22/01/2009 Выпуск 4. «Айкидо для руководителя»: Бюджет: взгляд назад или путь вперед? и роль менеджера проекта

 Добрый день, дорогой читатель!

"От чистого сердца, простыми словами
 давайте, друзья, потолкуем о бюджете..."

В прошлом выпуске мы говорили о стратегии как о важном факторе успеха. Исполнение стратегии, планирование в рамках стратегии тесно связано с темой бюджетирования как процесса и бюджетов как системы планов. О том, как составлять бюджеты, мы поговорим чуть позже. Целью сегодняшней беседы – ввести вас в курс дела, причем с необычного угла зрения – с темы проблем современных бюджетов, для того, чтобы лучше понимать в дальнейшем – на что необходимо обращать внимание.

Во второй статье выпуска поднята проблема управления проектами. Кто будет двигать изменения? Кто будет добиваться поставленных целей? Правильно. Менеджер проекта. Такая должность появилась в компаниях недавно и до сих пор вызывает ряд вопрос. В компаниях очень сложно менеджеру проекта совместить функции руководителя и исполнителя, очень сложно отвлечь людей от текущей работы на проект и многое-многое другое. Мы начинаем цикл статей на эту тему. А сегодня мы просто хотим с ним познакомиться. Кто ты – менеджер проекта?

Если у вас статьи вызвали отклик или есть желание поделиться своим опытом, то пишите aikido@alfalavista.ru

Успеха и процветания Вам лично и Вашему бизнесу.

Ведущая рассылки,
Наталья Ильина
www.alfalavista.ru            
http://alfalavista.livejournal.com

АльфаЛаВиста – эксперт в области бесстрессового управления, построения эффективных систем управления бизнесом, совершенствования процессов предприятия, построения корпоративных информационных систем, автоматизации.  Лучшее для лучших

Бюджет: Бюджет: взгляд назад или путь вперед

 Про бюджет написано много статей, в которых детально разобраны составляющие процесса построения бюджета и состав полагающих документов, описан процесс его сбора и контроля. Целью рассуждения данной статьи является попытка разобраться с ролью бюджета на современном предприятии – панацея или зло. В данной статье намеренно сгущены краски, чтобы акцентировать внимание на этих качественных характеристиках, естественно понимая, что жизнь несколько ретуширует и положительные, и отрицательные моменты.

Кратко о бюджете. Бюджет – это инструмент менеджмента, позволяющий смоделировать ситуацию жизнедеятельности компании в рамках целей и задач, спланировать деятельность всех служб и контролировать достижимость поставленных целей. Свои истоки традиционное бюджетирование берет в 20-х годах прошлого столетия, когда была спроектирована модель предприятия как инструмент финансового контроля производства в крупных компаниях как DuPont, ICI, General Motors, Siemens. Традиционная модель бюджета ориентирована на стабильное производство, когда определены цели, задачи, приоритеты для организации финансовой исполнительской дисциплины. Основная цель формирования бюджета состояла в попытке финансовыми менеджерами избежать неожиданностей на пути к поставленным целям. Цели и задачи согласовывались с руководством, передавались по иерархической лестнице ответственным за организацию планирования, которые в свою очередь разрабатывали системы взаимосвязанных планов. Затем планы согласовывались,  утверждались последовательно вверх по иерархической лестнице. Процесс согласования и корректировки бюджета нередко носит длительный итерационный характер. Есть примеры компаний, в которых составление бюджета начиналось в августе, а окончательное утверждение – уже в июне следующего года. После утверждения бюджета от менеджеров требовалось неукоснительное следование плану.

В последнее время все чаще звучат негативные отзывы о такой модели бюджетирования. Попробуем разобраться. Выделим наиболее яркие проблемы, связанные с бюджетом. Так, традиционная модель не учитывает влияние внешних факторов, влияние динамически изменяющейся внешней среды. Она хорошо функционировала в стабильном мире, когда ориентиры понятны, цели определены, конкуренты известны, цены определялись внутренними затратами, а основной задачей руководства компании была организация ритмичного управляемого процесса.

