VI. Коротко о главном

1. Нахождение в определенных структурных позициях регламентируют поведение людей и организаций, таким образом, как это поведение определено рамками этих позиций и законами управления.

Таким образом, если мы попадаем в определенную организационную структуру, не важно – формальную или неформальную, то хотим мы этого или не хотим, понимаем мы это или нет - мы осознанно или неосознанно ведем себя так, как запланировано правилами поведения для конкретных позиций данной организационной структуры.

Яркий пример – все реалити-шоу!

2. Теория позиционного прогнозирования является инструментом, с помощью которого можно сделать расчет позиционного поведения любых лиц или их объединений (формальных или неформальных) в самых различных организационных структурах.

Вывод.Кадры действительно могут всё… в позиционных рамках организационной структуры, действующей в соответствии с определенными законами, принципами и правилами позиционного поведения.

3. Общеструктурные принципы развития организационной структуры.

Принцип 1:
Любая организационная структура является сбалансированной, если в каждой вышестоящей позиции структуры руководитель обладает большим количеством информации, чем все его подчиненные.

Вывод:
Если руководитель все-таки отдает всю свою информацию подчиненным, то:
            1. ОН – СВАДЕБНЫЙ ГЕНЕРАЛ, ОТВЕЧАЮЩИЙ ЗА ПОСЛЕДСТВИЯ УПРАВЛЕНИЯ ДРУГИХ.
(ЖАЛКО ЕГО)
                2. ОН - ВЕЛИКИЙ РАССКАЗЧИК, А НЕ УПРАВЛЕНЕЦ.
( ЖАЛКО ОРГАНИЗАЦИЮ – ЕЕ СКОРО НЕ СТАНЕТ).
                3. ОН СКОРО БУДЕТ РАБОТАТЬ В  ДРУГОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.
(ВЕРОЯТНЕЕ ВСЕГО, В ДРУГОЙ ДОЛЖНОСТИ)

Выводим из выше изложенного ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО для подчиненных:

Руководитель всегда прав не потому, что умнее подчиненного или имеет более высокую квалификацию и опыт работы, чем другие работники, а потому, что обладает, в отличие от подчиненных, гораздо большей информацией об организации, в связи с занимаемой должностью и законом.

Принцип 2
Руководитель вынужден получать и перерабатывать тот объем информации, которая внешняя среда предоставляет ему в качестве представителя организации, а также избавляться от отработанной информации на нижний уровень иерархии структуры.

Вывод:
Чем ниже квалификация и опыт работы подчиненного, тем меньше этот подчиненный может взять информации у руководителя и выполнить порученные руководителем обязанности.

Чем ниже квалификация и опыт, тем сложнее подчиненному выполнять работу, тем больше времени требует выполнение работы и тем искреннее подчиненный думает, что он перегружен работой по сравнению с другими, а ценят его как работника в этой организации значительно меньше. 

Вывод:
Руководитель в структуре организации вынужден под влиянием внешней среды развиваться, так как иначе он перестанет быть руководителем либо в связи с ликвидацией организации, либо в связи с переходом на более легкий и менее профессиональный труд.
Почему?
Потому что развивается организационная структура, которой он руководит - раз, развивается внешняя среда, например - законы страны, оказывающие влияние на структуру, конкуренты - это два.

Принцип 3:
Любая организационная структура имеет входящие, исходящие и внутренние информационные потоки.
Подчиненные позиции любой вышестоящей позиции организационной структуры должны получать информацию только одного вида.
Таким образом, обязательными условием распределения информации и, следовательно, функциональных обязанностей среди подчиненных позиций организационной структуры является отсутствие у одного подчиненного смешанных обязанностей, распределенных по разным информационным потокам.

Совет руководителям!
Пока ваш сотрудник, связанный с распределением в вашей организации каких-либо ценностей и предоставлением приоритетов, берет в качестве благодарности цветы и конфеты от клиентов - он находится в первой стадии освоения своей должности, в стадии «конфетно-букетного периода».

Как только цветы и конфеты пропали из арсенала благодарных клиентов – ищите параллельный вашему «бизнес» вашего сотрудника, основанный на ваших же клиентах и не удивляйтесь резкому повышению его благосостояния

Принцип 4
Руководитель (любая верхняя точка позиции организационной структуры) обязан обладать всеми навыками, представлениями, знаниями в области деятельности непосредственных подчиненных, в виде профессионального контроля  и дополнительно обладать знаниями в области своей профессии – менеджмента, экономики и права.

Регламентное управление – позиционная способность руководителя контролировать работу подчиненного.
Нерегламентное управление - обратное регламентному управлению, когда руководитель не способен, в связи с несоответствующими позиционными показателями и несоблюдением принципов общеструктурного развития организационной структуры контролировать работу подчиненного.

Суммируем вышеперечисленные принципы – руководитель постоянно принимает всю новую внешнюю информацию и передает ее часть подчиненным для выполнения и дальнейшей переработки, не допуская ситуации при которой все внешние контакты  и информация по ним или внешние и внутренние информационные потоки и обязанности становятся прерогативой только одного подчиненного.

