Здравствуйте, друзья! Количество наших подписчиков перевалило за 20 000 человек. География самая разная, от Владивостока до Лиссабона. Надеюсь, что в некоторых городах, где читают нашу рассылку, не так жарко, как у нас в Москве + 37 градусов.  Несмотря на жару, мы продолжаем просвещать вас в области управления компанией и персоналом. Также напоминаю, что вы имеете возможность зарегистрироваться на бесплатный вебинар (семинар через Интернет) 4 августа: «Как правильно поставить сотрудника на пост, чтобы он начал быстро производить».  Подробности здесь. С уважением, Зульфия Салихова.   КАК ИЗБЕЖАТЬ ЗАВИСИМОСТИ ОТ «НЕЗАМЕНИМЫХ» СОТРУДНИКОВ «- Вам не нужен председатель?      - Какой председатель?      - Официальный. Одним словом, глава учреждения.      - Я сам глава.      - Значит,  вы  собираетесь  отсиживать сами? Так бы сразу сказали. Зачем же вы морочите мне голову уже два часа?», - И.Ильф, Е.Петров «Золотой теленок» Сталкивались ли вы с ситуацией, когда руководитель компании, доведенный  до белого каления наглостью, бездельем или непомерными запросами топ-менеджера, говорил в сердцах: «Ты уволен!», на что этот самый топ-менеджер ехидно уточнял: «Шеф, а ты хорошо подумал»? Приходилось ли вам когда-нибудь упрашивать сотрудника съездить в командировку, или выйти на работу в выходной день, обещая ему хорошо заплатить за это одолжение? Было ли у вас такое, что вы делали замечание опоздавшему сотруднику, на что тот отвечал, что завтра он возьмет и вообще не выйдет на работу? И вы с ужасом понимали, что, возможно, завтра работу этого парня придется делать вам? В одной из компаний, которую мы консультировали, топ-менеджеры даже выдвинули владельцу ультиматум: «Или плати нам годовые бонусы, или будешь работать сам». Когда я спросил у владельца, почему он позволяет своим топам «садиться ему на голову» и откровенно наглеть, он тяжело вздохнул, и сказал, что не может их уволить, поскольку компания не может без них обойтись: «Они лучше меня знают рынок и саму компанию, и поэтому, чтобы компания не развалилась, я вынужден приходить с ними к согласию, идя на компромисс». Кстати, нас пригласили в эту компанию разработать систему мотивации персонала, а решение использовать или не использовать предложенную систему принимали все те топы. Думаю, если так будет продолжаться и дальше, очень скоро владельцу этой компании придется делиться с этими парнями своими дивидендами, а потом и самой компанией. С чем мы имеем здесь дело, - это с зависимостью владельца и компании от «незаменимых» сотрудников. Откуда берется эта зависимость? Существует две причины ее возникновения: а) Отсутствие найма сотрудников, б) Отсутствие обучения сотрудников. «Я могу с полной неопровержимостью доказать, что причиной любого падения статистик являются две вещи: 1) Отсутствует найм или набор персонала; 2) Отсутствует обучение людей их обязанностям», - Л. Рон Хаббард. Давайте рассмотрим обе эти причины более подробно. Существует ошибочное мнение, что в компанию нужно набирать персонал только тогда, когда увольняется кто-либо из действующих сотрудников, или открывается новый филиал. Руководители испытывают беспокойство в отношении найма новых сотрудников, поскольку «людям нужно платить», и не нанимают персонал вплоть до того момента, когда нехватка персонала начинает создавать угрозу выживанию компании. Поскольку компания расширяется, и работы становится все больше, такой подход к найму приводит к тому, что сотрудники компании становятся все более перегруженными. «Организации действительно расширяются. Их расширение задыхается в отсутствие постоянного входящего потока персонала», - Л. Рон Хаббард. С другой стороны, не имея резерва в виде обучающихся стажеров, руководителю приходится держаться за непригодных сотрудников, поскольку нет никаких других. Руководитель старается удержать любого сотрудника, даже если становится очевидным, что проблем от этого сотрудника больше чем пользы. Но вот кто-то все-таки увольняется. Компания дает объявление о найме и объявляет конкурс на замещение вакансии. Через неделю она принимает нового сотрудника, а еще через две недели выясняется, что этот сотрудник совершенно непригоден для выполнения требуемой работы, и его увольняют. Снова объявляется тендер, и через неделю снова появляется новый сотрудник. Таким образом, четыре недели работа этого поста не выполнялась или выполнялась плохо. Однако даже поставив нового продуктивного сотрудника на пост, компания может столкнуться с еще одной проблемой: предшественник, уходя не оставил никаких записей или указаний того, как на этом посту выполнять работу. Иными словами, новому сотруднику приходится выстраивать данную область заново, методом проб и ошибок создавая то, что когда-то работало. И к тому моменту, когда он, наконец, выяснит что к чему, он вдруг решит, что это работа не совсем то, о чем он мечтал. Круг замыкается, и весь цикл повторяется снова. В результате этого работа в компании выполняется все хуже, качество продукта (или услуги), создаваемого организацией снижается, организация начинает терять