Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Записная книжка бизнесмена

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка . Подписчиков 99.647 RSS
←   Февраль 2016   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://elena-romanova.ru
Открыта: 02-04-2004
Адрес автора: economics.school.biznotebook-owner@subscribe.ru

Автор
Романова Елена

Статистика

99.647 подписчиков
-1 за неделю
←   Все выпуски   →

Управленческая Школа Инь. Записная книжка бизнесмена Баланс: без желания пользу не получить 688


Логотип Управленческий Шаолинь
Мы в Facebook Мы в Facebook
Мы Вконтакте Мы Вконтакте
Мы на Professionali.ru Мы на Professionali.ru
Управленческая Школа Инь. Записная книжка бизнесмена
Баланс: без желания пользу не получить

Здравствуйте, друзья! С вами Управленческая Школа Инь и Романова Елена.

Из письма:

«… И очень хочется узнать мнение по такому вопросу. Компания ставит цели обучать, сотрудник ежемесячно должен проходить 16 часов обучения в месяц - в свои выходные дни. Это никак сотруднику не оплачивается. На фоне сокращения сотрудников и зарплаты нарастает негатив к обучению.

Как можно тренеру сделать так, чтобы ходить к нему на обучение хотели (ведь понимаем, что опыт и профессионализм, его уровень быстро не изменить)... С уважением, Юлия»

Не все люди хотят учиться, поэтому им надо помогать захотеть учиться.

Когда работала в компании внутренним тренером, постоянно сталкивалась с подобным нежеланием учиться у коллег. Новички приходили на обучение, потому что их «загоняли» туда. Старички наотрез отказывались, пока их тоже не «загоняли» силой на мероприятие. Негатива было море.

Это целая тема для тренера (и руководителя) – нежелание сотрудников учиться. Она требует особого внимания и подхода. Кропотливо работала при каждом удобном моменте с нежеланием учиться и в группе и с отдельными лицами.

В группе всегда сложнее работать с мотивацией, в ней размывается персональное мнение каждого, превращая группу в единый организм, который, если сопротивляется обучению, то делает это целиком, мощно. Кто вначале был согласен с обучением, становится несогласным, поддерживая всех остальных. Только достучавшись до сердец, пробудив осознанность, можно вовлечь и группу, и отдельного человека в интерес к обучению.

Сама знаю, как не просто обучать и тренировать людей, когда они всем своим видом выражают недовольство происходящим. Часто работаю с этой темой/запросом у тренеров и руководителей в индивидуальном порядке. Недовольство людей разрушает целые проекты, компании, страны и отдельного человека, против которого оно направлено. Необходимо мочь его нейтрализовать и трансформировать в положительную энергию согласия и сотрудничества.

Для меня всегда было важно заинтересовать людей в том, что делала сама. Показать все уровни пользы обучения, очевидные и не очевидные. Поэтому, любой материал адаптировала под нужды людей. Не только под те, которые есть у них на работе, а под те, которые у них встречаются после рабочего дня. Адаптировала и соединяла с жизнью. Даже сейчас, открытый семинар «Управление и власть» полностью адаптирован и полезен в любой сфере жизни, т.к. базируется на фундаментальных принципах устройства жизни (баланс, иерархия, борьба, единство и др.)

У каждого человека есть свои трудности, которые имеют в своей основе человеческий фактор, отношения в системе «человек-человек», с другими, с собой, с большими системами. Для преодоления таких трудностей нужны внутренние ресурсы, зрелость, понимание, видение. На обучении всегда происходило расширение границ картины мира у участников, это мотивировало их осваивать новые навыки, которые помогали им справляться со своими ограничениями, трудностями. В результате, человек по-новому проявлял свою эффективность во всех областях жизни.

Думаю, каждый знает на своём опыте, когда получается что-то, всегда возрастает интерес к жизни. Человек, получив на первом обучении (или в индивидуальной беседе) ответы на его внутренние вопросы, получив первые желаемые результаты, далее проявлял устойчивое желание учиться. Людям хотелось узнать и уметь больше, больше и больше. Так устроен человек. Этот принцип и желание учиться, нужно оживить, запустить, активизировать.

