Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Новости мира гаджетов и hi-tech-бизнеса

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка . Подписчиков 185 RSS
←   Май 2015   →
 1
 2
 3
03.05.2015
12:00:29
23:45:20
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://biznes-angel.livejournal.com/
Открыта: 17-02-2013
Адрес автора: business.school.biznesangel-owner@subscribe.ru

Автор
Виниту

Статистика

185 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Вячеслав Семенчук запустит акселератор


Вячеслав Семенчук запустит акселератор
2015-05-12 00:00

В июне начнет работу «Акселератор.ру». Об этом Firrma сообщил Вячеслав Семенчук, который занял позицию СЕО акселератора.

По словам Семенчука, акселератор будет работать совместно с неким фондом, который создан на частно-государственной основе. Акселератор интересуют IT-проекты в области uber-механики (перевод off-line в онлайн), платежных решений, а также стартапы в сфере mobile. Срок акселерационной программы составляет от 3 месяцев до 1 года. Вложения в проекты будут осуществляться на стадиях от pre-seed до раунда А. Сумма вложений в стартап может доходить до несколькоих миллионов долларов. Помимо денег, «Акселератор.ру» готов помогать экспертизой. В первый набор предполагается взять 10-15 стартапов. 

«Акселератор.ру» будет располагаться в одном из технопарков Москвы. В дальнейшим предполагается открытие филиала в Санкт-Петербурге. 



Купить компанию или сделать самому?
2015-05-12 00:00
Партнер венчурного фонда VESTOR.IN Павел Черкашин объясняет, в каких случаях стоит раскошелиться и купить проект, который может удачно дополнить ваш бизнес, и как сделать это правильно. 

«Ну что, этих отмоем? Или новых нарожаем?» – любимое выражение моей мамы.

Покупка компании — это всегда экстраординарное решение. Это вам не за пивом в ларек сходить. Это и потраченные деньги, и стресс для сотрудников обеих сторон, и риски неудачной интеграции. Тем не менее, для такого ответственного шага могут быть объективные причины. Более того, иногда это единственный эффективный способ сохранения темпов роста бизнеса.

Процесс покупки стартапа очень похож на процесс покупки сложного ИТ решения. Он начинается с двух важных шагов:

1. Найти заинтересованного сотрудника, готового выступить внутренним «спонсором» или «адвокатом». В западных компаниях эту роль играют сотрудники отделов Корпоративного Развития (Corporate Development). Они как скауты выискивают интересные команды и проекты на рынке. Интерес могут проявлять и руководители бизнес-подразделений, которые подглядели у стартапа решение своей наболевшей проблемы или уникальную возможность для развития.

2. Убедить руководство компании-покупателя в обоснованности инвестиций на покупку стартапа. Здесь начинается самое сложное. Приобретение нового бизнеса всегда задевает чьи-то (уже существующие) интересы внутри компании. Кто-то боится в результате слияния потерять работу. Другой опасается, что круг его полномочий будет урезан. Третий рассчитывает на бюджет проекта. Недостаточно показать экономический эффект от приобретения, нужно еще объяснить, почему купить команду извне выгоднее, чем решать проблему собственными силами.

Сравнение сценариев

Умные люди из отделов корпоративного развития крупных корпораций предлагают сфокусироваться на анализе двух параметров:

1. Экономический анализ сценариев «купить» или «построить самим» (build vs buy).

2. Анализ времени и рисков выхода на рынок (time to market).

Первая задача достаточно прямолинейная. Можно с точностью до порядка определить расходы на разработку нового продукта, вывод его на рынок и обслуживание, после чего сравнить эти расходы со стоимостью стартапа и соизмерить полученные цифры. К сожалению, сравнение сценариев только на основе анализа расходов таит в себе бомбу замедленного действия. Это похоже на покупку лотерейного билета. Можно надеяться на выигрыш и радоваться ему, но строить бизнес на покупке лотерейных билетов по меньшей мере опрометчиво.

2-clock-pointers-hands-of-a-clock-911.jpg

Время выхода на рынок

Здесь начинает работать второй фактор – время выхода на рынок. На самом деле для большинства корпораций этот фактор значительно важнее экономической целесообразности. Лучше переплатить, но получить предсказуемый результат, чем недоплатить и не получить ничего.

Когда я строил свою первую компанию, то покупал серверы исходя только из соотношения цена-производительность, то есть самые мощные из тех, что я мог позволить за свой скромный бюджет. Каждый раз от разных производителей, на разных платформах. Я очень гордился своей рачительностью, ведь мои серверы обходились на 30-50% дешевле оборудования от известных марок. Через год, когда компания уже сильно разрослась, в Москве случилась небывалая жара. Тополиный пух через открытые окна забил вентиляторы блоков питания и процессоров, и половина серверов вышла из строя. На поиск запчастей по всему городу для этого «зоопарка» серверов ушло такое количество денег и главное времени специалистов, что экономические потери от простоев и незапланированных расходов на обслуживание нестандартного оборудования многократно превысили экономию при их покупке. Скупой платит дважды. С тех пор я дал себе клятву использовать только стандартное оборудование, которое может быть дороже, но проще и дешевле в обслуживании и замене. Время имеет четкую цену и для крупных корпораций эта цена может измеряться миллионами долларов в минуту.

Точно так же рассуждает опытный руководитель любого структурного подразделения в корпорации. Решение проблемы сулит дополнительную выгоду. Нерешенная проблема приносит убытки каждую минуту в процессе поиска решения. В случае успеха никто не будет придираться к расходам по мелочам. В случае же провала отговорка в стиле «мы провалились, но зато потратили на свой провал в 1,5 раза меньше, чем конкуренты на свою победу», будет звучать смешно и жалко.

Спор с Примадонной Технологий

Внутри корпорации всегда будут противники приобретения компаний. Во главе инженерных и продуктовых подразделений стоят Примадонны Технологий, которые очень ревностно относятся к внешним разработкам. 

Для них выгоднее и проще держать всю разработку в пределах своего периферийного зрения. Платить большие деньги, а потом еще разбираться в чужом коде –  это не вариант. Не нужно тратить $19 млрд, чтобы разработать «самый глючный в мире мессенджер»! Мы сами не хуже разработаем, за пару месяцев.

Pair_Programming_3.jpg

В ответ на такие возражения стоит задать 2 ключевых вопроса:

1. Сколько времени займет внутренняя разработка? Полученную цифру в любом случае стоит умножить на коэффициент доверия. Обычно он составляет х3 или даже х5. Нужно сформулировать потребности, нанять людей, разработать, проверить… Потом выбросить и начать сначала.

2. Какие другие важные задачи в компании придется отложить, чтобы заняться этим проектом? Существующие ресурсы компании не бесконечны и подчиняются тем же законам сохранения, что и все во Вселенной. Если с одной стороны зазеленеет, значит с другой засохнет.

Опытный менеджер по корпоративному развитию не будет ссориться с Примадонной Технологий. В ИТ-компаниях верховные инженеры –  неприкасаемая каста. Но их талант можно направить в правильное русло. 
Под их руководством компания стала лидером в своей сфере. Так зачем рисковать этим лидерством, отвлекая ресурсы на новые рискованные проекты? Лучше отдать эту задачу стартапам, пусть даже наградив их щедро за труды и риски, которые они на себя уже взяли.
В избранное