Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Управление "под микроскопом"

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Идеи для бизнеса и инвестиции" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Февраль 2009   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
Автор
Галина Жукова

Статистика

1.533 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Управление "под микроскопом" Выпуск 30. Типичные ошибки начинающего руководителя. Ч.3


<>Клуб Развития Менеджеров

 

 Рассылка Галины Жуковой - лицензиата Таллиннской школы менеджеров Владимира Тарасова

УПРАВЛЕНИЕ "ПОД МИКРОСКОПОМ" 

www.KRMasters.ru

Почему в логотипе КРМ бамбук?    Мышь    Фрукты   Почему в логотипе КРМ бамбук?
Посмотреть программы семинаров Г.Жуковой                       
Заказать семинар в открытом или корпоративном формате

Выпуск 30. Типичные ошибки начинающего руководителя. Часть 3.

Мы продолжаем наблюдать и анализировать реальные диалоги менеджеров по теме все той же ситуации. И еще раз посмотрим на ошибки руководителя, заключающиеся в неумении разглядеть те роли, которые складываются в процессе диалога с подчиненным, и управлять этим ролевым распределением. В том числе – неумение увидеть отклоняющееся поведение подчиненного и неумение вовремя наказать за это отклонение.

… Об отклоняющемся поведении и санкционировании подробно можно будет узнать на вебинарах (семинарах он-лайн) цикла «Управление подченинными – 8 ступеней мастерства», которые будут проходить в марте (подробно – на сайте www.KRMasters.ru  - в разделе «Вебинары»). Запись по адресу germiona@krmasters.ru

Вебинары будут проходить по понедельникам (2, 9, 16, 23, 30 марта), с 19 до 21 часов (по московскому времени) в он-лайн режиме. Темы вебинаров:

2 марта. Механизмы снижения затрат на управление. Функция руководителя 1: разработка порядка. Порядок, беспорядок и дезорганизация. Дисциплина.

9 марта. Функция руководителя 2: доведение порядка до сведения подчиненных. Лично, опосредованно и обезличенно. Функция руководителя 3: контроль соблюдения порядка.

16 марта. Функция руководителя 4: санкционирование. Наказание и поощрение.

23 марта. Преодоление отклоняющегося поведения подчиненных.

30 марта. Рациональное и иррациональное управление. Экология увольнения.

 

А теперь продолжим. Итак, ситуация уже знакома тем, кто читал предыдущие выпуски.

Менеджер компании «Альфа» Виктор работает в компании более 6 лет. За это время у него сложились хорошие отношения и с коллегами, и с руководителями. Виктор был сильно удивлён, когда на одной из планёрок ему объявили о назначении его на должность руководителя группы. С тех пор в подчинении у Виктора оказалось 6 человек, которых он отлично знал и с некоторыми даже сложились крепкие дружеские отношения.

Сотрудники группы были рады смене руководителя, тем более что у двух опытных коммерсантов Дмитрия и Александра отношения с бывшим руководителем были напряжённые, дело даже доходило до откровенных конфликтов. Виктор, приступив к исполнению обязанностей на новой должности, произвёл некоторые перестановки в группе. Заместителем он назначил своего подчиненного и по совместительству друга — Дмитрия, который, не смотря на разногласия с бывшим руководителем, был коммерсантом со стажем. С момента нового назначения в адрес Виктора со стороны менеджеров группы начали поступать частые просьбы об отсутствии на рабочем месте для решения личных вопросов. Ситуация начала выходить из-под контроля руководителя группы.

Дело дошло до того, что коммерсант Александр неоднократно самовольно уходил с рабочего места без объяснения причин, поставив руководителя Виктора перед фактом. Коммерсант Дмитрий, так же злоупотребляя доверием к себе, использовал любую возможность для отсутствия на рабочем месте. Более того, являясь заместителем руководителя группы, он не оказывал ему поддержку в рабочих вопросах и даже, наоборот, оспаривал все его действия и выносил на обсуждение с другими коммерсантами в группе. Виктор, понимая, что его подчиненные не воспринимают его всерьез как руководителя, намерен разобраться в данной ситуации.

 

Теперь – выдержки из третьего диалога по этой ситуации. Наблюдаем за тем, как ловко подчиненный навязывает не очень симпатичные роли своему руководителю. Кстати, если подчиненный проверяет руководителя на прочность, позволяя себе подобные «вольности», то это означает, что руководитель еще не поднялся на 1 ступень управленческого мастерства. И просто надо учиться. С другим руководителем, который твердо стоит на 1 ступени или выше, этому подчиненному даже в голову не придет вести себя подобным образом. Значит, такой разговор возможен только с руководителем на 0 ступени. Таких руководителей очень много. Давайте попробуем найти такие реакции руководителя на подобные действия подчиненного, которые и конкретную ситуацию разрешат, и продвинут руководителя в сторону 1 ступени…

 

В. – … Вот смотри – нет тебя на рабочем месте. Причем, большое достаточно количество времени…. Давай прикинем, точнее, ты мне скажи, какие минусы есть в том, что тебя нет на рабочем месте?

А. – Какие минусы?

В. – Для компании.

А. – Ну ты начальник, ты и скажи, какие минусы. Ты у нас самый умный…

Как отреагировать руководителю на такую реплику? Вопрос непростой.

