<>

 

Рассылка Галины Жуковой - лицензиата Таллиннской школы менеджеров Владимира Тарасова УПРАВЛЕНИЕ "ПОД МИКРОСКОПОМ"  www.KRMasters.ru Посмотреть программы семинаров Г.Жуковой                        Заказать семинар в открытом или корпоративном формате Выпуск 28. Типичные ошибки начинающего руководителя. Часть 1. Сколь масштабна ни была бы стратегия бизнеса или концепция управления, но реализуются все они в ежеминутной коммуникации, в каждом диалоге, в каждой мини-ситуации… И если на микро-уровне руководители совершают ошибки, то ни одна стратегия не сработает… Именно поэтому я обещала, начиная с этого выпуска, некоторое время разбирать не классические примеры, а типичные, «рутинные», ситуации из жизни. Давайте этим и займемся. Сейчас на тренировках мы отрабатываем разные навыки на следующем кейсе. (Кейс – из «коллекции» ситуаций для управленческих поединков, который уже неоднократно использовался на соревнованиях, проводимых Федерацией Управленческой Борьбы.) Сначала пару предварительных мыслей по самой ситуации, а затем – сыгранные диалоги и их детальный разбор.   Менеджер компании «Альфа» Виктор работает в компании более 6 лет. За это время у него сложились хорошие отношения и с коллегами, и с руководителями. Виктор был сильно удивлён, когда на одной из планёрок ему объявили о назначении его на должность руководителя группы. С тех пор в подчинении у Виктора оказалось 6 человек, которых он отлично знал и с некоторыми даже сложились крепкие дружеские отношения. Сотрудники группы были рады смене руководителя, тем более что у двух опытных коммерсантов Дмитрия и Александра отношения с бывшим руководителем были напряжённые, дело даже доходило до откровенных конфликтов. Виктор, приступив к исполнению обязанностей на новой должности, произвёл некоторые перестановки в группе. Заместителем он назначил своего подчиненного и по совместительству друга — Дмитрия, который, не смотря на разногласия с бывшим руководителем, был коммерсантом со стажем. С момента нового назначения в адрес Виктора со стороны менеджеров группы начали поступать частые просьбы об отсутствии на рабочем месте для решения личных вопросов. Ситуация начала выходить из-под контроля руководителя группы. Дело дошло до того, что коммерсант Александр неоднократно самовольно уходил с рабочего места без объяснения причин, поставив руководителя Виктора перед фактом. Коммерсант Дмитрий, так же злоупотребляя доверием к себе, использовал любую возможность для отсутствия на рабочем месте. Более того, являясь заместителем руководителя группы, он не оказывал ему поддержку в рабочих вопросах и даже, наоборот, оспаривал все его действия и выносил на обсуждение с другими коммерсантами в группе. Виктор, понимая, что его подчиненные не воспринимают его всерьез как руководителя, намерен разобраться в данной ситуации.   Вот такая, на мой взгляд, довольно типичная ситуация, в которую попадает человек, впервые назначенный на должность руководителя (а то и не впервые…), еще не обладающий необходимыми навыками управления. В принципе, перед Виктором стоят следующие задачи: добиться соблюдения порядка, дисциплины и субординации в группе. Рассмотреть варианты о замене заместителя на нового. Свести к минимуму отрыв коммерсантов от работы и добиться повышения производительности труда. При этом попытаться сохранить хорошие отношения с подчиненными. Если посмотреть на ситуацию с точки зрения 8 ступеней управленческого искусства, то Виктор еще не взобрался на 1 ступень. Он – на 0 ступени. Его просто не воспринимают как руководителя, не слушаются, а соответственно – и не играют по отношению к нему роли подчиненных. А играют какие-то другие роли – коллег, приятелей, критикующих и т.п. Чтобы взобраться на 1 ступень, т.