Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Записная книжка бизнесмена

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка . Подписчиков 99.646 RSS
←   Февраль 2016   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://elena-romanova.ru
Открыта: 02-04-2004
Адрес автора: economics.school.biznotebook-owner@subscribe.ru

Автор
Романова Елена

Статистика

99.646 подписчиков
-1 за неделю
←   Все выпуски   →

Управленческая Школа Инь. Записная книжка бизнесмена Страх в мутной воде 689


Логотип Управленческий Шаолинь
Мы в Facebook Мы в Facebook
Мы Вконтакте Мы Вконтакте
Мы на Professionali.ru Мы на Professionali.ru
Управленческая Школа Инь. Записная книжка бизнесмена
Страх в мутной воде

Здравствуйте, друзья! С вами Управленческая Школа Инь и Романова Елена.

На последней переговорной практике мы решали ситуацию, нередко встречающуюся в компаниях:

К Коммерческому директору обратился Опытный сотрудник с большим стажем работы в компании, финансовые показатели которого в течение долгого периода работы значительно выше плановых показателей. Опытный сотрудник отказывается работать со своим нынешним Менеджером 1 по причине постоянно возникающих разногласий, настаивает на переводе его в другую группу, уверенно обозначает, что хочет перейти к Менеджеру 2, в противном случае готов покинуть компанию.

Опытный сотрудник уже договорился с Менеджером 2 о своем переходе и ждет только официального решения Коммерческого директора. Узнав, что желает уйти сотрудник, выполняющий 50 % выручки группы, Менеджер 1 настаивает оставить специалиста в своем отделе и ничего не менять, в противном случае уволить в воспитательных целях.

Для разрешения ситуации, её герои провели 7 диалогов в различных парах. По окончанию «игры», определили (правда, с оговорками), что проблема, поставленная в ситуации, была разрешена. Да, можно было это сделать лучше. Вот за этим «лучше» мы и охотимся на переговорных практиках.

Чем же полезны переговорные практики?

1. Все участники практик находятся в едином информационном поле, одинаково понимая, диагностируя ошибки и хорошие ходы руководителей, оппонентов. Мы не тратим времени на выяснение, кто и что имел в виду. В этом единстве и чёткости нам помогла информация семинара «Управление и власть» и практика. (Новички быстро адаптируются)

2. Коллективное обсуждение - это зоркость восприятия каждого из группы, плюс понимание сути вопросов каждого участника, их персональный опыт управления и системный подход.

3. У нас всегда есть два вида информации: изнутри ситуации (её героев), которую проигрываем, и снаружи ситуации, когда наблюдающие не вовлечены в неё. Эти две точки зрения удивительно обогащают друг друга, дают новый пласт информации.

4. После обсуждения разрешённой ситуации, мы просматриваем её видео-запись, проверяя себя, всё ли заметили.

В этот раз видео-запись обнажила значительный факт: все диалоги были переставлены местами. То, что нужно было сделать сначала, делалось после. Последние диалоги должны были идти первыми.

Ошибка была допущена в первом диалоге. Она осталась недооцененной героем и потянула за собой цепочку сумбурных решений. В конечном счёте, ситуация была решена только тактически. Стратегически-полезного для компании решения не было сформировано.

Коммерческим директором была заложена ошибка, которую я называю «бомбой замедленного действия». Подобные просчёты кажутся мелкими, незначительными, но в жизни они приносят много хлопот и отбирают силы, покой, лишая равновесия, заставляя руководителя потом поволноваться и потрудиться больше, чем в начале неприятной ситуации.

В этот раз всё было, как обычно. Участники ситуации сами решают, в каком порядке им проводить диалоги. Логика порядка диалогов определяется быстро. В этот раз всё было иначе…

Размышляя над подобным фактом путаницы в диалогах и создании, пусть и отсроченной, но более серьёзной проблемы, я ещё раз утвердилась в ценности своего подхода развития тонких управленческих навыков:

1. Руководитель должен быть тончайшим диагностическим инструментом ситуаций и людей.

2. Как можно меньше прибегать к помощи подручных технических средств (специального диагностического ПО, тесты).

3. Главный диагностический инструмент руководителя – он сам.

4. Развитие руководителя – залог его управленческой компетентности и минимизация управленческих ошибок во всей системе.

5. Руководителю необходимо понимать закономерности, на которых строится сбалансированное управление, и развивать своё чутьё на эти закономерности, повышая свой уровень осознанности.

Персональные трудности руководителя –

создают проблемы в управлении.

В вышеописанной ситуации, ошибку допустил не только Коммерческий директор. Менеджер 1, из страха потерять авторитет, пошёл окольными путями, запутывая себя и других.

Страх не позволил ему быть хорошо настроенным диагностическим инструментом. Его восприятие сузилось, многие важные детали выпали из поля зрения и не были учтены в принятии решения. Страх не был в полной мере осознан, поэтому не позволил выработать собственную чёткую позицию по проблеме и руководствоваться ею. Менеджеру 1 казалось, что он просто хочет добиться своего (как в анекдоте: «Штирлиц стоял на своём, Штирлицу было больно…»).

Страх живёт в мутной воде, где нет ясности. Вода в нашей ситуации стала мутной. В эту воду, попал Коммерческий директор, который тоже, внёс свою помеху, значительно добавив мутности, конечно же, из благих намерений: он домыслил за своих собеседников. Вместо того, чтобы исследовать ситуацию и опираться на факты, он опёрся на свои домыслы.

Запутанное и мутное ещё больше помутнело и запуталось.

Читая эти строки, можно подумать, ах, какие недотёпы руководители. Не будем спешить, принимая во внимание, что читаете вы выжимку из практики, когда всё отвлекающее убрано и сформировано в рассказ о главном.

На деле всё выглядело разумно и компетентно. Чтобы докопаться до простых формулировок, участникам практик пришлось тщательно изучить и своё восприятие при игре ситуации и своё восприятие ситуации в записи, и принять к сведению мнение, видение наблюдающих.

Анализируя проигранную ситуацию, удивляешься, как так получилось не заметить очевидного, не учесть главного, спрятанного в мелочи, погнаться не за тем и так усложнить всё, вместо упрощения. Из маленькой проблемы создать ещё большую, главное сделать второстепенным, а второстепенное – главным.

Хорошо, что это учёба. Как говорил А. Суворов «Тяжело в учении, легко в бою». Тем, кто не боится такой формы учёбы, систематично занимается, делает несомненные успехи в жизни.

Мы всегда рады всем, кто хочет оттачивать своё управленческое мастерство на практиках и семинаре.

Приглашаю вас!

Если вам понравилась эта статья – пожалуйста, поделитесь сейчас этим текстом, или ссылкой, или кнопкой в социальных сетях. Возможно, она заинтересует ваших знакомых, окажет им поддержку и даже поможет в решении важного для них вопроса.

Соцкнопки – внизу и вверху этой страницы. Спасибо каждому.

До встречи!


С уважением, Романова Елена.


Тренинг-игра
«Духовный дайвинг».
Ведет Романова Елена

Семинар
«Управление и Власть».
Ведет Романова Елена

Курс
«Управление и влияние»
Ведётся набор в группу.
Ведет Романова Елена
Наш телефон +7 (903) 25-700-25
Наш e-mail shaolin.kurs@gmail.com
Наш Skype msaer1
Мы в Facebook Мы в Facebook
Мы Вконтакте Мы Вконтакте
Мы на Professionali.ru Мы на Professionali.ru
В избранное