Что не позволяет традиционная модель бюджета:

1.      Видеть и реагировать на опасности окружающего мира, а как следствие – предлагать инновации и изменения коммерческой деятельности. Под опасностями окружающего мира здесь понимается конкуренция, требования клиентов, новые направления развития бизнеса, новые экономические ниши. В своих работах стратег и маркетолог Джек Траут подверг жесткой критике ориентацию на бюджет, считая его «взглядом назад». Траут отметил, что компании перестают видеть опасности мира, перестают быть динамичными и гибкими, а руководство компаний перестает видеть возможности, поскольку нередко подвержено только слепому следованию к недостижимым целям. И нередко пагубное влияние на динамику развития компаний оказывают личные цели и амбиции, так называемый процесс «делания карьеры», когда решения принимаются с ориентацией на личный кратковременный  интерес отдельных сотрудников, а не на долгосрочную политику развития компании. В этом случае бюджет становится барьером на пути достижения устойчивых конкурентоспособных долговременных результатов и инноваций.

2.      Уменьшать затраты. В ряде статей отмечается одним из основных недостатков бюджета его ориентированность на уменьшение затрат. Попробуем раскрыть эту тему, опровергнув утверждение о том, что бюджет способствует сокращению затрат. Для этого рассмотрим,  как составляется бюджет. За основу берутся затраты текущего года, уточняются основные работы, которые не потребуются либо наоборот дополнительно потребуются в новом году, корректируются цены с учетом инфляции. Так как план – это основной закон жизни руководителя ЦФО (центр финансовой ответственности), за его перерасход никто по голове не погладит, а ситуации могут возникнуть самые разные – пожар, стихийное бедствие, наводнение. В этой ситуации руководителю необходимо как-то защищаться. Лучшая защита – денежный запас прочности. Как его сформировать? Статью «Прочие расходы» не любит никто. Есть негласное правило, что закладывать «Прочие расходы» в размере более 5 процентов – это недопустимо. Что остается? Заложить расходы в другой статье. Самый простой вариант заложить консалтинговые услуги (нематериальная, с трудом проверяемая и контролируемая субстанция) как прогрессивное средство улучшения бизнеса. Итак, запас у нас есть, осталось получить факт исполнения бюджета. Рассмотрим ситуацию, если не случилось непредвиденной ситуации. Показать экономию? Нет, это недопустимо – либо похвалят, а на следующий год уменьшат бюджет, либо накажут за плохое планирование.  В такой ситуации необходимо освоить деньги. Не будем рассматривать ситуацию откатов и личных интересов, но использование труда консультантов не по назначению, а исключительно для исполнения бюджета нередко создает отношение к их труду как к бесполезной услуге, хотя однозначно необходимо сказать, что это не так, но это тема уже другой статьи. Итак, что делает менеджер? Он аккуратно подводит исполнение бюджета к небольшой экономии или небольшому перерасходу – в зависимости от мотивационной политики и политики формирования бюджета на следующий год, действующей на данном предприятии. Рассмотрим другую ситуацию, когда случилось непредвиденное событие. В ситуации, которую менеджер не мог запланировать, а руководство это понимает, менеджер будет требовать увеличения бюджета, в противном случае он вспомнит про запас прочности. При формировании следующего бюджета никто не найдет резервов для экономии – только в счет ущерба качества работы, а это уже следующая проблема.  А если все-таки руководство настаивает на урезании бюджета? Менеджеры находят свой вариант решения данного вопроса. Хочешь «А» – проси «Б». Ищут вариант альтернативной замены решения или намерено завышают стоимость работ для все того же запаса прочности. В данном случае бюджет становится барьером на пути к увеличению рентабельности.

3.      Улучшать сервис и косвенные факторы лояльности потребителей. Уменьшение затрат как основное требование бюджета может привести к уменьшению лояльности покупателей. Каким образом? Если сократили количество работников службы поддержки, до которой стало невозможно дозвониться, а при попадании на оператора клиент в ответ слышит раздражение и недовольство в голосе? Или другой вариант – раньше упаковывали товар в красивые коробочки, в которых изделие сохраняло форму, но в результате решения об экономии на упаковке изделие поместили в серую некачественную коробку. Вам понравится, если в ресторане вам предложат пластиковые вилки? Таким образом, бюджет может стать барьером для сотрудничества с клиентами.