Для полноценного приема внешней информации, ее профессионального распределения вместе с сопутствующими обязанностями и проведением контроля за выполнением этих обязанностей руководитель должен иметь представление о сфере деятельности подчиненного и владеть профессиональными приемами управления.

Вывод – руководитель обязан быть в курсе обязанностей подчиненных и иметь возможность проверить и оценить их профессиональную квалификацию.

Вывод: Чем больше различных профессионалов в подчинении, тем сложнее управлять организацией.
Если в подчинении команда из одной специальности - управление становится монопрофессиональным и упрощается.

Вывод: Руководитель обязан обладать всей суммой знаний, которыми обладают его непосредственные подчиненные, хотя бы на уровне аналитического контроля.

Если Руководитель не имеет знаний в области работы подчиненных и не может организовать контроль, то управление становится нерегламентным и руководитель "теряет управление" соответствующим  работником, а часто и управление организационной структурой в целом.

Принцип 5: Сроки адаптации каждого участника структурной позиции, в том числе работника в новой организационной структуре составляют  соответственно – полгода, год, три года.

Первый адаптационный цикл – шесть месяцев.
Второй адаптационный этап – от полугода до года
Работник начинает активно взаимодействовать с другими участниками организационной структуры и вступает с ними в активную конкуренцию.
Третий адаптационный этап – от года до полной адаптации к третьему году.
Работник адаптируется, расчищая себе, место под солнцем, конкуренция переходит в явный или неявный конфликт.

Необходимо не пропустить тот момент, когда у работника закончится полугодовой этап адаптации. Это единственный «относительно спокойный» период у руководителя, когда необходимо просто следить за тем, чтобы работники не наделали чего-нибудь по глупости.

Главный вывод:
Даже, используя только приведенные в этом разделе книги общеструктурные принципы развития организационных структур можно заблаговременно «сосчитать» и заранее запланировать конфликты или их отсутствие, разумеется подготовив мероприятия, по их урегулированию в любой организационной структуре, спровоцировать работоспособность коллектива и его последующее развитие, или активное торможение тем же коллективом специалистов развитие организационной структуры в целом.

Принцип 6:
Руководитель должен регулярно, не реже одного раза в полгода, производить расчет и профилактические мероприятия на предмет появления в организационной структуре новых неформальных и псевдоструктур, как привнесенных извне, так и организованных или организовавшихся внутри самой организационной структуры.

Например, этой технологией может воспользоваться мошенник с целью  создания псевдоструктуры для перехода на партнерские отношения с руководителем организации с последующим манипулированием деятельностью самой организации или необходимыми ему подразделениями.

В этом случае таким лицом проделывается ряд банальных манипуляций, которые как ни странно срабатывают со многими, даже, казалось бы, опытными руководителями, профессиональными менеджерами.

Первый шаг – статусное знакомство с руководителем, то есть необходимо познакомиться с руководством организации в таком месте, где фоном могли бы быть известные должностные лица, публичные люди, телевидение, чтобы у руководителя создалось впечатление о принадлежности данного лица к высокопоставленным публичным особам.

Второй шаг – закрепление знакомства с руководителем, используя ссылки на статусных знакомых, с которыми интересующий мошенника руководитель видел его на статусной светской тусовке.
Третий шаг – определение  общих тем у нескольких статусных знакомых и предложение им осуществления между ними примитивных коммуникационных услуг.

Таким образом, об этом человеке у руководителя складывается мнение, как о лице, связанном с весомыми и влиятельными людьми, то есть выстраивается некая организационная псевдоструктура, привязанная к реальной организационной структуре, где мошенник является представителем высокопоставленных структур и лиц, «облагодетельствовавших» благодаря мошеннику, данную организацию.

Четвертый шаг – мошенник добивается какого-либо статуса в реальной организации и может теперь использовать ее имидж, материальный и деловой ресурс в своих целях.

Принцип 7:
Рамками, ограничивающими и регламентирующими деятельность любой организационной структуры - является законодательство.
В планировании и прогнозировании работы организационной структуры необходимо учитывать законодательный показатель.

Принцип 8:
Формальные и неформальные организационные структуры взаимодействуют позиционно в соответствии с уровнями организационных структур.

4. Позиционные показатели организационной структуры.
  Позиционный показатель – Пол (мужской и женский).

ПРАВИЛО 1:
Если в структуре руководитель мужчина, а подчиненный женщина, то управление, как правило, регламентное.
Если наоборот, то, как правило - нет.
Горизонтальные взаимоотношения между руководителями отделов выстраиваются аналогично - если в обязанности одного из руководителей, не подчиненных друг другу отделов, входят контролирующие функции другого отдела, то показатель играет роль, если нет, то – не имеет значения.

2). Позиционный показатель - Возраст.

ПРАВИЛО 2:
Разница в возрасте от 10 до 20 лет между участниками взаимодействующих позиций различных организационных структур не является значительной и не приводит к нерегламентному управлению или нерегламентным взаимоотношениям между участниками структуры.

