Тонкие срезы информации

Здравствуйте! С вами Управленческий Шаолинь и Романова Елена.

Сегодня выпуск длинный. Родился он, так сказать, благодаря полученным впечатлениям. Устраивайтесь поудобнее, оторвитесь от суеты внешнего мира и – читайте!

Как-то приятель позвал вместе с ним поучаствовать во встрече одного серьёзного бизнес-клуба:

- Там руководители будут решать управленческие задачки, кейсы. Хочу посмотреть, как это всё организовано, может, что возьму для себя. – Он всегда был неравнодушен ко всякому обучению и следил за появлением новых «фишечек», усовершенствовал их и внедрял в свою компанию. – Тебе это точно будет интересно. Потом обсудим. Пойдём, а?!  

Я согласилась, тем более этот вечер у меня был свободным, а наши с ним обсуждения по вопросам управления бизнесом всегда были очень интересными. Ему нравилась та концепция обучения, которую проводила я, и он готов был обсуждать все насущные вопросы в плоскости этой концепции.

Участников на встрече было человек где-то 60-70. Нас разделили на группы по 6-8 «руководящих морд» (как любил пошутить мой приятель). И всем группам дали один и тот же кейс. Его рассказывала молодая девушка, что называется «душераздирающая история из жизни».

В компании есть руководитель отдела продаж, в подчинении  у него 3 человека. Это активный мужчина, лет 35-ти. С активной жизненной позицией, выражающий желание работать и получать результат. Какой-то предыдущий опыт, необходимый для его работы в компании, у него был. Какие-то дипломы, личная профессиональная история. В общем, с точки зрения подготовки, опыта и имиджа всё замечательно. «Понтов предостаточно, чтобы принять на работу» - шепнул мне на ухо приятель. - Я бы тоже «купился» и захотел такого в свою команду».

Задача руководителя была развить, только-только нарождающийся отдел продаж. Компания продаёт новое техническое решение и ПО в области компьютерных коммуникаций (видео-конференции и пр.).  В общем, жизнь началась!

Этот руководитель организовывает бурную деятельность на протяжении целого года среди всех подразделений компании. Маркетологи создают презентации для него. Технические специалисты дорабатывают продукт. Опять же, маркетологи вместе с техническими специалистами готовят объёмное техническое описание.  Проводятся обучающие и промо-вебинары. Наш продажник весело и бойко бегает по коридорам компании, раздавая всем задания, с завидной периодичностью заскакивает к собственнику в кабинет и с жаром объясняет тому, почему не идут продажи: маркетологи мышей не ловят, специалисты не докрутили ПО, юристы плохо и медленно проверяют договора.

Собственник поддерживает требования продажника («Ну, да! - шепчет приятель. – Чувак-то понтовый! Знает, что требовать»), раздаёт указания всем отделам. Люди в мыле, только и бегают отчитываются. Совещания, как толстый пирожок, напичканы взбучками подразделений за то, что не помогают нашему продажнику. А что? Всё верно, всё по делу. Без хорошо поданного и организованного процесса продаж продавать продукт неудобно. Собственник это понимает хорошо. Не первый год в бизнесе и не одна успешная компания за его плечами работает. Не мальчик, в общем, вокруг пальца его не обведёшь.

В общем, пыль до потолка. Кипит работа. В конце года собственник, желая подбить финансы (этот бизнес он инвестировал сам за счет другого своего бизнеса), начинает изучать состояние продаж. На вопрос участников клуба, а почему не раньше это сделали, девушка мнётся и отвечает: «Так получилось». Действительно, так бывает и не редко. Даже в очень хороших и серьёзных компаниях. У нас и в стране частенько «так получается». Спохватываемся, когда заканчивается последний мешок денег, вкладываемый в перспективный проект.

Итак, собственник берёт цифры продаж и… О, ужас! Продажи находятся на нестерпимо унизительно-низком уровне, и деятельность всей компании убыточна. Закрыть её можно хоть завтра.

На ковёр вызывается руководитель отдела продаж и с него требуются объяснения, как такое могло случиться. Продажник, как повстанец, рвёт на груди тельняшку, давая понять, что «Врагам не сдаётся наш гордый «Варяг»», красочно рассказывая, как он боролся с проблемами в компании, как ему никто не помогал (практически, сирота), как его все подводили, как он продавал «дерьмо»-продукт и как нелегка доля руководителя. А кому на Руси жить хорошо? В общем, похоже, парень целую поэму сочинил на тему «Как я провёл год в компании».

