Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Новости мира гаджетов и hi-tech-бизнеса

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка . Подписчиков 185 RSS
←   Февраль 2016   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://biznes-angel.livejournal.com/
Открыта: 17-02-2013
Адрес автора: business.school.biznesangel-owner@subscribe.ru

Автор
Виниту

Статистика

185 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Привыкайте управлять каждый день


Привыкайте управлять каждый день
2016-02-17 15:44

Firrma публикует отрывок из книги Брюса Тулгана«Быть начальником — это нормально»(издательство «МИФ») – основателя и главы компании RainmakerThinking, которая специализируется на исследованиях по менеджменту и на корпоративном обучении. В своей книге Тулган рассказывает о методах, которые помогают повышать эффективность руководства коллективом.

Вне зависимости от количества людей, которыми вы обязаны управлять, вы должны каждый день принимать решения, как потратить выделенное на менеджмент время.

Одна очень эффективная женщина-менеджер, работающая в больнице, рассказала, как она справляется с проблемой выбора: «У меня есть тридцать две медсестры, отвечающие непосредственно передо мной и другими участниками иерархической цепочки. Двенадцать из них регулярно работают в смены, когда меня нет, а еще четверо находятся в другом корпусе, расположенном в тридцати километрах отсюда. Поэтому мне каждый день приходится выбирать». Как же она это делает? Вот что рассказывает менеджер: «Я каждый день концентрируюсь на общении с четырьмя или пятью сестрами.Некоторым нужно больше моего времени, чем остальным. Однако эти встречи занимают не более пятнадцати минут, и в нужное время сестры всегда стоят рядом со мной с блокнотом, готовые сделать заметки.С одной или двумя из них я должна встречаться каждый день, однако чаще всего я общаюсь с сестрами лишь раз в неделю или даже в две. В таком тем- пе я могу часто встречаться практически с каждой из них. Никто не ждет общения дольше, чем две недели».

Что насчет медсестер, работающих в другие смены? Ответ прост: «Иногда я пользуюсь телефоном или электронной почтой. Иногда мы оставляем друг для друга записки. Также я обязательно провожу какое-то время рядом с ними. Если сестра работает в смену после моей, я задерживаюсь после работы раз в неделю или прошу эту сотрудницу прийти чуть раньше, чтобы мы могли поговорить. Если же сестра работает в смену перед моей, я прошу ее немного подождать, пока я приду, или сама прихожу на работу немного раньше. Если же она работает ночью, а я днем, то я время от времени прихожу специально для общения с ней, даже если этого не требуют другие дела».

А вот как происходит общение с медсестрами в другом корпусе: «Я регулярно, не реже раза в неделю, разговариваю с ними по телефону, и никто из нас не вправе пропустить эту «встречу». Перед каждым звонком я отправляю электронное письмо с таким текстом: «Вот что нам с вами нужно обсудить, пожалуйста, будьте готовы обговорить пункты А, Б, В и Г из моего письма во время нашей беседы». Затем я звоню. После завершения разговора я отправляю еще одно письмо, в котором пишу: «Вот о чем мы с вами договорились», и прилагаю к нему список дел. Также я время от времени выезжаю к ним и встречаюсь лично. И мы не тратим время на пустые разговоры, мы используем его для уточнения взаимных ожиданий и укрепления обрат- ной связи».

Некоторым людям требуется больше внимания, чем другим.Не всегда есть возможность общаться c каждым сотрудником ежедневно. Приходится выбирать. Главное — это не совершать распространенной ошибки и не встречаться с одними и теми же подчиненными раз за разом. Распределите свое управленческое время. Некоторые сотрудники могут нуждаться в вас больше, чем другие, но помните, что вы нужны всем.

