Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Как мотивировать персонал работать усерднее за те же деньги?

Рассылка закрыта

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

  Март 2009   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Центр инновации и менеджмента

Статистика

349 подписчиков
+1 за неделю
←   Все выпуски   →

Как мотивировать персонал работать усерднее?


Как мотивировать персонал работать усерднее? Новости для руководителей и собственников предприятий.

Рассылка Проекта «Новости КРЫШИ» консалтингово-тренинговой фирмы «Центр инновации и менеджмента» - www.cimroof.com



Запустите программу по управлению талантами


Talent Management (управление талантами) - целенаправленная систематизированная деятельность по выявлению, созданию, развитию и использованию когорты талантливых сотрудников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи и способных в дальнейшем занять руководящие позиции.

Благодаря постоянно ведущемуся мониторингу личностных изменений сотрудников учитываются все их производственные достижения: как только специалист достигает успеха, он начинает расти внутри компании.

Систематизированная деятельность по управлению талантами позволяет реально повысить качество жизни результативных сотрудников, значительно улучшить производственные показатели предприятия.


Рассмотрим несколько стратегических подходов в осуществлении программы по управлению талантами


  1. Найти наилучшее применение природным дарованиям каждого сотрудника.

    Базовая позиция подхода:
    Талант — присущие от рождения определённые способности и умения, которые раскрываются с приобретением навыка и опыта.

    Философия подхода:
    Каждый человек (сотрудник или кандидат) в чем-то талантлив (имеет выдающиеся способности). В условиях борьбы за персонал лучшей стратегией является предоставление возможностей сотрудникам заниматься тем, в чем они талантливы, от чего выигрывает и сам сотрудник, и компания.

    Задача HR-службы:
    Выявить таланты работников и сделать так, чтобы сотрудники смогли максимально проявить их на благо компании.

    Пути реализации задачи:
    1. Выявить талант кандидата на входе в компанию (в процессе собеседования, тестирования и др.), подбирая позицию под талант человека.
    2. Определить, в чем именно талантливы уже работающие сотрудники и переместить их на лучшую позицию (где способности проявятся и реализуются наилучшим образом).

    Методы реализации задачи:
    Интервью с сотрудниками и менеджерами компании, оценка 360 градусов, психологическое тестирование, анкетирование для выявления истинных талантов персонала.

    Издержки:
    При выборе данной стратегии управления талантами компания должна быть готова к большому количеству внутренних ротаций, росту трудозатрат.

  2. Максимальное внимание «ключевому» персоналу.

    Базовая позиция подхода:
    Талант — большой потенциал к развитию хотя бы одной из корпоративных компетенций (управленческих или профессиональных), большой потенциал к профессиональному росту.

    Философия подхода:
    Персонал делится на «ключевой» (кадровый резерв), которому компания уделяет максимальное внимание, и «остальной» персонал.

    Задача HR-службы:

    Формирование подготовленного ключевого кадрового резерва.

    Пути реализации задачи:
    В кадровый резерв отбираются сотрудники, имеющие управленческий или профессиональный талант (HiPo - high potentional employees или DiPo - director potentional employees). Этих людей специальным образом готовят для будущих «больших ролей», создавая для них программы обучения и развития.


    Методы реализации задачи:
    • Разработка системы оценки HiPo или DiPo сотрудников для отбора в кадровый резерв (ключевой персонал). Одним из общих свойств, присущих таланту любого рода является пассионарность – присутствие жажды деятельности, которая касается его таланта.
    • Разработка программы обучения и развития ключевого персонала, включающей тренинги, семинары, стажировки, неформальные методы обучения – поручение сложных проектов при любом виде поддержки (коучинг, наставничество и пр.).


    Замечание:
    Программы по кадровому резерву действенны только при условии неукоснительного соблюдения следующего правила: закрытие возникшей вакансии производится за счет внутренних ресурсов, т. е. накладывается запрет на найм извне человека на руководящую должность. Иначе (если вакансии закрываются внешними кандидатами), весь бюджет на управление резервом будет «уходить в песок», а резервисты — на рынок труда.


  3. Резерв под каждую должность.

    Базовая позиция подхода:
    Необходимо создание резерва под каждую должность, кроме, низших грейдов. Компании важно, чтобы не было «простоев позиции» в случае ухода человека или возникновения новой позиции, возникшую «пустоту» стразу же заполняют внутренними резервами. В таких компаниях рекрутинг идет, в основном, на низкие грейды, после чего сотрудники развиваются для роста вверх или по горизонтали. На первый взгляд, кажется, что этот подход похож на управление талантами – ведь на новую должность можно попасть, если ты чем-то выделяешься среди коллег. Но, на самом деле, все гораздо прозаичнее — людей не готовят специальным образом под будущие должности, просто присматриваются к тем, кто сможет быть повышен «если вдруг что-то случится».

    Философия подхода:
    Наличие резерва из внутренних специалистов под каждую позицию

    Задача HR-службы:
    Обеспечение постоянной возможности быстрого заполнения возникших позиций внутренними специалистами («почти готовыми» или готовыми), не допуская, чтобы образовывались прорехи от внутренних передвижений и увольнений. Под возникшими позициями подразумевают также и новые задачи или проекты, которые требуется возглавить.

    Издержки:
    В быстро растущих компаниях, как правило, не хватает внутренних резервов для заполнения новых позиций, поэтому все равно приходится активно рекрутировать людей со стороны. Кроме того, при высоком ритме работы зачастую не хватает рук и времени, чтобы заняться выявлением и подготовкой резерва — проще нанять специалиста со стороны, чем найти внутри.


  4. «Сильный росток и через асфальт пробьется».

    Базовая позиция подхода:
    В специальной программе по выявлению талантов необходимость отсутствует. Система отбора построена на том, что на самых сильных работников невозможно не обратить внимания – они активны, инициативны, постоянно вносят новаторские предложения, предъявляют требования и т. д. Такой человек неизбежно будет замечен, повышен в должности и, в конечном итоге, сможет оказаться в ключевой команде.

    Философия подхода:
    Никаких особых критериев при поиске способных сотрудников и повышении в должности не требуется. Основное условие – жесткая среда, поэтому пробивается только сильнейший.

    Задача HR-службы:
    Отслеживание «самых сильных» работников.

    Пути реализации задачи:
    Разработка системы оценки результативности и эффективности работы персонала.

    Методы реализации задачи:
    Интервью с сотрудниками и менеджерами компании, оценка 360 градусов, отслеживание особых достижений и др.

    Издержки:
    При использовании данного подхода задача выявления и управления талантами пущена на самотек. Кроме того, велика вероятность ухода способных работников в компании с менее «жесткой средой» - более лучшими условиями работы.


    Для реализации Программы по управлению талантами необходимо реализовать Программу по организационному аудиту, направленную на создание системы, способствующей выявлению, развитию и удержанию талантов (формированию и укреплению кадрового резерва).
    Но, об этом мы расскажем в следующем нашем выпуске…
В избранное