<>

 

Рассылка Галины Жуковой - лицензиата Таллиннской школы менеджеров Владимира Тарасова УПРАВЛЕНИЕ "ПОД МИКРОСКОПОМ"  www.KRMasters.ru Посмотреть программы семинаров Г.Жуковой                        Заказать семинар в открытом или корпоративном формате Выпуск 29. Типичные ошибки начинающего руководителя. Часть 2. Ошибки руководителя бывают не только «многомиллионные», о которых пишут в книгах про крупные корпорации… Но и «копеечные», которые совершает руководитель каждый день, в каждом разговоре, с каждым подчиненным, которые и не выглядят ошибками  на первый взгляд. Но «копейка рубль бережет», а «копеечные» ошибки выливаются в нелояльность подчиненных, отсутствие порядка и дисциплины и так далее… Если начинающим руководителям это простительно (до поры до времени), то подобные ошибки у опытных руководителей заставляют усомниться в квалификации менеджера. Не совершать подобных «копеечных» ошибок непросто. Необходимо развить в себе достаточную наблюдательность за «мелочами» человеческого поведения, а также понять принципы подобных ошибок… И затем найти технологии, которые смогут «заменить» привычные схемы, приводящие к ошибкам… Давайте попробуем хоть чуть-чуть продвинуться в этом направлении. Мы будем наблюдать и анализировать реальный диалог менеджеров по теме довольно типичной ситуации. В этот раз обратим особое  внимание на один тип ошибок – неумение пресекать отклоняющееся поведение подчиненных, еще точнее - неумение наказать там, где уже пора наказывать… Об отклоняющемся поведении и санкционировании подробно можно будет узнать на вебинарах цикла «Управление подченинными – 8 ступеней мастерства», которые будут проходить в марте (подробно – на сайте www.KRMasters.ru  - в разделе «Вебинары»). Запись по адресу germiona@krmasters.ru   Вебинары будут проходить по понедельникам (2, 9, 16, 23, 30 марта), с 19 до 21 часов (по московскому времени) в он-лайн режиме. Темы вебинаров: 2 марта. Механизмы снижения затрат на управление. Функция руководителя 1: разработка порядка. Порядок, беспорядок и дезорганизация. Дисциплина. 9 марта. Функция руководителя 2: доведение порядка до сведения подчиненных. Лично, опосредованно и обезличенно. Функция руководителя 3: контроль соблюдения порядка. 16 марта. Функция руководителя 4: санкционирование. Наказание и поощрение. 23 марта. Преодоление отклоняющегося поведения подчиненных. 30 марта. Рациональное и иррациональное управление. Экология увольнения.   А пока давайте потренируемся хотя бы на одном простом диалоге. Итак, ситуация уже знакома тем, кто читал предыдущий выпуск. Менеджер компании «Альфа» Виктор работает в компании более 6 лет. За это время у него сложились хорошие отношения и с коллегами, и с руководителями. Виктор был сильно удивлён, когда на одной из планёрок ему объявили о назначении его на должность руководителя группы. С тех пор в подчинении у Виктора оказалось 6 человек, которых он отлично знал и с некоторыми даже сложились крепкие дружеские отношения. Сотрудники группы были рады смене руководителя, тем более что у двух опытных коммерсантов Дмитрия и Александра отношения с бывшим руководителем были напряжённые, дело даже доходило до откровенных конфликтов. Виктор, приступив к исполнению обязанностей на новой должности, произвёл некоторые перестановки в группе. Заместителем он назначил своего подчиненного и по совместительству друга — Дмитрия, который, не смотря на разногласия с бывшим руководителем, был коммерсантом со стажем. С момента нового назначения в адрес Виктора со стороны менеджеров группы начали поступать частые просьбы об отсутствии на рабочем месте для решения личных вопросов. Ситуация начала выходить из-под контроля руководителя группы. Дело дошло до того, что коммерсант Александр неоднократно самовольно уходил с рабочего места без объяснения причин, поставив руководителя Виктора перед фактом. Коммерсант Дмитрий, так же злоупотребляя доверием к себе, использовал любую возможность для отсутствия на рабочем месте. Более того, являясь заместителем руководителя группы, он не оказывал ему поддержку в рабочих вопросах и даже, наоборот, оспаривал все его действия и выносил на обсуждение с другими коммерсантами в группе. Виктор, понимая, что его подчиненные не воспринимают его всерьез как руководителя, намерен разобраться в данной ситуации.   