Если вы регулярно общаетесь с подчиненными, нет никакого смысла делать ваши встречи долгими и сложными. Основная цель в том, чтобы превратить диалоги один на один в рутинную процедуру — короткую, прямолинейную и простую. Как только вы добьетесь такого общения с каждым сотрудником, вам должно хватать для разговора с ним пятнадцати минут. Как и все остальное, это движущаяся цель. Вам придется самостоятельно оценивать, сколько времени нужно проводить с каждым подчиненным в зависимости от особенностей конкретной личности и рода ее занятий.

Что, если дела у кого-то идут не слишком хорошо? Попробуйте в течение какого-то времени встречаться с ним ежедневно. Не допускайте ошибки: не стоит тратить многие часы на болезненное выяснение деталей, обвинения или признания. Сделайте встречи короткими и последовательными. Велики шансы, что дела идут не так из-за того, что ваш сотрудник получает недостаточно указаний или поддержки. Как только вы начнете проводить с ним больше времени за обсуждением деталей его работы, то, скорее всего, сможете найти решение для 90% проблем, а то и вообще не допустить их возникновения.

Что насчет высокопродуктивных сотрудников? Нужно ли тратить даже пятнадцать минут каждый день или раз в неделю, если все идет хорошо? Возможно, вам стоит устраивать встречи с такими сотрудниками раз в две недели. Однако если вы не станете проводить со своим подчиненным хотя бы этого времени, вы не будете знать, действительно ли дела идут так хорошо, как вы себе представляете. Все, что вы знаете, это то, что на вашем личном радаре или радаре вашего подчиненного не видно никаких проблем. Проведите эти пятнадцать минут за выяснением того, как обстоят дела в реальности, и все ли так хорошо, как вы думаете. Если это действительно так, то вам все равно следует тратить время на общение с подчиненным, чтобы выяснить, как еще можно улучшить то, что он делает, похвалить сотрудника, узнать о его потребностях и удовлетворен ли он работой настолько, чтобы не помышлять об уходе. Да, высокопродуктивными сотрудниками тоже нужно управлять!

Вы очень удивитесь тому, как много можно сделать за пятнадцать минут. Какого бы сотрудника вы ни взяли, у вас всегда найдутся темы, предметному разговору о которых вы еще не уделяли времени. Проведите с подчиненным всего пятнадцать минут, задавая наводящие вопросы о деталях его работы, и вы наверняка услышите то, что вас удивит. У вас найдется что улучшить. Вы будете невероятно рады тому, что вам удалось пообщаться с этим сотрудником. И вы будете с нетерпением ждать следующей встречи, которая должна произойти не позже, чем через две недели!

Уделяя каждому разговору по пятнадцать минут, вы сможете провести четыре встречи в течение часа. Это означает не менее двадцати в неделю. Могу биться об заклад, что это значительно больше, чем вам удавалось прежде. И вот вам несколько подсказок для начала.

— Сфокусируйтесь на четырех или пяти сотрудниках в день.
— Делайте ваши встречи короткими, продолжительностью не более пятнадцати минут.
— Ведите разговоры стоя и с блокнотом в руке, это позволит сделать их быстрыми и сконцентрированными.
— Не допускайте ситуаций, когда сотрудник остается без общения с вами более двух недель.
— Если вы управляете людьми, работающими в другое время, дожидайтесь их или приходите пораньше, чтобы встретиться с ними.
— Если вы управляете людьми, работающими в отдаленных подразделениях, регулярно и последовательно связывайтесь с ними по телефону и электронной почте между встречами один на один.

Эта тактика не всегда удобна. Но вы начальник, и должны знать, что власть всегда причиняет некоторые неудобства.

meeting-469574_1920.jpg

О чем вам следует говорить?

Общение — одно из базовых действий в менеджменте.
Говорите о работе, когда дела идут хорошо, плохо или нормально. Поддерживайте постоянный диалог с каждым сотрудником: «Вот что мне нужно от вас.А что вам нужно от меня?»

