Как поднять доход компании Как добиться лучшего исполнения задач.
Здравствуйте, дорогие читатели!
Без хорошего контроляперсонала любая компания обречена на неудачу. Но как осуществлять правильный и хороший контроль персонала? Сегодня в статье «Как добиться лучшего исполнения задач» вы узнаете, что с этим можно сделать.
С уважением, Зульфия Салихова
Статья: Как добиться лучшего исполнения задач
Персонал всегда необходимо было контролировать. И так будет всегда. Почему же эта тема стала такой актуальной? Видимо ответ в том, что решения, предлагаемые в качестве «панацеи», не избавляют руководителя от проблем, а в лучшем случае, лишь «притупляют боль». Это порождает информационный голод и ощущение, что где-то должно быть некое решение, которое всё-таки работает.
Контроль персонала — вопрос многогранный, и в одной статье невозможно подробно осветить все аспекты и проблемы в этой сфере. Но это и не повод откладывать эту тему в сторону. Давайте начнём с того, что разберёмся всего с двумя вещами (1) почему руководитель так зависим от контроля персонала и (2) что конкретно можно сделать любому руководителю для того, чтобы быстро поднять контроль персонала на более высокий уровень.
Не думаю, что стоит сгущать краски, но давайте будем откровенны: руководители на сегодняшний день самые бесправные существа в мире бизнеса. Будучи ответственными, они не могут просто махнуть на всё рукой и игнорировать проблемы, когда они их видят. У руководителей ненормированный рабочий день и самый высокий уровень стресса. Тем не менее, рядовые сотрудники даже не осознают степень нагрузки, которую несут на себе руководители компании, работающие ради общего успеха. Большинство рядовых сотрудников
просто «отбывают номер» от звонка до звонка и искренне считают, что им должны платить деньги за то, что они ходят на работу.
Руководитель отвечает за выполнение намеченных планов. Он должен быть уверен в том, что намеченные цели и задачи будут выполнены. А между достижением поставленной цели и руководителем всегда стоят люди. Именно они, своими действиями либо приближают, либо отдаляют реализацию намеченного. И, как показывает практика, персонал обычно мотивирован далеко не так как руководитель. Следовательно, руководитель с течением времени может начать воспринимать подчинённых скорее как препятствие при реализации
планов, нежели ценный ресурс и основу своего успеха.
И на то, похоже, есть причины. Немотивированные, неквалифицированные сотрудники приносят в жизнь руководителя непредсказуемость и перегруженность. Как говорил Мюллер в кинофильме «Семнадцать мгновений весны»: «Трудно понять логику непрофессионала». В результате, руководитель вместо того, чтобы управлять процессом работы, зачастую оказывается втянутым в производственный процесс в качестве исполнителя, чтобы обеспечить выполнение работы ценой своего присутствия.
Когда руководитель оказывается погружённым в решение проблем на каком-либо участке работ, он теряет из виду полную картину происходящего. Как только это происходит, компания теряет ценного руководителя и приобретает высокооплачиваемого работника, выполняющего сначала одну, потом две дополнительных обязанности и так по нарастающей. В среднем, руководители набирают себе от 10 до 30 обязанностей — в зависимости от состояния здоровья и положения дел в компании.
Достигнув этого состояния, они теряют способность объективно воспринимать происходящее. Этим и пользуются кружащие вокруг них «доброжелатели». Руководителю начинают поставлять массу проблем, под видом заботы о состоянии дел. Груз ответственности за столь большую зону контроля и связанная с этим рассеянность внимания не позволяют выявить такой простой факт, что все эти сообщения не несут в себе решения, и, пытаясь их решить, перегруженный руководитель начинает допускать ошибки.
Не думаю, что в этой картинке для вас было что-то новое. Впрочем, у меня и не было цели вас удивить или поразить чем-то невероятным. К сожалению, это достаточно распространённый сценарий развития событий. Не решает ситуацию ни внедрение жёстких мер, ни попытки мотивировать персонал финансово. Более того, итог во втором случае может оказаться ещё плачевнее, как показал в своё время опыт с шоколадным магнатом Херши.