е. научиться играть роль руководителя так, чтобы все подчиненные играли именно роль подчиненных, а не какие-то другие роли, Виктору надо освоить минимальный набор функций «начальника»: разработка порядка, доведение порядка до сведения подчиненных, контроль и санкционирование. Далее – научиться преодолевать отклоняющееся поведение подчиненных – от недовольства до реакции войны. (Всего есть 7 типов реакций подчиненных, из которых только одна устраивает руководителя полностью…). А для этого надо иметь и проявлять необходимый уровень волевых качеств, как минимум – достаточную требовательность. Без этого качества шансы БЫТЬ все-таки руководителем, а не только им КАЗАТЬСЯ, невысоки. Детально с этими задачами 1 ступени мы знакомимся на семинаре «8 ступеней управленческого искусства» (в ближайшее время начнуются вебинары по этим темам). Здесь же мы будем разглядывать конкретные диалоги, более или менее удачные, которые состоялись с той или иной целью на «поле» данного кейса. И извлекать те уроки, которые получится извлечь. Более того, приглашаю всех читателей принять участие в извлечении этих уроков, а именно: я буду выкладывать разобранный диалог в моем блоге для дальнейшего обсуждения.   Итак, первый диалог. Не пытаясь за 5-минутный диалог объять необъятное, мы поставили «маленькую» цель руководителю и разработали «маленькую» стратегию этого разговора. «Виктор» ведет разговор с «Александром» с «простой» целью «просто» получить признание от «Александра» в том, что это плохо, когда он отсутствует на рабочем месте. Простая 4-шаговая «стратегия» этого разговора: - зафиксировать, что работа менеджера проходит в офисе - зафиксировать тот факт, что менеджера не было на рабочем месте - предложить менеджеру самому найти минусы того, что он отсутствовал - получить согласие менеджера с тем, что это плохо, когда его нет на рабочем месте. Эту несложную (на первый взгляд) «стратегию» 5-минутного разговора реализовывали несколько участников тренировки. С разным успехом. Давайте посмотрим, как это было.   Первый диалог (в котором «Виктор» приблизился к цели максимально близко из всех состоявшихся диалогов с этой целью, сделав несколько однотипных ошибок). Сначала – целиком диалог, затем – с разбором.   Виктор: – Саша, привет. Александр: – Привет, Витя. В. – Как, все нормально? А. – Да, вроде. В. – Работа как, бурлит? А. – Бурлит. В. – Хорошо. Я хотел с тобой поговорить. Уже это все бурно обсуждалось, как-то на повышенных тонах… Я хотел с тобой просто посидеть и спокойно обсудить такой вопрос. Вот формальность, но тем не менее. Хотелось бы напомнить тебе, что твое рабочее место находится в офисе. Все 100% рабочего времени ты работаешь здесь. А. – Спасибо за напоминание. В. – И вторая вещь, собственно, тема разговора – то, что произошло недавно. То, что тебя не было на рабочем месте полдня, о чем мне доложил Дмитрий и охрана… А – И охрана даже? В. – Я хотел бы сейчас на самом деле абстрагироваться от этой ситуации, чтобы ты понял как бы вообще ситуацию. Помнишь, мы были на тренинге управленческой борьбы все вместе, да? И там одно из упражнений было анализ последствий управленческих решений. Помнишь, такая тема? А. – А я был? В. – Да, был. Когда мы еще анализировали, помнишь, случай, что будет, если на предприятии будут работать одни женщины. А. – Это был ужас, я помню. Когда одни женщины… В. – Да, было весело. Смотри, я хотел бы, чтобы мы с тобой проделали аналогичное упражнение. Но на самом деле оно будет относиться  реально к нашей жизни. А. – Про женщин… Хи-хи… В. – Давай с тобой поймем просто… А. – Извини, мне просто тема понравилась… В. – Просто разговор серьезный, давай вернемся. Я бы хотел, чтобы мы с тобой поняли следующую вещь. Вот ты менеджер. Конкретно ты. Каковы плюсы и минусы того, что он находится на своем рабочем месте, как он должен находиться. Есть в этом какие плюсы, какие минусы, как ты считаешь? Полный рабочий день… А. – Прямо «от» и «до»… В. – Ну «от» и «до», там обед, все как положено по регламенту работы, правильно? В чем плюсы и минусы, как ты считаешь? А. – Ну, наверное, ты меня можешь найти сразу. В. – Так, плюс, хорошо.  