  1. Понятно, что с такой реплики вряд ли подчиненный начнет разговор… Значит, в течение предыдущего разговора (или разговоров) стало ясно, что руководитель еще на 0 ступени, и позволяет подчиненным выходить из роли подчиненного вполне безнаказанно. Мы детально рассматривали этот процесс в предыдущем выпуске. Важно, что такие фразы – показатель не столько наглости сотрудника, сколько показатель уровня управленческого мастерства руководителя. Надо учиться, пересматривать свою картину мира, отрабатывать необходимые навыки, а не просто злиться на подчиненных.
  2. Какое ролевое распределение задается такой репликой? Что она, по сути, означает? Примерно следующее: ты тут никакой не руководитель, твои распоряжения никто не выполняет, тебе надо – ты и делай. Роль «самый умный» означает, естественно, не уровень интеллекта, а то, что называется «назвался груздем – полезай в кузов». Помимо этого, подчиненный пытается захватить роль «хозяина» в виде роли «определяющего регламент разговора».
  3. Что делать? Думаю, что технология действий в подобной ситуации могла бы быть примерно следующей: 1. Остановиться. Ни в коем случае не пытаться сразу отшутиться или продолжать разговор по делу как ни в чем не бывало. Нельзя делать вид, что все в порядке. Пауза может длиться долго. Можно молча (доброжелательно, как на неразумного ребенка) смотреть на подчиненного. Если авторитет и сила у руководителя хоть какие-то есть, то может произойти следующее: подчиненный почувствует, что перегнул палку, и начнет сам выкручиваться и оправдываться, а то и извинится. Или как минимум – смутится (даже если не покажет этого) и продолжит разговор по делу. Он же понимает, пусть даже подсознательно, что так нельзя разговаривать с руководителем. В принципе. С этим – можно, но в принципе нельзя. Такой паузой можно вернуть ситуацию в нужное русло, в нужные роли, если эту паузу верно выдержать. Если сил маловато, и самому трудно эту паузу держать, если «болезнь» сильно запущена, то надо заготовить следующий шаг. Чтобы достойно прервать паузу самому, когда уже терпеть нет сил, а подчиненный спокойно молчит дальше. Тогда переходим ко 2 шагу. 2. Просим подчиненного объяснить свои слова. Спокойно и доброжелательно для начала. Например: «Объясни, пожалуйста, что ты имеешь в виду» или «Ну-ка, расскажи, что ты этим хочешь сказать». И далее – вопросами, подсказками, «не нытьем, так катаньем» ведем разговор  в эту же сторону до тех пор, пока не почувствуем, что подчиненный «спекся» - ему точно некомфортно и стыдновато. Мягко фиксируем ситуацию, например, шуткой, только после этого даем подчиненному «спасти лицо», и только после этого двигаемся дальше по нужной теме. Теперь подчиненный сто раз подумает, прежде чем так бесцеремонно нарушить границы своей роли подчиненного. По крайней мере, так будет, когда руководитель научится останавливаться в таких местах и наказывать подчиненного дискомфортной паузой, вопросом или диалогом. Для этого надо просто тренироваться. Например, участвуя в управленческих поединках.

 

 

В. – э… мы все…

А. – Ну минусы и минусы. Чего надо-то?

Руководитель в нашем случае растерялся и не мог ничего ответить. Подчиненный сам помог ему и продолжил разговор. Тем самым, еще прочнее перехватывая управление разговором. Заметим, не отвечая на заданный вопрос по сути.

 

В. – Ну вот это полностью хорошо, или полностью плохо?

А. – Ты меня за дурачка держишь?  Понятно, что не очень хорошо.

Теперь подчиненный навязывает руководителю еще и такую роль – «манипулирующий подчиненными», по сути, а по форме еще более глупую – «считающий подчиненных дурачками»…

 

В. – Ну так почему нехорошо. Просто так, что ли, нехорошо? Или что?

А. – Ну ты зануда.

Еще одна роль. Что она означает по сути? А вот что – Виктор сейчас не как руководитель разбирается в ситуации со своим подчиненным, и подчиненный обязан ему отвечать. А как товарищ пристает к другому товарищу с дурацкими вопросами. И эти вопросы имеют причиной не поведение подчиненного, не интересы дела, а просто занудство Виктора как черта характера. Это уже упрек этического характера – подчиненный явно говорит руководителю о его моральном несовершенстве. И тут просто отшутиться нельзя. Упреки этического характера надо останавливать на корню в первую очередь. В данном случае надо четко разделить: занудство как необоснованное внимание неважным мелочам -  и право руководителя досконально разбираться в ситуации нарушения порядка. Это точно разные вещи. И технология ответа может быть подобной вышеописанной: 1. Пауза. Если не сработала 2. Вопрос. В данном случае, например, такой: «Что ты называешь занудством? Обязанность руководителя разбираться в ситуации – это, по-твоему, занудство?» и далее – пока подчинненный не извинится за то, что дает руководителю несправедливые этические оценки…

 

В. – Ну так поэтому меня и сделали начальником. Будешь таким же – и тебя сделают.

А. – А, вот он – секрет успеха. Чего ты от меня хочешь? Чтобы я на месте сидел? Буду сидеть я на месте.

…

 

Обсудить диалог, предложить свои версии действий руководителя на том или ином шаге можно в специальной теме моего ЖЖ-блога – здесь …  

http://galina-gukova.livejournal.com/12406.html#cutid1

 

Продолжение следует…

 

   

С уважением,
Галина Жукова

germiona@KRMasters.ru

www.KRMasters.ru

В избранное