Вам придется использовать свой растущий массив знаний о каждом человеке, его задачах и направлениях ответственности, а также общей ситуации. Это позволит вам выбрать правильное направление в ходе каждого раз- говора. Для каждого человека вы должны выбрать, на чем сконцентрироваться и что говорить. Чем больше вы этим занимаетесь, тем сильнее и рациональнее будут ваши суждения о том, что можно сделать, а чего нельзя, какие ресурсы необходимы, какие проблемы могут возникнуть, какие ожидания оправданы, какие цели и сроки можно считать достаточно амбициозными и что стоит считать критерием успеха или неудачи.

Регулярно удостоверяйтесь, что перед сотрудником не возникли препятствия, не позволяющие ему работать много, качественно и быстро. Вам следует спросить себя: есть ли трудности, которые мне пока что не удалось вы- явить? Проблемы, требующие решения? Ресурсы, которые необходимо получить? Имеются ли какие-нибудь неясности в поставленных задачах или установленных целях? Произошло ли что-нибудь с момента последней встречи, о чем мне следует знать? При возникновении у сотрудника вопросов отвечайте на них. Дайте возможность сотруднику высказать свое мнение.Научитесь тому, чему учатся ваши подчиненные, работающие на передовой линии бизнеса. Займитесь вместе с ними разработкой стратегии. Дайте им совет, окажите поддержку, мотивируйте и время от времени вдохновляйте.

Привыкайте управлять каждый день

Я знаю, что вы заняты. Я знаю, что ваше время ограничено. У вас нет времени. И могу вам сказать, что в этом случае у вас его нет на то, чтобы не заниматься менеджментом.

Занимайтесь управлением каждый день — утром или в любое другое время, подходящее для вас. Сделайте это своей постоянной привычкой, такой же, как зарядка. Используйте на это час каждый день. Начните идти по этому пути, и вы увидите отдачу почти сразу же. Вы начнете набирать форму. Все изменится к лучшему.

Да, у вас могут быть неудачные моменты, дни, недели или даже месяцы. Как бы вы ни пытались, порой вы упускаете ситуацию из-под контроля. Ваши сотрудники обязательно это заметят. И после выключения из процесса на какое-то время вам будет сложно вновь вернуться к эффективному менеджменту. Вы тоже человек. И что вам нужно делать, если вы вновь попали во власть привычек, связанных с неэффективным управлением? Прежде всего, попытайтесь как можно быстрее вернуться к активной работе. Менеджеры часто допускают одну ошибку: после сложного периода они испытывают настолько сильное чувство вины, что остаются выключенными из процесса дольше, чем следует. Если вы отстранились, выбились из графика и перестали заниматься рутинной, но необходимой работой, то единственное решение заключается в том, чтобы как можно быстрее начать исправлять ситуацию. Нет ничего страшного в том, чтобы признать свои неудачи в разговорах с сотрудниками. Пообещайте действовать лучше.

А затем вернитесь к работе и действительно сделайте ее лучше.


Объем безналичных платежей физлиц в РФ в 2015 году вырос вдвое
2016-02-17 17:16
Объем безналичных платежей, совершенных физическими лицами в России, по итогам 2015 года увеличился примерно в два раза. Об этом сообщает агентство «Прайм» со ссылкой на первого зампреда ЦБ РФ Сергей Швецов.

За 2014 год объем безналичных платежей составил 29 трлн рублей. По словам Швецова, число банковских карт, находящихся на руках физических лиц по итогам первых трех кварталов 2015 года составило 239,6 миллиона штук. Среди компаний малого и среднего бизнеса 66% пользуются услугами интернет- и мобильного банкинга. При этом он отметил, этот рынок еще далек от насыщения. Сергей Швецов считает, что единственный способ повысить доступность безналичных средств оплаты – это «оторвать финансовый рынок от территории, поднять его вверх, сделать его единым, чтобы он жил в электронном виде, жил в интернете, жил в соцсетях».
В избранное