Теперь - второй диалог по этой ситуации (первый диалог мы разглядывали в прошлом выпуске). Была задумана несложная «стратегия» разговора, но так как в этом диалоге она не реализовалась практически никак, то мы об этой стратегии сейчас и не вспоминаем. Комментарии будут касаться в основном одной темы – где проявляется отклоняющееся поведение подчиненного («Александра»), и где руководитель («Виктор») совершает ошибки, заключающиеся в том, что он не наказывает подчиненного за отклоняющееся поведение, а наоборот, провоцирует его отклоняться все дальше и дальше… Вспомните какой-нибудь разговор с Вашим подчиненным, где Вы чувствовали, что подчиненный ведет себя ТОЧНО не так, как Вам бы хотелось, но что с этим делать – не знали. И чувствовали себя, мягко говоря, не очень комфортно…  Или вспомните разговор с Вашим руководителем, в котором Вы чувствовали свою безнаказанность – и отстаивали свои не вполне правомерные требования со все большим энтузиазмом… Вот сейчас попробуем разглядеть симптомы подобного поведения и поискать хоть какие-то рецепты лечения – и симптомов, и самой болезни…   Виктор – Саша, привет. Александр – Привет, Виктор. В. – Ты как? А. – Лучше всех. В. – Ты сегодня во сколько на работу пришел? А. – В 9. В. – 00, да? Иногда отклоняющееся поведение подчиненного провоцирует сам руководитель. Если подчиненный не уверен, что руководитель находится в ситуации «мира» с ним в данный момент, то на всякий случай начинает готовить оборону. Что должен подумать подчиненный, если слышит подобное уточнение – в 9-00 он пришел или нет? Во-первых, он готовится «к войне». Во-вторых, понимает, что дело будет касаться неких «формальных» моментов.   А. – Ну, 01, 05, 03… Часы-то у всех разные бывают. В. – 8, 9, 10… Шучу. ОК, это так, отвлечься… А. – Отвлеклись, ок. А у тебя точные часы? В-третьих, подчиненный понимает, что руководитель сам чувствует себя неуверенно, раз начинает с неудачных уточнений и «отвлечений»… «Правильный» подчиненный в этой ситуации постарается корректно помочь руководителю начать этот сложный разговор. Но «правильных» подчиненных мало, их надо растить и воспитывать, что требует определенного мастерства. Поэтому в нашей ситуации подчиненный выбирает стратегию  «перехвата управления» - пытается поруководить разговором сам, чтобы уйти от запланированной руководителем темы.   В. – Часы точные на проходной висят. Руководитель чувствует, что подчиненный перехватывает инициативу разговора. Это нормально в ситуации «мира» - когда идет процесс сотрудничества и поиска истины. Но ненормально в ситуации «борьбы», когда идет не поиск истины, а распределение ролей – кто тут реально управляет ситуацией. Руководитель почувствовал, что не должен просто ответить на вопрос Александра – точные или не точные у него часы. Нашел близкий ответ. Но на самом деле мог бы сделать более эффективный шаг – сразу остановить «претензии» подчиненного на роль человека, определяющего тему разговора. В этом конкретном разговоре, где уже видно, что это борьба. Как? Прямо или косвенно. Прямо – просто сказать примерно так, можно мягко и с улыбкой, но уверенно – «Мы не будем обсуждать мои часы сейчас, а будем говорить о том, о чем я пригласил тебя поговорить. Надеюсь, ты не против?». И выдержать паузу, получить ответ. Косвенно – просто твердо перевести разговор на нужную тему, примерно так – «Точность моих часов не влияет на то, о чем я хочу с тобой поговорить…» Данный же ответ позволяет подчиненному продолжать управлять разговором. Если руководитель этого не заметил – плохо. Если заметил – уже лучше. Осталость правильно отреагировать.   А. – Да  ладно. У меня «Кассиа», и они все время куда-то то вперед, то назад… В. – Позвони по 100, будет точно. Знаешь, думаю, не надо тебе говорить, но скажу – работа у нас с 9 до 6. Да? В том числе у тебя, у меня, и у всех сотрудников. Руководитель уже точно чувствует, что ситуация складывается не в его пользу – подчиненный управляет разговором. И поэтому делает резкий переход к основной теме разговора. Но резкость этого перехода – «от слабости». Он не знает, как справиться с подчиненным в плане распределения ролей. Руководитель не лишил подчиненного надежды, что ему удастся и дальше этим разговором управлять, поэтому проблема отклоняющегося поведения не решена. Александр, наверняка, будет и далее «перехватывать управление».   