Книги Наталии Морозовой
|
В избранное | ||