Порой, меня просят: «Дайте технологию, как вовлекать в обучение». Затрудняюсь дать. Не потому, что у меня её нет, а потому что… Как бы это коротко объяснить…

Понимаете, нежелание учиться у сотрудников это проблема не столько сотрудников, сколько тех, кто их обучает. В своей основе она не столько технологичная, сколько мировоззренческая, коммуникационная, личностная. Что-то не даёт обучающему стать ближе к другим. Что-то не пускает его (тренера, руководителя) понять, почему они (сотрудники) себя ведут так, и как с этим «так» взаимодействовать.

Иногда обучающий, тренер, руководитель сам не осознаёт, что внутри него самого, есть что-то, что не пускает разбудить в людях интерес к обучению. Может не хватать спонтанности, основанной на понимании закономерностей жизни. На одной техничности далеко не уедешь…

И всё-таки, мы вернёмся к рациональной, техничной стороне обучения.

Давайте, Юлия, разберём Ваш вопрос, исходя из той информации, которую Вы обозначили в письме.

«Компания ставит цели обучать, сотрудник ежемесячно должен проходить 16 часов обучения в месяц - в свои выходные дни».

Представим, что у нас с Вами консультация по скайпу и я задаю Вам вопросы, для прояснения полной картины, сложившейся у вас в компании для Вас и для меня. Ответы на эти вопросы, помогут Вам обнаружить, где есть пробелы или откровенные ошибки:

  • Компания ставит такую цель перед сотрудником в лице кого? (непосредственного руководителя, директора, тренера…)
  • Кто должен ставить эту цель и почему? Кто ставит цель, тот и отвечает за мотивацию к обучению. Может ли он отвечать за мотивацию сотрудников, есть ли у него время, желание, умение мотивировать?
  • Что именно будет изучать сотрудник: продукт, технологию продаж или тонкости коммуникации? 
  • Как связано освоение этих тем с результатом его труда и зарплатой?
  • Достаточно ли хорошо доведено до сотрудника понимание, что без обучения, качественной и квалифицированной работы быть не может?
  • В каком виде доведено это понимание?
  • Проверено дли это понимание сотрудника?
  • Каким образом оно проверено?
  • Нужно ли ещё что-то сделать в этом направлении?
  • Как и кто понимает, что сотрудник понял, что без обучения он не может работать в компании, на этой должности, с такими условиями?
  • Если такого понимания нет у сотрудника, кто работает с его пониманием, осознанием теперь?
  • А кто должен работать?
  • Доведена ли до понимания сотрудника связка: зарплата – качественная работа, качественная работа – в результате компетентности, компетентность в результате обучения и накопления опыта?
  • Ещё раз: как и кто оценивает/понимает осознание сотрудником выше перечисленных причинно следственных связей? Кто работает с этим осознанием сотрудника?
  • Если у сотрудника подобное понимание есть, как исследуются его возможные персональные препятствия/негативный настрой в обучении?
  • Каким образом эти препятствия обнажаются или необходимо ждать, пока они сами всплывут в процессе обучения?
  • Кто и как работает с этими препятствиями?
  • Знает ли сотрудник, почему он должен учиться в свои выходные?
  • Есть ли аргументы в пользу этих условий у компании и у тренера, кроме, как «у нас так принято» или «так решил директор»? Назовите их.
  • Даже, если это единственные аргументы, знал ли о них сотрудник в самом начале, когда его принимали на работу?
  • Получал ли, его руководитель согласие сотрудника на такой режим обучения?
  • Кто и как работал с этим согласием?
  • Что можно сейчас сделать, как можно до сотрудников довести аргументы?
  • Кто это должен делать (непосредственный руководитель или...)?
  • Как формируется лично ваше согласие, от чего оно зависит, как на него положительно повлиять?
  • Как формируется согласие сотрудников, из чего оно состоит, как на него можно повлиять?

Чтобы оно было серьёзным и осознанным в полной мере… Понимание природы своего согласия, позволяет вам более успешно формировать/зарождать согласие другого человека...