А. – Строго, да? И в 6 вот точно – домой? Александр пользуется двумя ошибками руководителя – самым первым уточнением про «9-00» (теперь и подчиненный имеет моральное право на такое же уточнение), и тем, что руководитель не остановил в самом начале  отклоняющееся поведение подчиненного. Значит, можно и дальше безнаказанно управлять разговором. Для чего Александр делает эти два уточнения? Чтобы найти «пустое» у руководителя, и по этому «пустому» ударить в ответ на прогнозируемые претензии.   В. – Да, для этого у нас табельная система существует. Опять руководитель отвечает на вопрос, позоляя себе спорить с подчиненным, вместо того, чтобы вернуть управляемость ситуацией. Это значит, закрепить право подчиненного спорить с руководителем. Не надо бояться не ответить, если важно остановить развитие отклоняющегося поведения. Для этого надо – заметить, что что-то не так. Понять, что не так и почему. И решить – что с этим делать. Для этого можно взять паузу. Прямо здесь и сейчас. И почему бы не позволить себе «размышления вслух», которые заодно позволят продемонстрировать руководителю, что у него адекватная картина мира. Иначе управлять сложно. Если подчиненный видит, что картина мира у руководителя неадекватна – то какой он руководитель. Как можно позволять такому человеку руководить собой? Например: «Так, интересно. По поводу простого факта, что наш официальный рабочий день с 9 до 18, ты начинаешь доводить вопрос до абсурда. Я понимаю, что ты хочешь сказать, что ровно в 6 мы не уходим, и иногда задерживаемся. Я это знаю. Но сейчас вопрос о другом, и я бы хотел, чтобы ты не «передергивал» мои слова. Ты можешь с этим справиться?»   А. – В 6 ровно, да? В. – Если хочешь задержаться – пожалуйста, но оплачено тебе это не будет, ты прекрасно знаешь… Я не к тому… Руководитель понимает, что дело плохо. И пытается перевести разговор в нужное направление. Но не может удержаться от привычки реагировать на вопрос одним только образом – ответом. Тем самым получая два отрицательных последствия – новый повод для спора и закрепление ненужных ролей и «традиций» взаимодействия. Это как снежный ком – сразу не остановишь, потом будет остановить сложно.   А. – Стоп. Подожди. Ты говоришь – с 9 до 6. То есть в 6 ровно мне надо уходить с работы. Подчиненный грамотно управляет ситуацией. Держит свою цель. Раз уж руководитель позволяет ему это делать…   В. – Все вопросы, которые ты сейчас мне задаешь, ты должен был задавать, когда ты на работу устраивался, а не сейчас. Сейчас уже поздно. Руководитель пытается сопротивляться с помощью аргументов. Используя формальную логику. А надо переходить к прагматической логике, и бороться за чувство правоты, а не за истину. До истины дело дойдет, когда роли вернутся в свое русло. А сейчас надо проявить волевые качества, чтобы наказать подчиненного за «перехват управления». Как наказать? Конечно, не штрафом или увольнением… Наказание должно соответствовать уровню проступка. За слова наказывают словами. За перехват роли – новой ролью или возвращением к старой. Никакие аргументы не нужны, потому что они только подливают масла в огонь спора. Нужно проявление воли. Остановиться. Вернуть подчиненного в роль подчиненного – по сути. По форме – это может быть и шутка, и строгое выражение лица, и дискомфортная фраза, и сложный вопрос. Но регламентом разговора должен управлять руководитель. И пока этого не добиться – дальше двигаться нельзя.   А. – Подожди. Сейчас как раз  не поздно. Момент такой… Заметим, как расширяется зона самозахвата «полномочий» подчиненным. Теперь он уже определяет, поздно или не поздно задавать какие-то вопросы руководителю. Логически  он прав. Но здесь ситуация не логики, а отношений. А у отношений другая логика.   