В этом показателе необходимо делать поправку на биологическую активность и биологический возраст человека, который, как правило не совпадает с календарным, а не формально учитывать календарный возраст.

Позиционный показатель – Образование базовое или фундаментальное.
ПРАВИЛО 3:
Образование взаимодействующих по вертикали структурных позиций организационной структуре не должно различаться между участниками, или подчиненным и руководителем более чем на одну ступень.

4. ПОКАЗАТЕЛЬ – СТАЖ РАБОТЫ (ОПЫТ РАБОТЫ)

ПРАВИЛО 4:
ОПЫТ или СТАЖ РАБОТЫ в организационной структуре не должны различаться между партнерами или подчиненным и руководителем более чем на одну ступень.

Под одной ступенью опыта или стажа понимается стаж или опыт в этом виде деятельности равный одному сроку адаптации – 3 года.

Следовательно, если у одного специалиста опыт работы в какой-либо деятельности равен 6 годам, а у другого нет, то у первого 2 срока адаптации, а у  второго специалиста отсутствует, что будет затруднять построение взаимоотношений

Напомню, что развитие ваших взаимоотношений будет происходить в таком сценарии:
1. АДАПТАЦИЯ.
1. Первая адаптация происходит в период 6 месяцев.
2. Второй период адаптации происходит в период от 6 месяцев до 1 года, при условии, что выдержан первый срок адаптации.
3. Окончательная адаптация происходит к 3 году.

2. КОНКУРЕНЦИЯ.
Период возникновения и развития КОНКУРЕНЦИИ происходит с 6 месяцев до 1 года.
3. КОНФЛИКТ.
Период возникновения и развития КОНФЛИКТА происходит с 1 года  до 3 лет.
Под конфликтом и конкуренцией мы имеем  ввиду не какие-либо агрессивные бытовые действия, формирования определенной структуры взаимоотношений в явной или неявной форме.

Позиционный показатель – Стаж работы (Опыт работы)
ПРАВИЛО 4:
ОПЫТ или СТАЖ РАБОТЫ в организационной структуре не должны различаться между партнерами или подчиненным и руководителем более чем на одну ступень.

Под одной ступенью опыта или стажа понимается стаж или опыт в этом виде деятельности равный одному сроку адаптации – 3 года.

Следовательно, если у одного специалиста опыт работы в какой-либо деятельности равен 6 годам, а у другого нет, то у первого 2 срока адаптации, а у  второго специалиста отсутствует, что будет затруднять построение взаимоотношений.

5. Советы руководителю
Правило 1:
Если Вы подбираете персонал, находящийся в вашем непосредственном подчинении, то делайте это самостоятельно (лично).

ВЫВОД:
Мягкий руководитель, «стесняющийся» подобрать персонал и проверить работу у своих подчиненных довольно скоро перестает им быть и, если организация не находится на чьем-то постоянном и крупном финансировании вместе с окончанием его карьеры заканчивается и деятельность организации.

Правило 2:
Принимайте на работу в собственное подчинение только квалифицированный или имеющий опыт работы по требуемой профессии персонал или персонал, который не имеет высокую квалификацию в иной, не связанной с требуемой профессией, деятельностью.

При возможной альтернативе – неквалифицированный специалист без опыта работы или неквалифицированный специалист с большим опытом работы и образованием в другой сфере деятельности, первый вариант предпочтительнее.

Правило 3:
Чем ниже квалификация, тем больше устает работник от работы и руководителя.
ВЫВОД:Не надо тратить время на оказание непрофессиональным работникам услуг в педагогической и психиатрической сфере.
Это совсем не Ваша профессия, это даже противозаконно без лицензии.

Ваша обязанность предоставлять услуги в области менеджмента профессиональным работникам, учредителям, собственникам организации и Вашим клиентам.

Правило 4:
Не затягивайте увольнение непрофессиональных кадров.
Делайте это как можно быстрее, пока они не раздумали, а в Вас не проснулась жалость.

ВЫВОД:
Не задерживайте у себя в организации таких замечательных специалистов, отдайте их Вашим конкурентам.

Правило 5:
Контролируйте молодых специалистов, находящихся в профессиональном переходном возрасте – 18-25 лет, не имеющих реального завершенного адаптационного периода ни на одном рабочем месте.

Правило 6:
"Тому, кто считает себя незаменимым, следует окунуть палец в чашку с водой и посмотреть, какое отверстие остается после того, как он вынет палец."   Х. Маккей.

Поэтому – увольняйте «незаменимых» работников до того момента, как они об этом попросят.

ПРАВИЛО 7.
Количество подчиненных у одного руководителя не должно превышать семи разнопрофессиональных специалистов.

ПРАВИЛО 8.
Если в структуре присутствует специалист, единолично владеющий каким-либо навыком, знанием, необходимым для применения в структуре, то через шесть месяцев – по окончанию первого срока адаптации, данный специалист будет надут, как “мыльный пузырь” и будет находиться в так называемом “моноконфликте