4.      Гибко принимать решения по кадрам. За исполнением каждого решения стоят люди, именно они развивают, достигают, решают, расширяют. Для качественного решения задачи требуются кадры с определенными знаниями, навыками, опытом. Но нередко компании, ориентируясь на текущие предложения на рынке труда и на свой бюджет, привлекают посредственных работников, которых с успехом мог бы заменить один очень хороший. Или незапланированный в бюджете расход на консультационные услуги не позволит рассмотреть вариант аутсорсинга или аутстафинга, а единственным решением считают подход «сами разберемся», «научимся»,... И деятельность компании может напоминать череду экспериментов в попытке научиться, разобраться, понять. В этом случае бюджет становится барьером к выбору лучшего решения кадрового вопроса.

5.      Быстро принимать решения. Любые изменения, незапланированные в бюджете, требует множественное согласование. Нередко хорошие идеи губятся косностью бюджета и нежеланием инициировать процесс его пересмотра. В этом случае бюджет становится барьером для быстрого реагирования на влияние окружающей среды.

Так, яркими мазками обозначены проблемы, которые может в себе нести бюджет. Последние два пункта косвенно перекликаются с первым, но выделены отдельно для фокусирования на разных проблемах. Тот же Джек Траут обозначил негибкость и неумение реагировать на изменяющуюся окружающую среду как основную причину краха компаний. При рассмотрении проблем не акцентируем внимание читателя на сложный процесс формирования бюджета, когда нередко за громоздкостью планов уже не видно ответственных за то или иное решение.  Менеджмент настолько поглощен процессом составления, уточнения, исполнения и контроля бюджета, что теряет способность видеть проблемы предприятия. Так что же делать? Как относиться к бюджету? Добро или зло?

Указанные проблемы уже не раз обсуждались в прессе, предлагались решения. Одним из решений рассматривался вариант скользящего бюджетирования, когда план предстоящего периода уточняется на основании базового (годового) бюджета и факта исполнения предыдущего периода. Скользящее бюджетирование, призванное увеличить достоверность видения текущей ситуации, нередко становится громоздким инструментом, который не решает основные проблемы. 

Rule and Divide. Каким должен быть бюджет как документ и бюджет как процесс? Простым, понятным, прозрачным, гибким. За каждым показателем должен стоять конкретный исполнитель. Очень важно не забывать о цели бюджета в момент, когда сначала планируют по каждой номенклатурной позиции материальные затраты, а затем при проведении план-факторного анализа в отклонениях пытаются разобраться, что это -  ошибка планирования или влияние объективных факторов? Вместо многостраничных отчетов перед руководителем должна появиться простая картина, описывающая ситуацию на его предприятии. При этом важно добиться такого подхода, когда руководитель любого уровня  чувствует ответственность за свое решение и обладает той степенью свободы, которая даст ему возможность двигать Компанию вперед.

Очень важно не забывать, что бюджет – это только инструмент, а не цель. Точно так же как важно помнить в случаях, когда стратегия позиционирования компании разрабатывается штатными маркетологами вместе с маркетинговыми агентствами без активного участия лидеров компании, ее руководителей, что прогноз редко бывает успешным (слишком много влияющих факторов, которые сложно формализовать). При этом аналитики с удовольствием опишут причины ситуации кризиса, его предпосылки, но так редки ситуации, когда сбываются их радужные прогнозы.

Выводом рассуждения должен стать не призыв отказаться от бюджетирования, наоборот, новый взгляд на бюджет. Мастерство свести бюджет компании в небольшую таблицу связанных показателей, каждый их которых можно детализировать при желании до самого низкого уровня. Ваш бюджет должен быть гибким, позволяющим находить ответ на вопрос «а что, если?», надежным помощником смотрящего вперед руководителя.  

Управление проектами: Вечные вопросы: Что делать и Кто виноват? Роль менеджера проекта в истории жизни компании.