В. – Поздно, потому что я сейчас на эти вопросы отвечать не буду… У меня просто не будет времени. Потом, хорошо? Руководителю уже и оправдываться приходится. Почувствовали? Чем дальше в лес – тем больше дров…   А. – Времени нет, хорошо. Но я сейчас просто не понимаю уже. Ты мне говоришь, что вот в 6 я могу встать и уйти спокойно, неважно, что дела  недоделаны? Теперь подчиненный уже неприкрыто манипулирует (передергивает в данном случае) словами руководителя. Он именно этого не говорил, верно? А это стало возможным лишь благодаря всем предыдущим действиям (точнее – бездействиям) руководителя. Аппетит приходит во время еды. Поэтому очень важно заметить и точно отреагировать на самое первое отклонение в поведении подчиненного. Не пожалеть 10, 20, 30 секунд  вначале, чтобы дальше заниматься делом, а не выяснением отношений…   Продолжение разговора еще раз демонстрирует те же тенденции: - руководитель не знает, как вернуть подчиненного в роль подчиненного, поэтому совершает одни и те же ошибки - подчиненный четко держит свою цель и управляет ситуацией Прочитайте сами продолжение и попробуйте сформулировать суть ошибки и найти альтернативные варианты действий руководителя на каждом «шаге» диалога…   В. – У нас работа в офисе, с 9 до 6, ты согласен? С перерывом на обед один час. А. – Вот до 6 меня интересует… В. – Можешь уйти в 6-05, если ты пришел сегодня в 9-05…   А. – ОК, сейчас я расцениваю то, что ты говоришь, как официальную возможность для себя встать и ровно в 6 уйти, мне ничего за этог не будет? Все хорошо будет? В. – Может ты споткнешься и упадешь, откуда я знаю, что все хорошо будет?   А. – Нет, я про работу сейчас говорю… То есть если я ухожу ровно в 6, то с работой все хорошо будет? В. – Если ты уходишь ровно в 6 – то все нормально. Если ты уходишь раньше, как вчера – то не нормально. Полдня отсутствия на работе – это ненормально. Я хочу к этому привести тебя. Ты вчера отсутствовал на работе?   А. – Почему это ненормально? В. – Потому что еще раз тебе повторяю – у нас рабочий день с 9 до 6. С перерывом на обед в течение часа.   А. – А то, что позавчера я сидел до 8 – это как? В. – Еще раз говорю – у нас работа с 9 до 6. Если ты… А. – То есть после 6 – это не оплачивается, да? За свой счет, да? Ну вот и считай – 2 часа там – 2 часа здесь. В. – Ты не два часа отсутствовал на работе.   А. – Ну правильно, потому что я перерабатывал не два часа, а еще позавчера и поза-позавчера… В. – Пожалуйста, скажи мне – тебя не было на работе?   А. – Вчера не было, да. В. – Кто-то об этом знал?   А. – Все об этом знали. В – А то, что ты работал после 6 – об этом тоже все знали? Или все должны были догадываться?   А. – Да.. Да весь отдел перерабатывает. В. – Давай сделаем так…   А. – Вы что, об этом первый раз слышите? В. – Давай сделаем по-другому. Мне нужно, чтобы вы работали в течение рабочего времени. Мне не нужно, чтобы ты сидел после 6, 7, 8, потому что эффективность будет очень низкая. Твоя физическая интенсивность низкая…   А. – Ага, Виктор, а когда ты меня просил в 5 сделать вот это, вот это и это – и сделать это до 9, это что? Высокая эффективность? Или что ты думал при этом? Просто сейчас ты меня упрекаешь в том, что меня не было.   В. – Сейчас мы начинаем считаться, да? А. – Ты начал. Это ты начинаешь считаться. У меня результат есть? Есть.   В. – Ты хочешь сказать, что я… А. – Здесь я переработал, здесь я ушел чуть раньше. И что? Мы с тобой просто работаем, или вместе что-то делаем?   В. -  Давай мы с тобой договоримся по-другому. Мы работаем в течение рабочего дня. Все вопросы пытаемся решить именно в это время. Ты согласен с этим или нет?   А. – Виктор, главное, чтобы ты с этим согласился. Потому что твои приказы в последние пять минут, из-за которых я и остаюсь, или в конце рабочего дня, или в середине рабочего дня и время вот так вот… В. – Почему ты меня не предупреждаешь о том, что ты уходишь…   А. – Ты отдаешь приказы… В. – Вот вчера тебя не было полдня. Почему я об этом не знаю?   А. – Не знаю. Весь отдел знает. В. – Я не весь отдел. Почему я не знаю?   А. – Автоответчик на мейле у меня был включен. Телефон был доступен… КОНЕЦ  5-минутного ДИАЛОГА.   Обсудить диалог, предложить свои версии действий руководителя на том или ином шаге можно в специальной теме моего ЖЖ-блога – здесь …   http://galina-gukova.livejournal.com/11854.html#cutid1 Продолжение следует… Кстати, если хотите разобрать какой-нибудь свой реальный диалог с подчиненным, можете записать его на диктофон и прислать мне по адресу germiona@KRMasters.ru Понимаю, это страшновато – узнать о своих ошибках… Но как минимум - обещаю полную конфиденциальность. В том смысле, что об ошибках узнают все читатели, но никто не будет знать – чьи они, эти ошибки.     С уважением, Галина Жукова germiona@KRMasters.ru www.KRMasters.ru