То, что я хотел бы предложить вам — это не решение типа «примите таблетку, и вы не будете чувствовать боли». Аспирин ведь не лечит. Он только снимает симптомы. А на рынке и без нас достаточно советчиков, продвигающих идеи приспособиться к ситуации, поскольку изменить её невозможно. Это не просто не работает — такой подход, на мой взгляд, опасен! Наш опыт говорит о том, что правильно выявленная причина проблем, способна разрешить её при имеющихся ресурсах. И если решение основано на правильных
причинах возникновения ситуации, то вы сможете изменить положение к лучшему!
Что же мы предлагаем?
Для начала давайте договоримся о том, что именно персонал выполняет поставленные руководителем задачи. И большинство сотрудников, по нашим наблюдениям, вовсе не злонамеренны. Они не исполняют поставленных перед ними задач всего лишь по трём причинам. Вот они:
1.Они не знают что делать.
2.Они не знают, как это делать.
3.Они не понимают, зачем это нужно.
Звучит просто, правда? Что ж, так и есть.
1.«Они не знают что делать». Даже если сотрудник говорит вам, что он понял что нужно делать, мы рекомендуем вам попросить его рассказать своими словами что именно он собирается делать. Вы будете «приятно» удивлены, как много сотрудники умудряются вложить в то простое распоряжение, что вы им дали. Они могут не услышать то, что вы им сказали, либо искажают ваши слова, дополняя их своими деталями. Иногда приказ стоит повторить несколько раз для того, чтобы его могли воспроизвести в точности.
Но, в любом случае, начните просить ваших подчинённых пересказать вам, как они поняли приказ.
2.«Они не знают, как это делать». Это вариации на тему с первым пунктом. Сотрудники могут, тем не менее, считать, что знают, что надо делать и даже скажут вам это, если их спросить. Вот только почему тогда они делают что-то не то? Не бойтесь спросить у сотрудника после того как вы донесли до него, что именно ему предстоит сделать, как он собирается это осуществить. Или же попросите показать это. Вы можете выявить пропущенные шаги или неправильную последовательность, иливообще
лишние действия. Теперь у вас есть шанс скорректировать их до того, как это будет обнаружено в процессе работы, и сберечь тем самым время, деньги и, что немаловажно, ваши нервы.
3.И, наконец, «Они не понимают, зачем это нужно». Что ж, это тоже важный момент. Если вы убедились, что сотрудник понял, что нужно делать и знает, как это сделать правильно, не считайте автоматически, что он это сделает. Вовсе нет. Получив распоряжение (нравится нам этот факт или нет) сотрудник распределяет его в своём внутреннем списке приоритетов, и всё, что не имеет большого значения с его точки зрения, он помещает, как всякий нормальный человек, в конец списка. А для нас это означает —
откладывается выполнение намеченного. Лекарством для решения такого рода проблем было бы прояснение степени важности того, что человеку необходимо выполнить. Это достигается простым действием — демонстрацией последствия исполнения и неисполнения этого действия для тех, кто от него зависит. Обычно, чем важнее действие, тем больше и продолжительнее его последствия. Только увидев масштаб этих последствий, персонал сможет сделать выводы и правильно оценить важность того, что ему предлагается выполнить.
Итак, подводя итоги, можно сказать, что руководитель зависит от того, будут ли его подчинённые выполнять необходимые действия, ведущие к реализации намеченной цели или нет. Персонал зачастую не выполняет распоряжения, либо выполняет их не так как надо. Обычно, руководитель приходит к тому, что начинает обходить своих подчинённых и выполнять работу сам. Это заводит его в тупик и открывает двери для манипулирования его видением ситуации разного рода «помощниками».
Мы предлагаем пойти следующим путём. Внедрите в практику управления персоналом эти три простых действия:
1.Чётко формулируйте задачу и убеждайтесь, что сотрудник воспроизвёл, что именно необходимо сделать.
2.Добивайтесь понимания сотрудником того, как это делать правильно.
3.Доносите до сотрудника, ответственного за выполнение задачи, зачем это нужно сделать и каковы последствия невыполнения этой задачи для тех, кто от этого зависит.
Количество завершённых дел значительно возрастёт, персонал (да, такое возможно!) начнёт думать о том, что он делает и брать за это больше ответственности и даже стресс ослабит свою хватку. Плюс — вы получите возможность выявить безнадёжно отсталых и опасных сотрудников, нежелающих сотрудничать из принципа. По-моему, неплохо для трёх простых действий.
Попробуйте и вы не пожалеете. Саенко Андрей Алексеевич