«Сотрудник ежемесячно должен проходить 16 часов обучения в месяц - в свои выходные дни. Это никак сотруднику не оплачивается».

Чтобы решить этот вопрос, компания и её люди должны правильно понимать ситуацию, доводить это понимание до каждого.

Обучение всегда стоит денег. Это не сотруднику надо оплачивать обучение в выходной, а сотрудник должен оплачивать обучение. Повышение квалификации стоит дорого для компании! Сотрудник в свой выходной не работает, а совершенствуется, т.е. получает то, что навсегда останется с ним: знания, умения, навыки. Бесплатно для него.

Повышение компетентности сотрудника это его удорожание на рынке труда. Компания за это удорожание должна получать что-то в ответ от сотрудника – или сотрудник оплачивает своё обучение, хотя бы частично, или получает прибыль с работы этого сотрудника. Соблюдение баланса обязательно.

Иначе, работодатель всегда будет «загонять» на обучение и не мочь получить результата, а сотрудники будут всё время недовольными, что их заставляют учиться. Непонимание сути и положения вещей порождает вечную проблему мотивации.

«На фоне сокращения сотрудников и зарплаты нарастает негатив к обучению».

  • Т.е., сотрудники не ценят, что они остаются в компании работать и у них, пусть и сокращённый, но будет гарантированный доход, плюс БЕСПЛАТНОЕ обучение?
  • Как и кто работает с формированием отношения к тем ресурсам, которые компания предоставляет сотруднику взамен на его вклад в общий результат?
  • Нужно ли/можно ли, что-то подправить в этой работе?

Не умение ценить - это личностные качества человека, с которыми, иногда ничего сделать не получается, а иногда очень даже получается. Сотрудников необходимо воспитывать.

Конечно, с «фоном» всегда надо работать. Психологическая обстановка в компании, особенно в трудные времена, это ресурс, который не менее важен, чем прибыль. Этот ресурс необходимо укреплять отдельной систематичной работой.

«Как можно тренеру сделать так, чтобы ходить к нему на обучение хотели (ведь понимаем, что опыт и профессионализм, его уровень быстро не изменить)…»

Как вы уже поняли, формирование желания учиться – это тонкая и масштабная работа. Она начинается при приёме сотрудника на работу (обязательные условия приёма: только с обучением в выходные), продолжается, пока человек осваивается и работает, когда до него доносят ценности и смысл обучения, ценности компания и квалифицированного труда.

Другими словами, с людьми надо разговаривать, выстраивать отношения, общаться, чтобы сформировать стойкое желание и необходимость учиться, обогащать их жизненный опыт примерами (учиться ли их непосредственный руководитель, чему и как учиться директор, тренер и другие), развивать осознание необходимости учиться. Само по себе такое желание может не возникнуть.

Друзья, может быть, пришла пора и нам с вами позаниматься?

Давайте в феврале-марте запланируем мастер-класс? Давно мы не встречались. Готовьте ваши вопросы и сложности в мотивации, управлении, контроле сотрудников и коллективов.

А я посмотрю, какие дни у меня свободные и напишу дату мастер-класса. Давайте извлекать пользу из наших трудностей и возможности поработать вместе над ними.

Если вам понравилась эта статья – пожалуйста, поделитесь сейчас этим текстом, или ссылкой, или кнопкой в социальных сетях. Возможно, она заинтересует ваших знакомых, окажет им поддержку и даже поможет в решении важного для них вопроса.

Соцкнопки – внизу и вверху этой страницы. Спасибо каждому.

До встречи!


С уважением, Романова Елена.


Тренинг-игра
«Духовный дайвинг».
Ведет Романова Елена

Семинар
«Управление и Власть».
Ведет Романова Елена

Курс
«Управление и влияние»
Ведётся набор в группу.
Ведет Романова Елена
Наш телефон +7 (903) 25-700-25
Наш e-mail shaolin.kurs@gmail.com
Наш Skype msaer1
Мы в Facebook Мы в Facebook
Мы Вконтакте Мы Вконтакте
Мы на Professionali.ru Мы на Professionali.ru
В избранное