Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Записная книжка бизнесмена

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка . Подписчиков 99.643 RSS
←   Февраль 2016   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://elena-romanova.ru
Открыта: 02-04-2004
Адрес автора: economics.school.biznotebook-owner@subscribe.ru

Автор
Романова Елена

Статистика

99.643 подписчиков
-3 за неделю
←   Все выпуски   →

Управленческая Школа Инь. Записная книжка бизнесмена Баланс в управлении людьми 686


Логотип Управленческий Шаолинь
Мы в Facebook Мы в Facebook
Мы Вконтакте Мы Вконтакте
Мы на Professionali.ru Мы на Professionali.ru
Управленческая Школа Инь. Записная книжка бизнесмена
Баланс в управлении людьми

Здравствуйте, друзья! С вами Управленческая Школа Инь и Романова Елена.

Из письма:

«Для себя хотел понять ехать к вам на семинар или пока не надо. Путь к вам не близкий (из Екатеринбурга). Пока не принял решение. Можно в рассылках побольше рассказать о теме семинара? С уважением, Владимир (предприниматель)»

Главные темы обозначены в названии самого семинара «Управление и власть». Внутри их много под-тем: какова природа власти, каким закономерностям подчиняется управление людьми, критерии этих закономерностей, отклонения от их соблюдения, какие требования диктует природа власти, причины и последствия несоблюдения их и пр.

Одна из под-тем – баланс.

Баланс в разных плоскостях взаимодействия с человеком (информация, опыт, умения, «брать-давать», уважение).

Баланс важен в езде на велосипеде или хождении по канату, в управлении отношениями он менее заметен, но значимость его предельно высока.

Давайте рассмотрим пример: есть руководитель и есть сотрудник, который находится у него в подчинении. Сотрудник хороший (на взгляд руководителя), но в делах «зашивается». Ему необходим помощник. Сотрудник с помощью менеджера по персоналу формирует функционал будущего помощника. Подбирается помощник, начинает работать, но с делами всё остаётся по-прежнему, сотрудник уже с помощником продолжает «зашиваться».

Руководитель видит некомпетентность сотрудника, понимает, что ему нужно учиться. Тот же, этого не видит, не понимает, в чём причина неудач, считает, что с делами не справляется помощник («не тот человек»).

Руководитель готов сам выступить в роли наставника для сотрудника. Сотрудник учиться не хочет, т.к. в этом не видит необходимости.

Уточню, помощник человек подходящий, распоряжения и задачи выполняет чётко и во время, если понимает, что от него требуется… Инициативу ему проявлять не надо, исполнитель хороший. Иногда, сотрудник просит помощника бросить всё и взяться за новые дела. Так происходит постоянно. Клубок запутывается, дела в срок не исполняются. Руководитель сотрудника давит, упрекает, наказывает сотрудника. Сотрудник «переводит стрелки», оправдываясь несообразительностью помощника.

Ситуацию можно рассматривать с разных точек зрения. Мы рассмотрим с точки зрения баланса и отсутствия его.

В сложившейся ситуации есть дисбаланс:

  • Руководитель компетентен в определённых навыках - сотрудник нет.
  • Руководитель организован – сотрудник нет.
  • Руководитель видит, в чём проблема опозданий по срокам и неисполнения задач – сотрудник нет.

У руководителя преимущество по умению организовывать свои дела, диагностике причин проблем, осознанности. Перевес на его стороне.

Что необходимо для восстановления баланса в этой ситуации?

Развить у сотрудника навыки самоорганизации и организации его помощника.

Как это сделать, если сотрудник не видит у себя проблемы, считая причиной проблем свой перегруз и неподходящего помощника? И учиться не видит смысла…

Повысить осознанность у сотрудника, привести его к пониманию причин проблем. Затем, сотрудника можно обучать, развивать его умения… управлять собой и другим (самоорганизации и организации другого). Но сначала повысить

Осознанность и понимание

Помочь сотруднику осознать, что происходит, почему это происходит и понимание, как это можно исправить. (Конечно, учиться…)

Как будем это делать? Повышая осознанность вопросами. Например, так.

А. Сначала определяются критерии качества, количества и времени готовности результата (если их нет), требуемые от сотрудника.

Знает ли их сотрудник? (если не знает - исправить этот пробел)

Если знает, то спрашиваем:

1.С чем связано ухудшение качества/количества/почему не успевает по времени? (как сотрудник думает...)