Термин «Менеджер проекта» уже прочно вошел в деловой лексикон, наравне с терминами «проект», «Проектное управление», «Проектный офис». Сегодня менеджер проекта - одна из востребованных профессий на рынке труда. Для каких проектов ищут менеджеров? В первую очередь, это ИТ проекты, затем проекты по построению учетных систем, проекты по улучшению деятельности компании, по внедрению процессного подхода, проекты по строительству, проекты по развитию бизнеса и многое другое. 

Давайте немного поговорим, кто же этот загадочный человек, какова его роль в Компании, каковы его личностные и профессиональные качества?

Начнем по порядку. Итак, проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Проект обладает характеристиками: временностью, уникальность результата, последовательностью разработки.

Менеджер проекта -  это лицо, ответственно за достижение целей проекта, ключевое лицо в рамках темы проекта. Именно менеджеру проекта высшее или просто руководство определяет цели, иногда - задачи и бюджет проекта, ресурсы и сроки. Основной задачей менеджера проекта является функция управления проектом. Менеджер проекта - это то лицо, о котором вспомнят при ответе на вопрос «Кто виноват?» в случае любых проблем с проектом.

Что отличает хорошего менеджера проекта?

- Лидерские качества

В первую очередь, это руководитель. Обычно перед менеджером проекта стоит непростая задача сплотить людей различных структурных подразделений Компании, иногда - сотрудников разных компаний, и направить их энергию на достижение поставленной цели. Действительность такова, что  у участников проекта остаются обязанности по обычной операционной деятельности, либо участник может быть занят в целом ряде проектов, имеющих разную степень важности. В силу каких-то обстоятельств работа участника команды может рассматриваться им как мало приоритетной, особенно это касается участия в проекте руководителей разных уровней. Действительно, только человек, обладающий лидерскими качествами, сможет выстроить взаимоотношения таким образом, что азарт и командный дух поможет преодолеть все трудности и добиться намеченных результатов. Особенно это важно в длительных проектах, когда с течением времени может изменяться команда проекта, заказчик, а так же его приоритетность для Компании.

- Системность мышления

Проект - это комплекс взаимоувязанных задач, каждая из которых имеет своего исполнителя, свои сроки, свой приоритет. Часть задач имеют возможность выполняться параллельно, часть - последовательно. Видеть задачи, предвидеть риски, проводить предупреждающие мероприятия по устранению рисков, управлять ожиданиями - это все задачи менеджера проекта. Только менеджер проекта с хорошим системным мышлением может хорошо спланировать работу, увязать комплекс задач в единое целое. Наверное, вы замечали, как одни проекты идут спокойно, выполняются в срок, при этом участники проекта работают исключительно в рабочее время, а другие проекты представляют собой огромную проблему, с которой борется большое количество людей, когда нередко сроки затягиваются, участники проекта работаю допоздна, а получение успешного результата представляется сомнительным. Именно задача хорошего менеджера проекта сделать проект не стрессовым для всех участников за счет системности своего мышления, увязывания задач и ресурсов между собой, предугадыванием рисков. У хорошего менеджера проекта всегда есть ответ на вопрос «Что делать?», да и на вопрос «Кто виноват?» в случае любой заминки. Но стоит оговориться, что нередко поощряют именно тех, кто мужественно борется с проблемами, а не тех, кто их избегает, наверное, в силу того, что проблемы всегда на виду.

- Знание предметной области

Нередко менеджер проекта хорошо знает положения об управлении проекта и берет на себя обязательства по административному управлению проектом, то есть фактически - по разнесению информации об исполнении проекта в план, анализ плана и факта и утверждения  о факте неисполнения работ. Хороший менеджер проекта имеет полное представление о каждой задаче проекта, может опуститься до разбора каждой детали задачи, которая вызывает задержку в работе или определенные трудности, имеет представление о возможных способах решения задачи и помогает каждому Исполнителю решить задачу в поставленные сроки. При этом необязательно он должен сам решать задачу, в некоторых случаях  бывает достаточно обсудить затруднения с Исполнителем, чтобы тот нашел решение. А в некоторых случаях - найти помощника Исполнителю, которые сыграет роль консультанта. Так же менеджеру проекта важно уметь оценивать трудоемкость исполнения каждой задачи, иначе он может столкнуться с ситуацией, когда Задачи становятся невыполнимыми, а сроки проекта - непредсказуемыми.