Давай по очереди – плюс, минус, плюс, минус. Минус какой? А. – Минус в том, что я вместо того, чтобы сконцентрироваться на работе своей, буду отвлекаться на то, чтобы отвечать на чьи-то вопросы. Это минус? То, что я свое время должен тратить на «помогание» другим. Таким образом я не смогу полностью сконцентрироваться на своей работе. Это минус или нет? В. – Ага. А теперь плюсы и минусы того, что ты НЕ находишься на рабочем месте, как тебе положено находиться? Плюс какой? А. – Ну, у меня есть возможность навестить свою больную маму. Это для меня на самом деле плюс, потому что после рабочего дня времени на такие вещи у меня достаточно мало. Хотя такая необходимость у меня, сам понимаешь, есть. В. – Так. Понятно. А минус какой? А. – Минус такой, что ты меня не можешь найти. В. – Так. Еще плюс какой? А. – Плюс? В. – Да, ну плюс – минус – плюс – минус. А. – Ну я сказал плюс и минус, может, ты тоже скажешь плюс и минус, давай так – по очереди… А я пока буду так соображать… В. – Саша, ситуация очень простая. Тот минус, который ты назвал, что тебя невозможно найти на рабочем месте… А. – А были какие-то проблемы? В чем, ты мне скажи… Я тебе был нужен вчера? КОНЕЦ  5-минутного ДИАЛОГА.     Теперь – тот же диалог плюс комментарии.   Виктор – Саша, привет. Александр – Привет, Витя. В. – Как, все нормально? А. – Да, вроде. В. – Работа как, бурлит? А. – Бурлит. В. – Хорошо. Я хотел с тобой поговорить. Уже это все бурно обсуждалось, как-то на повышенных тонах… Я хотел с тобой просто посидеть и спокойно обсудить такой вопрос. Вот формальность, но тем не менее. Хотелось бы напомнить тебе, что твое рабочее место находится в офисе. Все 100% рабочего времени ты работаешь здесь.   Как говорится, «оговорочка по Фрейду»… Или это формальность – или это реально важно. Подчиненный может за это ухватиться, как за соломинку, например: «Ты же сам говоришь, что это просто формальность, и никто это правило не соблюдает…» Обычно «ляпы» во вступлении к сложному разговору указывают на страх и волнение руководителя, не очень умеющего такие разговоры разговаривать… И «ушлый» подчиненный может так воспользоваться этими «ляпами», что руководитель и не вспомнит, о чем, собственно, хотел поговорить… Поэтому важно научиться начинать разговор «чисто» и точно. Упоминание о том, что это уже бурно обсуждалось – тоже не несет «полезной» информации,  а просто «словесный мусор»… Но дает повод напрячься – если уже ругались по этому поводу, значит, повод не такой уж приятный… Почему бы и теперь не повториться тем же тонам… Более того, руководитель сам создает себе имидж невыдержанного эмоционального человека – раз с его участием обсуждалось нечно бурно и на повышенных тонах…   А. – Спасибо за напоминание. Подчиненный  пропустил то, что это «формальность», зато позволяет себе съязвить. Тут придраться к нему за это сложновато – руководитель сам так «коряво» сформулировал вступление, но заметить это стоит. Хотя можно уже и здесь «наказать» за язвительный тон, например, ответной шуткой «в тон»: «Всегда пожалуйста, знаешь, я два раза напоминаю об обязанностях, на третий раз увольняю. У тебя еще одно напоминание в запасе…» Шутка рискованная, в том плане, что после такой шутки дальнейший разговор вести сложнее в нужном русле… Но для себя отметить, что подчиненный позволил себе съязить в любом случае надо.   В. – И вторая вещь, собственно, тема разговора – то, что произошло недавно. То, что тебя не было на рабочем месте полдня, о чем мне доложил Дмитрий и охрана… Теперь формулировка более точная и конкретная. Есть два свидетеля факта отсутствия. При этом нет эмоциональной оценки самого факта. Это важно, потому что оценка, любая отрицательная эмоция в направлении подчиненного заставила бы его тут же начать защиту и сопротивление. А так – просто обсуждение фактов. Без эмоций.   