Что остаётся собственнику? Он суёт под нос продажнику невыполненный план и «вдруг» обнаруженные показатели KPI (ключевые показатели эффективности) за весь год работы. На что наш продажник быстро и уверенно реагирует: «Ну, вы же видели сами, как обстоят дела. Я-то тут причём?»

Собственник, с посеревшим лицом, хватается за сердце. Такой ответ любому, как нож в спину.

В общем, я постаралась передать вам дух описанной ситуации. Девушка рассказывала с волнением и видно, что ей было не всё равно, как компания будет выкарабкиваться из всего этого. Все участники бизнес-клуба разом посчитали себя умнее это собственника из кейса, зашумели, закритиковали его «а куда он смотрел?» и стали решать кейс, дабы рассказать, куда же надо смотреть.

Вопросы к кейсу были классические, народные: Что делать? И – кто виноват? Последний был сформулирован немного иначе, типа: «В чём была ошибка собственника?» И так понятно, низкий контроль приводит к подобным казусам, они же и заставят вытащить, совсем последний, мешок денег, чтобы помочь захромавшему, на обе ноги, бизнесу.

Под «что делать» подразумевалось следующее: «Что нужно сделать, чтобы подобное не повторялось?» Итак, два вопроса, которые должны определить судьбу истории в кейсе.

Началась работа в группах. Мы с приятелем умышленно разошлись в разные группы, чтобы получить большего объёма информацию. Конечно же, в своей группе я не стала говорить, чем занимаюсь. А это особо никого не волновало. Все хотели высказаться, т.к. у каждого уже было решение. Поэтому мне не составляло труда просто наблюдать за тем, что происходит. Нам дали 45 минут на обсуждение.

Ровно полчаса группа обсуждала, чем хороша система оценки KPI, как вести расчет и хранить данные по показателям деятельности (KPI), как собирать статистические данные для анализа, а так же, как автоматизировать сбор этих данных из управленческой учетной системы для расчета KPI, и как проводить автоматический расчет премиальной части оплаты труда. В общем, это хороший инструмент и обсуждение было интересным. Но…

Проблема в кейсе лежит в плоскости «человек-человек», а не «человек-система оценки/ПО или прочее». Интересно, кто-то из группы вспомнит или заметит это?

Через эти же полчаса, приятель отозвал меня в сторону хлебнуть чайку и  весело спросил: «У тебя тоже бредят на тему «панацея от всех бед КиПиАй»?  Я кивнула головой. В этот момент к нам подошли участники из других групп, обсуждая еще какое-то ПО для управления подобными проблемами из кейса. Приятель, услышав их диалог, хитро мне подмигнул, отхлебнул чай из стаканчика, шепнул: «Все, как один!» И, кивнув, убежал к своей группе: «Я поскакал. Там много такого же интересного». (Слово «такого же» он выделил с особым сарказмом).

Последние 15 минут моя группа обсуждала, как надо ставить задачи, как проверять выполнение. И всё это говорилось на уровне техник и приёмов. Время закончилось, группы стали представлять свои решения. Девушка, что рассказывала кейс, слушала внимательно, но от предложенных решений лицо её не становилось радостнее.

После всех кейсов, встал мой приятель, а он умеет быть въедливым и вредным, ехидно всем сообщил, что у него есть два вопроса.

Для зала: «Нравится ли им самим, то решение, которое они предложили? Готовы ли они подписаться на то, чтобы при помощи найденного решения встать к станку, т.е. пойти в эту компанию и начать решать эту задачку, довести её до нужного результата? Готовы ли они гарантировать, что именно это решение никогда не допустит подобных казусов?»

Для девушки: «Было ли что-то в решениях групп, от чего у неё ёкнуло сердце, и она поняла – вот оно?»

Зал взорвался. Кто-то начал кричать, что это провокация: «Речь шла не об этом!» Кто-то сидел и зло молчал, нутром чувствуя, что все решения – скольжение по поверхности. То, что я называю подводными камнями, рифами или скрытыми течениями, осталось нетронутым.