своих клиентов, доход падает. «Недостаточный набор персонала приводит к низкой производительности каждого сотрудника, поскольку приходится держаться за непригодных или непроизводительных членов персонала, когда нет никаких других», - Л. Рон Хаббард. Решение проблемы достаточно простое: постоянно набирать и обучать персонал. Для этого необходимо создать подразделение стажеров (сотрудников с испытательным сроком). Часть рабочего времени стажеры должны учиться (чему и как будет описано ниже), а часть – работать в тех областях организации, которые не требуют специфической подготовки. Это также поможет более качественно отбирать продуктивных сотрудников, поскольку появится шанс понаблюдать за тем, как работает тот либо иной стажер, как он относится к выполнению заданий, насколько он инициативен, сообразителен, продуктивен. Никакие тесты или интервью при найме этого не сделают. Еще один положительный момент от создания подразделения стажеров – это некое давление на действующих сотрудников, позволяющее руководителю ввести дисциплину. Попробуй, понаглей, или опоздай на работу, когда на твое место претендуют двое почти обученных стажеров! Итак, правило первое: «Набор новых сотрудников осуществляется всегда», - Л. Рона Хаббард. Теперь давайте рассмотрим вторую составляющую оптимального решения – обучение. В ходе своей работы организация накапливает успешный опыт, знания, ноу-хау. Этот опыт и ноу-хау накапливаются на каждом посту организации. И чтобы эти знания и опыт не терялись при ротации персонала, их необходимо записывать в так называемые «шляпы» сотрудников. ««Шляпа» – термин, используемый для обозначения описаний поста, а также контрольных листов и подборок материалов, в которых указаны цель поста и относящиеся к нему ноу-хау и обязанности. Шляпа представляет собой папки и подборки материалов, ей обучают того, кто занимает пост», - Л. Рон Хаббард. «Термин и идея «шляпы» был заимствован у проводников, машинистов, пожарных, моряков и так далее, каждый из которых носил головной убор своего типа, что являлось их отличительным признаком. Следовательно, «шляпа» обозначает определенное положение и обязанности в организации. «Шляпа» – это специальность. Человек, который имеет шляпу, обрабатывает определенные частицы, выполняя с ними различные действия, контролирует эти частицы, получает, изменяет и направляет их. Шляпа – это нечто большее, чем простая должностная инструкция. Шляпа включает в себя: 1.         Цель поста; 2.         Положение поста в структуре компании; 3.         Описание поста, составленное предшественником; 4.         Учебные материалы, которые сотрудник должен знать, чтобы успешно выполнять функции поста, включают в себя набор технологических инструкций, описывающих процесс получения продукта поста, а также набор правил, регламентирующих работу поста и координирующих ее с работой других постов организации; 5.         Контрольный лист (маршрут обучения) по материалам шляпы; 6.         Схема потоков частиц, отражающих, какие частицы приходят на пост, какие изменения необходимо производить с этими частицами и куда их потом направлять 7.         Продукт поста; 8.         Статистики (количественные показатели, отражающие производство продукта поста). Руководитель должен добиться, чтобы каждый сотрудник записывал в шляпу успешные действия, которые он применил на своем посту. Также необходимо ввести твердое правило: не увольнять и не переводить сотрудника на другой пост до тех пор, пока он полностью не опишет все ноу-хау своего поста. Тогда преемник сможет изучить полную шляпу со всей подборкой технических материалов и оргполитик, и быстро приступить к работе, без потери качества, создание завалов и проблем. Таким  образом, постоянный найм персонала, создание шляп и обучение шляпам новых сотрудников позволяют руководителю и компании устранить зависимость от «незаменимых» сотрудников.  С другой стороны, организация, в которой каждый сотрудник знает свою шляпу, понимает, в чем заключается продукт его поста, и выполняет функции, описанные в шляпе, приводящие к получению данного продукта, а также ориентируется в шляпах и продуктах других постов, будет процветать. А поможет вам построить правильную систему найма персонала, организовать стажировку и эффективное обучение новых сотрудников, а также разработать полные шляпы постов консалтинговая компания H-aRt – эксперт в области создания эффективных моделей бизнеса, позволяющих противостоять негативным явлениям в экономике. Евгений Сотников, бизнес-консультант. Больше о шляпах и об обучении персонала вы сможете узнать на бесплатном вебинаре (семинаре через Интернет) 4 августа: «Как правильно поставить сотрудника на пост, чтобы он начал быстро производить» Анонс мероприятий: 01 августа Программа для руководителей «6 ШАГОВ К ПОЛНОМУ КОНТРОЛЮ БИЗНЕСА» г. Москва. 13 августа Экскурсия на фабрику «Форема - кухни». Саморазвивающийся бизнес возможен!
Ближайшие семинары	Программы	Вакансии	Книжный магазин	Письмо автору
www.hca.ru  contacts@hca.ru (495) 726-54-84, 320-99-03
Выпуск № 86 от 29.07.2010 г.