А – И охрана даже? Второй раз подчиенный демонстрирует, что не только не боится разговора, а скорее всего, и не воспринимает его всерьез… Второй «звоночек» того, что подчиненный намерен проявить отклоняющуюся  реакцию на действия руководителя. Тут у руководителя появляется выбор – отреагировать сразу на поведение подчиненного (для этого необходимо чуть больше мастерства), или дождаться более явного отклонения (а оно точно последует, раз руководитель сразу не пресекает такую возможность). Хуже всего, если руководитель даже не заметит этого самого отклонения уже на этой стадии…   В. – Я хотел бы сейчас на самом деле абстрагироваться от этой ситуации, чтобы ты понял как бы вообще ситуацию. Помнишь, мы были на тренинге управленческой борьбы все вместе, да? И там одно из упражнений было анализ последствий управленческих решений. Помнишь, такая тема? Руководитель не видит (или делает вид, что не видит), что подчиненный уже ведет борьбу с ним, и продолжает работать в режиме сотрудничества. Если делает вид, что не видит – это его выбор. А если не видит – дело плохо. А часто руководитель не видит «мелочей» в поведении подчиненного, не корректирует тут же это поведение, а просто  двигается куда-то в соответствии с намеченной стратегией разговора. Просто «не видит» человека напротив – и все.   А. – А я был? Если бы это было первое «отклонение», то можно было бы принять его за искреннее вспоминание – был я или нет. Тут еще интонация важна, конечно… Но здесь это точно третий «звоночек». Это уже тенденция.  Подчиненный изучает границы дозволенного – и пока не встречает препятствий… Как вы думаете, он остановится, или продолжит испытывать руководителя «на прочность», пока руководитель это ему позволяет?   В. – Да, был. Когда мы еще анализировали, помнишь, случай, что будет, если на предприятии будут работать одни женщины. Руководитель продолжает двигаться в своем направлении. Ему важно успеть пройти все 4 шага намеченной стратегии диалога. И либо не хватает внимания на подчиненного, либо жалко времени. Типичная ошибка. Лучше сейчас потратить 10 секунд, даже 1 минуту, чтобы вернуть подчиненного в роль «правильного подчиненного», чем позже столкнуться с уже более серьезным отклонением…   А. – Это был ужас, я помню. Когда одни женщины… В. – Да, было весело. Смотри, я хотел бы, чтобы мы с тобой проделали аналогичное упражнение. Но на самом деле оно будет относиться  реально к нашей жизни. А. – Про женщин… Хи-хи… В. – Давай с тобой поймем просто… А. – Извини, мне просто тема понравилась… Подчиненный позволяет себе все больше и больше… А руководитель продолжает этого не видеть, как будто так и надо… Хотя хихиканье все-таки пришлось остановить строгим взглядом (и этого бывает достаточно!) – чтобы подчиненный остановился и даже извинился и стал оправдываться. Вообще, если подчиненному весело, когда руководитель ведет с ним серьезный разговор – это уже тема для работы с подчиненным…   В. – Просто разговор серьезный, давай вернемся. Я бы хотел, чтобы мы с тобой поняли следующую вещь. Вот ты менеджер. Конкретно ты. Каковы плюсы и минусы того, что он находится на своем рабочем месте, как он должен находиться. Есть в этом какие плюсы, какие минусы, как ты считаешь? Полный рабочий день… А. – Прямо «от» и «до»… Ну вот, начинаем пожинать плоды бездействия руководителя: подчиненный позволяет себе «слегка» переформулировать задание, тем самым доводя задание руководителя до абсурда… Ну уж тут точно надо остановиться и работать с этим уточнением, а не с заданием… Например: «Ну-ка объясни мне, что ты хотел сказать этим своим уточнением моего вопроса?»   В. – Ну «от» и «до», там обед, все как положено по регламенту работы, правильно? В чем плюсы и минусы, как ты считаешь? Руководитель же делает прямо противоположное – сам оправдывается перед подчиненным, как бы корректирует свой вопрос, признавая тем самым правомерность уточнения подчиненного. И не чувствует заложенного в это уточнение оттенка...   