Девушка, услышав вопрос, смутилась, пожала плечами и стала что-то сумбурно, оправдываясь, говорить: «Можно и так попробовать и так… А вот это мы делали… С этим надо поработать… Это доработать, протестировать… подумать… подогнать».

В управлении людьми решение всегда однозначно! Понимаете, нет там такого – «мы подумаем», «доработаем», «протестируем». Там всегда есть однозначное и простое решение, диагностика: «Дела ищешь или от дела рыщешь».

Зал гудел. От размытости ответов и мертвых инструментов стало душно… Захотелось уже всё завершить. Однозначности никто здесь не искал. Кто-то о ней не задумывался…

Помните, в фильме «Тот самый Мюнхаузен» с Янковским в главной роли, в конце фильма, когда Мюнхаузен собирался лететь на пушечном ядре на Луну, он кричал Марте: «Не то! Не то говоришь!» А она ему про то, как его любит, как будет скучать, как будет его не хватать. Мюнхаузен в ответ Марте: «Всё не то!» И после третьего раза она выкрикивает: «Тебе положили сырой порох!»

Вот и в этом жизненном кейсе есть «сырой порох»: есть тот, кто его намочил, подложил, и тот, кто не желает, чтобы собственник «долетел» до своей Луны, до своей цели. Это тонкая информация, она неочевидна. Если не знаешь её природы, проскочить мимо можно легко. Создав на своём пути новые проблемы, цепляясь за новые технологии и приёмы.

А все рассуждали о новейших модификациях пушки, как ею управлять, как лучше произвести выстрел и, как лучше лететь на ядре. Всё глубже и глубже закапываясь совсем не в том направлении. Сколько потеряно сил!

Вот я и задумала снова набрать группу Повышения предпринимательского мастерства (ППМ) для: оттачивания навыков предпринимателей обнаружения тонких срезов информации, принятия точных решений, обнаружения подводных камней в бизнесе, формирования команды, совершенствования управленческого мастерства. Всё это способствует развитию бизнеса и повышению качества жизни. После этого курса вы будете другим человеком.

1. Будет сформирована закрытая группа (от 5 до 12 человек). Это будет уже 4-я группа (с 2007 года). Об этих группах я не пишу в рассылках и статьях, т.к. эти знания не для широкого круга.

2. Занятия платные. Будут проходить дистанционно, через скайп-конференцию (без видео – это необходимое условие, почему именно так, узнаете чуть позже).

3. Периодичность занятий 2-4 раза в месяц (еженедельно) по 2-4 часа. Минимальная длительность – полтора года со всеми каникулами, отпусками.

4. Начало занятий – конец ноября.

5. Занятия постоянные, что приучает к дисциплине и позволяет развивать устойчивые навыки видения, понимания, управления тем, что было до этого скрыто от вашего внимания.

Пока я готовлю на сайте страницу описания этого курса, вы уже можете присылать свои заявки:

1. Если мы с вами знакомы, пишите мне на мой ящик о своём намерении заниматься.

2. Если мы не знакомы, пишите через форму обратной связи (кто вы, из какого города, возраст, род занятий). Сразу же с вами свяжусь. http://elena-romanova.ru/napisat-nam/

… Когда мы вышли из бизнес-клуба, приятель замурлыкал: «Ну, как я их расшевелил вопросами?»

- Да, получилось у тебя. – Задумчиво протянула в ответ. Я всё еще была под впечатлением, как люди тратят силы на собирание ненужных знаний, инструментов, пытаясь их пристроить к делу, что-то решить при помощи них, не понимая главного. Сколько лишних сил они потратят, изучая это, чтобы, применяя, понять, что все проблемы бизнеса лежат в системе «человек-человек».

- А ты бы, какие вопросы задала? – активничал приятель. - Ну, поделись. Я ведь знаю, у тебя в запасе всегда есть что-то простое, но убойное…

Наше обсуждение началось…

Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег или друзей, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему это письмо.

Также Вы можете рекомендовать эту публикацию в социальных сетях, нажав на кнопки внизу данного письма (справа, в нижнем углу две большие синие кнопки).

Всегда рада долгосрочному и взаимовыгодному сотрудничеству.