"Бизнес и Психология" # 39(22.10.01)

Тираж с приложениями - 16 130

Дорогие читатели!

Читаю я ленту новостей и складывается у меня ощущение, что многим ньюсмейкерам самим нужна помощь после терактов. Без всяких шуток. Уж больно они зациклились на случившемся. Как после ПТСР. О том, что это и как с ним бороться читайте в статье"Посттравматический стресс: актуальные вопросы". Затем, читайте вторую часть статьи "Психология брендинга". Или можете сразу приниматься за новые тренинги и вакансии.

П О Д Б О Р   К А Д Р О В

Подбор людей на работу является очень ответственным делом, так как в итоге именно от этого зависит насколько успешным будет данное предприятие. Опыт показывает как бы два полюса одного подхода к данной проблеме:

Д О С Т О И Н С Т В А

• Руководитель четко знает, что и как должен делать человек на предлагаемой должности.
• Руководитель со знанием дела определяет уровень нагрузки на подчиненных , т.к. сам это делал не раз
• Руководитель является единственным законом и правом для подчиненных, что увеличивает мобильность такого рода структуры
• Взаимодействие с подчиненными больше на личном уровне чем профессиональном позволяет найти более глубокие мотивационные стратегии управления присущие нашей культуре.

• Возможность нанять на должность человека с соответствующими способностями , позволяет предприятию развиваться.
• Критерии подбора по принципу профессионализма создают здоровую конкуренцию среди персонала. Создают возможность служебного роста.
• Производительность труда при таком подходе стимулируется больше самой структурой, чем руководителем.
• В отлаженном виде, профессиональная структура более устойчива и не страдает при выпадении отдельных ее членов (даже руководителей)

Н Е Д О С Т А Т К И

• Персонал стремится (почти инстинктивно) войти как можно в более тесные личные отношения с руководителем. В результате “личное”, очень часто, встает поперек “деловому”.
• Предприятие развивается ровно настолько, насколько развивается сам руководитель.
• Боязнь руководителя поделиться полномочиями создает безынициативность, а в случае, допустим, болезни руководителя спад производительности труда.
• Возникают моральные сложности с увольнением “преданных работников”, друзей и т.д.
• Недоверие к подчиненным, со временем, перерастает в черту характера. В результате этого взаимоотношения с близкими и друзьями усложняются.

• Подбор на должности людей, которые “умнее руководителя” может привести к различного рода “подсидкам” и провокациям против руководителя.
• Хорошие специалисты склонны к организации вокруг себя микро групп. Если вовремя не взять под контроль данную тенденцию, то предприятие распадается
  (как под действием центробежных сил. )
• При данном подходе в подборе персонала особенно сложно организовать структуру подчиненности и субординации. И если в самом начале деятельности не оговорить и не закрепить все соответствующим образом, то возникает организационный беспорядок. Преодолеть его можно только после серии увольнений и как следствие потери специалистов.

О Б Щ И Е   О Ш И Б К И

• При личностном сближении руководства и подчиненных возникает “управленческий вакуум” (подчиненные начинают воспринимать руководство как товарищей и могут игнорировать выполнение некоторых поручений и распоряжений)
• Перекладывание западных систем управления на нашу культуру так же не дает ожидаемых результатов:

Результаты исследования доминантности (способности влиять на других и брать ответственность на себя) среди разных национальностей выявили следующее:

“...У русских более низкая доминантность по сравнению с другими национальными выборками : британской, норвежской, финской. Русские – менее агрессивные, самоуверенные, предприимчивые, автономные и более осторожные, застенчивые и предусмотрительные люди. Но в экстремальных условиях поведение русских противоположно тому, как себя ведут в подобных ситуациях представители других национальностей: у всех в ситуации давления доминантность падает, а у русских она возрастает. У финов и норвежцев влияние снижается, у русских, как и у англичан, оно остается неизменным.

У русских также значимо возрастает уступчивость. Это означает, что существующая у них способность к детализации, анализу и систематизации усиливается в ситуации давления...” (ИППСР, Санкт-Петербург, В.М.Погольша.)

Из этого можно сделать следующий организационный вывод, что наши люди проявляют лучшие свои качества в атмосфере “повышенного напряжения” с обязательным вниманием и уважением к их личности.

ВОЗМОЖНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РОСТА

ВАРИАНТЫ И ЭТАПЫ:

• Разработка стратегии деятельности организации (стратегических целей и технологий), исходя из возможных изменений деловой конъюнктуры.

• Балансировка поставленных целей развития фирмы с имеющимися силами и средствами, а также определение технологий для достижения заданных целей.

• Вовлечение и мотивирование менеджмента и персонала к росту и изменениям. (Создать психологический климат для изменений.)

• Конкретизация того, что должно быть достигнуто: определение качественных и количественных параметров организации, конкретные, измеримые результаты.

• Что нужно изменить в текущем состоянии организации для того, чтобы 0достичь желаемых результатов. Что нужно для этого предпринять и какова приоритетность направлений деятельности. Общая стратегия изменений.

• Как это практически реализовать. Планы конкретных действий по внедрению изменений.

• Оптимальное или рациональное перераспределение функциональных обязанностей (разработка аппарата самообеспечения)

• Воплощение стратегии в жизнь (сопровождение изменений)

• Правовая и структурная фиксация созданной системы.

ЦЕЛИ:

• Составление психологического портрета личности по параметрам: ответственности, исполнительности, компетентности, предприимчивости (профессиональная активность, организованная наиболее рационально)

• Выявление в рабочей среде группировок и оппозиционно настроенных неформальных лидеров

• Направленность личности (на взаимодействие с другими людьми, на самовыражение своего “Я”, на духовные ценности и преданность фирме)

• Подготовка резерва управленческого персонала

АРГУМЕНТАЦИЯ СОСТАВЛЕНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ДОЛЖНОСТНЫХ ИНСТРУКЦИЙ

1. Проверки инспекции по труду, налоговой инспекции и других органов, например, лицензирующих деятельность предприятия;
2. Представительство в суде по трудовым спорам и т.д.
3. Каждый специалист желает знать, а что, собственно от него требуют, тем более в письменной форме;
4. Грамотно составленные описания работ и должностные инструкции позволяют точнее сформулировать требования к персоналу и обосновать уровень оплаты труда;
5. Обеспечивают баланс рабочего места работника, т.е. соответствие возложенных обязанностей и предоставленных прав, закрепленной за ним ответственности и власти;
6. Закрепляют механизм воздействия между подразделениями и специалистами, необходимый и достаточный для выполнения поставленных задач;
7. Являются базой для оценки соответствия работника занимаемой должности в процессе аттестации