- Знание методики управления проектами

Грамотное управление проектами возможно только при использовании знаний по теории управления проектами, которая позволяет регламентировать деятельность проектной команды, позволяет охватить все задачи в рамках управления проектами и проводить грамотные мероприятия по управлению проектами. Хороший менеджер проекта сделает проект прозрачным и управляемым, четко обозначит ответственность и степень участия каждого члена команды. Для этого он обладает знаниями, необходимыми для инициации, планирования, исполнения, мониторинга и управления и затем закрытия отдельного проекта. Накопленный опыт управления проектами, описанный в методиках и стандартах предполагает, что применение этих процессов управления проектом повышает шансы на успех у широкого ряда проектов. Это не значит, что приведенные знания, навыки и процессы должны всегда одинаковым образом применяться во всех проектах. Менеджер проекта совместно с командой проекта в каждом конкретном случае всегда отвечает за выбор подходящих процессов, а также необходимой степени точности выполнения каждого процесса.

- Опыт

Никакие знания не заменят опыт. Только благодаря опыту имеется возможность предвидеть возможные нештатные ситуации, только благодаря опыту можно с какой-то долей вероятности прогнозировать риски и только благодаря опыту можно достоверно планировать работу. Чем грандиознее проект, тем важнее опыт менеджера проекта. При этом важно не забывать, что внедрение бюджетирования в компании сопровождается с информационным проектом по бюджетированию, частью которого будет процесс интеграции с учетной системой (часто - бухгалтерской), а проект внедрения МСФО в компании идет значительно легче, если программно реализован автоматически некоторые операции, как вариант - меппинг счетов. Таким образом, желательно, чтобы у менеджера проекта по бюджетирвоанию был опыт не только концептуального построения системы бюджетирования, подразумевающий создание концепции бюджетной модели Компании, разработку справочников, регламентов, но и опыт ведения проектов по внедрению бюджетирования как части информационной системы предприятия. А для менеджера проекта МСФО важно как знание предметной области, так и умение создавать работающие системы, не забывая, что МСФО - это один из видов учета. В свою очередь внедрение программного продукта подразумевает помимо разработки собственного программного продукта наличие комплекса мероприятий по тестированию и внедрению его, а так же по организации системы управления инцидентами, проблемами, запросами и регламентации отдельных видов деятельности с использованием информационной системы, как пример - управление датой закрытия периода контура учета.

И последний вопрос в рассуждении о менеджере проекта. Должен ли этот человек быть в штате или можно взять со стороны. В настоящее время более привычным является присутствие в штате менеджера проекта, что не всегда оправдано:

- люди имеют свойство увольняться, при увольнении менеджера проекта успешность проекта становится сомнительна,

- ответственность менеджера проекта в штате никак не оговаривается, а в случае работы с компанией ее можно прописать в договоре,

- менеджер проекта как лицо, несколько отстраненное от жизни компании, не «погружается» в рутину текущей деятельности компании, что позволяет ему эффективно двигать проект, как самому заинтересованному участнику, 

- всегда можно подобрать такого менеджера проекта, опыт которого в максимальной степени соответствует проекту, 

- можно использовать широкий опыт компании, оказывающей услуги по управлению проектами, который позволяет получить гарантированный результат при спокойном процессе проекта,

- при работе в штате нередко не поддерживается необходимая проектная документация в силу ряда причин, а в случае работы с внештатным менеджером проекта есть уверенность, что вся документация по проекту будет в полном порядке,

- в случае работы с внештатным менеджером проекта нет необходимости расширять штат при создании нового проекта, как и придумывать работу менеджеру после его окончания.

 В противовес этого довода обычно ставятся аргументы за то, что человек должен быть в штате:

- он более управляемый (все зависит от организации взаимодействия между Заказчиком и Исполнителем),

- он не знает всех проблем компании (иногда - это плюс),

- это будет дороже (надо считать)...

Каждое мнение имеет право на жизнь. Вам решать. Мы надеемся, что проекты в вашей Компании будут всегда заканчиваться в срок при сохранении бюджета проекта, потому что ими будут управлять хорошие менеджеры.