А. – Ну, наверное, ты меня можешь найти сразу. Подчиненный все понял, что ему надо было – можно безнаказанно «шалить». И он не сильно напрягает мозги, воспринимает задание как просто игру, и выдает какой-то простенький аргумент.   В. – Так, плюс, хорошо.  Давай по очереди – плюс, минус, плюс, минус. Минус какой? Руководитель радуется уже хотя бы тому, что подчиненный не стал сопротивляться этой игре, и хотя бы изображает управляемость, позволяя вести его дальше «по стратегии»…   А. – Минус в том, что я вместо того, чтобы сконцентрироваться на работе своей, буду отвлекаться на то, чтобы отвечать на чьи-то вопросы. Это минус? То, что я свое время должен тратить на «помогание» другим. Таким образом, я не смогу полностью сконцентрироваться на своей работе. Это минус или нет? Подчиненный тоже чувствует, что у руководителя другая цель, и он не очень-то слушает его аргументы. Поэтому можно не напрягаться их качеством, а также можно попробовать «протащить» какой-то нибудь полезный для себя аргумент, который потом и использовать… Если бы руководитель был занят своим подчиненным, а не только «стратегией», то ему стало бы интересно, а что это за вопросы такие, которые мешают ему работать? Что за такое «помогание»? Ведь интересно?   В. – Ага. А теперь плюсы и минусы того, что ты НЕ находишься на рабочем месте, как тебе положено находиться? Плюс какой? А. – Ну, у меня есть возможность навестить свою больную маму. Это для меня на самом деле плюс, потому что после рабочего дня времени на такие вещи у меня достаточно мало. Хотя такая необходимость у меня, сам понимаешь, есть. Ну вот как замечательно. Подыгрывая руководителю, можно «протащить» и право навещать свою маму в рабочее время. Какая игра хорошая, правда? Когда у руководителя есть стратегия ради стратегии… Очень часто руководитель «видит цель», но не видит, что делают его подчиненные на самом деле…   В. – Так. Понятно. А минус какой? А. – Минус такой, что ты меня не можешь найти. В. – Так. Еще плюс какой? А. – Плюс? В. – Да, ну плюс – минус – плюс – минус. А. – Ну я сказал плюс и минус, может, ты тоже скажешь плюс и минус, давай так – по очереди… А я пока буду так соображать… Следующий шаг – подчиненный предлагает свой регламент взаимодействия. Действительно, что это за игра, когда один думает, а другой нет? Пусть руководитель тоже играет… Нечего отлынивать… А то так и будут подчиненные за него работать… Ну, логику можете продолжить дальше сами…   В. – Саша, ситуация очень простая. Тот минус, который ты назвал, что тебя невозможно найти на рабочем месте… У руководителя, в принципе, есть необходимые «составляющие» для достижения цели: подчиненный ведь назвал один минус, значит, можно теперь заставить его признать, что это плохо – не быть на рабочем месте… Правда, руководитель не учел, что подчиненный по сути уже сам руководит их взаимодействием, что сейчас они находятся уже не в ролях «руководитель и подчененный», а в каких-то других ролях – играющие в интересную игру, например, и так просто на эту «удочку» подчиненный не попадется…   А. – А были какие-то проблемы? В чем, ты мне скажи… Я тебе был нужен вчера? Конечно, этого руководителя можно заставить долго и безнаказанно доказывать подчиненному, что тот где-то оказался не прав… КОНЕЦ  5-минутного ДИАЛОГА. Продолжение диалога, думаю, вы без труда можете представить, так как не раз слышали его в жизни… Обсудить этот диалог (и кейс в целом) можно здесь , в комментариях.   В следующем выпуске – диалог еще двух менеджеров по этой же ситуации, с этой же задачей и «стратегией» разговора. Правда, с еще большим количеством ошибок… а значит, и извлеченных уроков…   Продолжение следует…     С уважением, Галина Жукова germiona@KRMasters.ru www.KRMasters.ru