2. Как сотрудник ставит задачи своему помощнику по качеству/количеству/времени? (прямая речь, пусть приведёт пример, руководитель оценивает правильность)

3. Понимает ли сотрудник, как связан результат с постановкой задачи? Как? (Как влияет постановка задачи на результат?)

4. Зачем, для чего сотрудник ставит такую задачу (из жизни берём что-то, чтобы понять, как человек понимает то, что он делает)

5. Как влияет эта задача на другие процессы, результаты, задачи, как она с ними связана?

6. Каковы будут последствия ошибок в этой задаче, как это повлияет на другие задачи, процессы и пр.?

7. На что надо обратить внимание, чтобы избежать этих последствий (негативных)?

8. Какие есть точки контроля у сотрудника в поставленной задаче помощнику? Зачем они нужны? (время, количество, критерии качества)

9. Понимает ли сотрудник, что правильно поставленная задача - это 50% успеха её исполнения, хорошего результата? Как это… (пусть развернёт своё понимание)

10. Вторые 50% успеха исполнения поставленной задачи - это контроль. (пусть опишет своё понимание, а мы уточняем…)

11. Как сотрудник контролирует помощницу? (пусть расскажет) По каким критериям? Есть ли какая-то система в его контроле? Какая…

Б. После каждого ответа делаем выводы: «значит, надо знать/учиться»; «когда нет понимания, значит, надо учиться»; «понимаешь недостаточно хорошо/точно/правильно/развёрнуто/детально»... Руководитель в корректной форме обнажает недостаточность управленческой компетентности сотрудника.

В. Далее спрашиваем:

12. Как можно получить необходимый результат руками другого человека (помощника), если для него:

- не обозначаются (неизвестны) критерии качества, количества, временные рамки,

- если нет понимания, зачем это надо делать ни у сотрудника, ни у помощника,

- если нет понимания, как влияет и на что влияет качество и время выполнения задачи,

- если нет чёткого контроля…

С. Подводим итог. Никак. Плохо. К этому моменту (с нашими чёткими комментариями) у сотрудника должна сложиться ясная картина, в чём заключается проблема – у него есть трудность с постановкой и контролем задач (делегированием, организации работы помощника). Значит, надо повышать свою управленческую компетентность.... Учиться, учиться и учиться, как завещал дедушка Ленин.

Д. Главный вопрос к сотруднику: Готов ли он учиться?

Вот к этой готовности мы и пробирались. Через вопросы, которые выстраиваются в логическую цепочку, мы восстановили информационный баланс. Понимание и осознание перетекли через вопросы к сотруднику, т.е. мы актуализировали у него необходимость повышать управленческую компетентность в совершенно конкретном объёме (теме, вопросе).

Дополнения.

Если у вас есть трудности в умении повышать осознанность и понимание сотрудников, не расстраивайтесь. Во-первых, этому можно научиться. Во-вторых, сначала попробуйте разобрать себя и свою деятельность по этим вопросам, ответьте на них. После этого вам станет более понятно, как вести подобный диалог с сотрудником...

Если вы считаете, что подобные диалоги занимают слишком много времени, то:

1. У вас неточное представление об управлении людьми. Потому что, управление людьми занимает почти всё время.

2. Ваше умение повышать осознанность сотрудников требует развития. Это необходимо уметь делать точно, легко и непринуждённо, в любой подходящей ситуации, не упускать ни одного момента.

В данной ситуации с сотрудником есть ещё несколько точек дисбаланса: борьба-сотрудничество, усиление и ослабление… Но об этом лучше поговорим на семинаре. Регистрируйтесь.

В следующий раз…

Ждите продолжение дневника проекта. Часть 6.

Если вам понравилась эта статья – пожалуйста, поделитесь сейчас этим текстом, или ссылкой, или кнопкой в социальных сетях. Возможно, она заинтересует ваших знакомых, окажет им поддержку и даже поможет в решении важного для них вопроса.

Соцкнопки – внизу и вверху этой страницы. Спасибо каждому.

До встречи!


С уважением, Романова Елена.


Тренинг-игра
«Духовный дайвинг».
Ведет Романова Елена

Семинар
«Управление и Власть».
Ведет Романова Елена

Курс
«Управление и влияние»
Начало 17 ноября, 2014 года.
Ведет Романова Елена
Наш телефон +7 (903) 25-700-25
Наш e-mail shaolin.kurs@gmail.com
Наш Skype msaer1
Мы в Facebook Мы в Facebook
Мы Вконтакте Мы Вконтакте
Мы на Professionali.ru Мы на Professionali.ru
В избранное