Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Мощные инструменты развития бизнеса

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Свой Бизнес: идеи, советы, секреты" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Июль 2009   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Международная консалтинговая компания "H-aRt"

Статистика

237 подписчиков
-1 за неделю
←   Все выпуски   →

Мощные инструменты развития бизнеса Вверх по лестнице, ведущей вниз (письмо второе)


Рассылка для владельцев и первых лиц компаний

МОЩНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА

Международная Компания H-aRt

Письмо автору

Сайт Компании H-aRt  

Подписаться

Архив рассылки

Выпуск N 6 от 7 июля 2009 г.

__________________________________________________________

Построение саморазвивающегося бизнеса:

Вверх по лестнице, ведущей вниз

Теория «бобов» или система финансового планирования по Л.Рону Хаббарду

 (письмо второе)

Добрый день, дорогой читатель!  Сегодня мы продолжаем наш рассказ о пяти программах прикладной технологии управления МАНХ (Модели административного ноу-хау).

Первая программа – это программа финансового планирования – необычайно гибкий инструмент в руках того, кто знает, что в действительности представляют собой деньги, и каким образом они влияют на умы высших руководителей компании. Начать хотя бы с того, что финансовое планирование осуществляется каждую неделю, и ведет его не генеральный директор, не финансовый директор, а все ТОП менеджеры компании (директора направлений). При этом вначале ПЛАНИРУЕТСЯ ДОХОД, который получит компания на следующей неделе, ищутся источники получения дохода, а затем каждый менеджер отстаивает платежи для своего подразделения с точки зрения того, какой доход принесет компании данные вложения.

Наверное, многие учредители приходили в уныние от того, что им не удавалось вдохновить топов идеей повышения дохода бизнеса. Всевозможные схемы мотивации также не давали ожидаемого результата. Л.Рон Хаббард сформировал принцип, который звучит так: «Компания всегда зарабатывает столько денег, сколько, по ее мнению, необходимо для ее выживания». Это означает, что доход компании зависит только от того, сколько топ-состав компании считает необходимым заработать для того, чтобы покрыть основные нужды компании. Зная этот принцип, учредитель компании может с легкостью создавать избыточные средства, маскируя их под «обязательные расходы», и изменяя мнение топов в отношении того, сколько нужно средств для выживания. Этот принцип и положен в основу планирования дохода.

Далее, Л. Рон Хаббард определил, что платежеспособность компании зависит исключительно от того, что каждую неделю компания тратит меньше, чем она заработала. Поэтому при формировании затратной части на текущую неделю доход, заработанный компанией на прошлой неделе, распределяется в процентном отношении по основным фондам, при этом в затратную часть могут планироваться только те деньги, которые есть в наличие на данном фонде. Таким образом, мы уходим от «велосипедного бизнеса», когда доход компании находится ниже точки безубыточности, и руководство поддерживает компанию на плаву только за счет периодических вливаний – кредитов.

Л. Рон Хаббард сравнил систему управления финансами с системой посева «бобов». Прежде чем посеять какое-то количество бобов, фермер решает, сколько бобов он получит после сбора урожая, причем количество собранных бобов должно превышать количество посеянных бобов. В результате общее количество имеющихся в распоряжении фермера бобов будет постоянно увеличиваться. Точно так же и с финансами. Например, директор по персоналу заявляет на еженедельное финансовое планирование платеж за рекламу о найме персонала. Для того чтобы этот платеж был утвержден, директор по персоналу должен обосновать, какую прибыль в дальнейшем принесет компании данный платеж: кого именно мы наберем, какую работу поручим, и сколько денег они заработают для компании, выполняя данную работу. После этого совет решает, выделить ли ему деньги или нет, при этом также контролируя, чтобы сумма выделенных средств не превышала сумму, имеющуюся в наличие на данном фонде. И так для каждого платежа. В результате каждый менеджер берет ответственность за финансы компании, а компания перестает тратить больше, чем она зарабатывает. Согласитесь, неплохое приобретение для компании в условиях кризиса.

Управлять можно только тем, что можно посчитать

Следующая программа – это «Управление на основе статистик».

Руководитель, как часто ты мечтал о том, чтобы в твоем кабинете находился прибор, который позволял бы видеть, как обстоят дела во всех подразделениях компании сразу? Что-то типа магического кристалла, посмотрев в который сразу видишь, где у компании слабое звено, а где дела идут неплохо. Обычный телефон или компьютер здесь не помогут, - по телефону сотрудники говорят обтекаемые вещи, спихивают ответственность за плохой результат на кого-то другого (например, на кризис), занимаются пиаром, или преподносят проблемы.

В некоторых компаниях создаются специальные подразделения аналитиков, которые сводят в сложные таблицы цифры, отражающие некие данные о производстве и продажах, а затем, после сложных умозрительных изысканий, сообщают руководителю, что дела в компании обстоят плохо, что кризис ударил по сбыту, и что долгов теперь больше, чем доходов. Как будто ты, руководитель, сам этого не знал!

Нет, речь идет о совсем другом инструменте. Статистики – это графические данные о состоянии дел в каждом подразделении. Будучи размещенными в определенной последовательности, они отражают поток производства, позволяют прогнозировать ситуацию и дают точную последовательность шагов, которые будучи выполнены правильно, приведут к тому, что угрожающая ситуация не только будет устранена, но уровень производства каждого подразделения и всей компании в целом перейдет в качественно лучшее состояние. Кроме того, при анализе статистик значение имеют не только абсолютные показатели, но и наклон графика, который отражает «тенденцию», и по которому определяется так называемое «состояние» подразделения.

Получив в свои руки этот инструмент, руководитель, как правило, чувствует себя пилотом космического корабля, в руках которого находится главный пульт управления, а весь корабль теперь послушно откликается на малейшее прикосновение его пальцев к клавишам.

Если это не написано - это неправда

Следующая программа МАНХ – это система коммуникации.

Система коммуникации – это нервная система организации. От того, насколько быстро и эффективно она работает, зависит скорость реакции компании на внешние изменения. Руководитель, вспомни, как часто тебе приходилось сталкиваться с ситуациями, когда подчиненные искажали твои приказы, или даже заявляли, что ты им ничего не говорил! Сколько времени и сил сэкономила бы тебе письменная система коммуникации! Система коммуникации, при которой подчиненные и руководители обмениваются посланиями и задачами письменно, не ходят друг к другу на рабочее место и не отвлекают друг друга устными разговорами, а также не оправдываются и не говорят: «Вы мне этого не поручали», поскольку все, что написано, можно проверить, а то, что не написано, не является правдой. По нашему опыту, эта система позволяет компании предотвратить минимум 25% всех глупых ошибок, и повысить эффективность руководителя на 30%!

В следующем выпуске рассылки мы продолжим обзор программ МАНХ.

Дополнительная информация:

+3 8 (044) 206 72 75, 206 72 77

www.h-art.kiev.ua

Международная Компания H-aRt

Тел. +3 8 (044) 206 72 75, 206 72 77

Письмо автору

Сайт Компании H-aRt

Подписаться

Архив рассылки

©2009 H-aRt. Все права защищены. Выражаем глубокую признательность L. Ron Hubbard Library (Библиотеке Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение воспроизвести отрывок из защищенной авторскими правами работы Л. Рона Хаббарда. ХАББАРД является товарным знаком и знаком обслуживания, принадлежащим RTC, и используется с его разрешения. WISE, символ WISE и логотип WISE являются товарными знаками и знаками обслуживания, принадлежащими WISE International, и используются с его разрешения.

 
В избранное