В прошлом году LINII исполнилось 10 лет, и сейчас у нас в команде 32 человека. Мы делаем порядка 100 проектов по брендингу в год, в основном для очень крупных заказчиков, таких как «Вкусвилл», X5 Group, Street Beat, Prime, «Буквоед», «Росгосстрах», Dodo Brands, «Магнит» и других. Наша работа связана с творчеством, однако сегодня хочется обсудить максимально приземлённую тему, в которой стоит разбираться любому владельцу агентства и дизайнеру. Но почему-то никто не любит о ней рассказывать. Разговор пойдёт о деньгах, цифрах и показателях.

Из творца в финансисты

Я стал СEO в 2018 году, а до этого с начала основания компании в 2012-м занимал должность творческого директора и был счастлив. До LINII я много лет проработал в различных агентствах и на фрилансе в качестве дизайнера. Финансами и управлением никогда не занимался, однако моё первое образование связано с базами данных и базами знаний. Я закончил факультет «Автоматизированные системы управления» в МАДИ по специальности «Искусственный интеллект». Мне всегда хотелось иметь честный, понятный и хорошо настроенный бизнес с большой командой, которая бы делала много классных и красивых проектов.

На момент принятия должности вся работа с цифрами и данными сводилась к множеству разрозненных таблиц в Excel и Google Docs, а учёт запросов по новому бизнесу никак не вёлся. У нас было два юрлица, несколько счетов в разных банках и валютах.

Прилетающие счёта на оплату, различные долги и налоги были для меня абсолютно непонятны, непрозрачны и непредсказуемы. Я совершенно не разбирался во всех этих УСН, НДС, НДФЛ, ФСС, P&L, EBITDA, YIELD, ФОТ, ЗП и т. п. И в то же время осознавал, что если не настрою работу сейчас, то есть риск не просто не взлететь, а скорее рухнуть на землю. Я видел много агентств, основанных хорошими дизайнерами, но плохими управленцами, которые на моих глазах открывались и через несколько лет закрывались.

То, что можно измерить — можно улучшить

Бизнес, построенный на творчестве, можно измерить, если следить за данными, цифрами и статистикой. Мне требовалась понятная система, которая бы позволила разложить по полочкам основные вещи. Референсом служила приборная доска самолёта, dashboard, показывающая хорошо ли идут дела, и что нуждается в дополнительных настройках для улучшения полёта.

«Хорошие дизайнеры работают в Illustrator, а крутые — в Excel», — генеральный и творческий директор LINII Михаил Губергриц.

Я искал в интернете информацию, существуют ли подобные кейсы в брендинге или в смежных отраслях, но практически ничего не находил. Классический бухучёт не подходил, так как он создан для других вещей и никак нам не помогал. Статьи, по которым ведётся учёт, не дают нужной информации о положении дел в агентстве. Так в 2018 году с нуля появилась система, позволившая LINII пережить все кризисы и спокойно расти на 25-30% в год до сегодняшнего дня.

В первую очередь было полностью оцифровано всё, что происходит в компании: деньги, люди, загрузка, рабочие и нерабочие часы, проекты, входящие запросы. Вся информация из различных источников начала сводиться в единую таблицу в Google Docs с нашими метриками. Сейчас это довольно обширный файл со множеством параметров.

Основные метрики брендингового агентства

В результате оцифровки появилось понимание того, какие параметры на что влияют и что надо контролировать. Мы смотрим их раз в месяц, делаем выводы и что-то подкручиваем, если нужно. Расскажу немного о наших основных показателях, по которым можно измерять здоровье брендингового агентства.

Финансовые показатели

Бизнес должен приносить прибыль, иначе это хобби. Важно смотреть на финансовые показатели и чётко понимать, где перестать тратить лишнее, а где, наоборот, инвестировать. Для управления финансами мы используем программу «Финолог». Она очень лёгкая в изучении и удобная в работе.

Ежегодный рост выручки

Если этот показатель меньше 10%, что сопоставимо с годовой инфляцией — агентство не растёт, а выживает. Если больше 50% за год (у нас такое было в 2020-м) — то это очень тяжело, агентство не успевает за собственным ростом и всё буквально «трещит по швам». Идеально, когда рост выручки — 25% в год. Тогда бизнес имеет возможность хорошо работать и развиваться.

Рентабельность

Брендинг — это достаточно сложный бизнес, построенный на долго идущих проектах. Здесь нет:

такой маржинальности как, например, в медийке; годового агентского обслуживания, как часто бывает у коммуникационных или диджитал-агентств. Проекты штучные, а повторное обращение заказчика за новым ребрендингом чаще всего происходит только через несколько лет. Поэтому показатели рассчитываются исходя из 20% прибыльности агентства в год. Увеличение рентабельности ведёт к увеличению стоимости часа работы, что уже ставит под риск возможность легко продавать услуги.

Стоимость часа работы Один из основных показателей, и от того, насколько точно вы его посчитали, зависит многое. Мы используем его при расчёте стоимости нового потенциального заказа, умножая на предполагаемые часы работы над проектом. Ошибка в расчёте в большую сторону грозит тем, что агентство «не купят», то есть выберут других, более адекватных по цене. Ошибка в меньшую сторону даст убыток по итогам окончания проекта. Стоимость часа работы — настолько важный показатель, что ему можно посвятить отдельную статью.

Час работы можно считать по разным методикам, но оптимальное приближение к этой цифре получится, если поделить все расходы за год (без учёта прибыли) на общее количество часов, которые специалисты (дизайнеры, стратеги, копирайтеры) потратили на оплаченные проекты за тот же период.

Эффективность отдельных проектов и отделов

Возможно, звучит парадоксально и противоречиво, но некоторые проекты могут быть убыточными, и это нормально. Главное, чтобы по результатам года была прибыль, а не убыток.

Причина, по которой допускать убыток на отдельных проектах можно, очень проста — если есть полезность для пиара или портфолио. Дополнительная инвестиция времени агентства на проработку этого кейса способна значительно повысить его качество и восприятие рынком. Как следствие, улучшается имидж и привлекаются новые клиенты.

Ещё одной причиной может быть «заход» в новую категорию или приобретение новых экспертиз, где понятно, что привлечение дополнительных специалистов или экспертов в данной области, будет полезным для портфолио и привлечёт заказчиков.

Кэшфлоу в моменте

Этот показатель должен мониториться практически ежедневно, а финансовый статус (встреча, где команда менеджеров пробегается по всем идущим сейчас проектам) — проводить раз в неделю. Мы смотрим, сколько денег есть в моменте, стараясь держаться в устойчивом плюсе в горизонте трёх месяцев. Понимание того, что всё хорошо, позволяет инвестировать в обучение и найм сотрудников, покупку техники и развитие новых экспертиз.

Тревожная ситуация на горизонте — красный маячок, говорящий о том, что надо повременить с необязательными расходами и обратить дополнительное внимание на продажи в новом бизнесе или постараться ускорить закрытие уже идущих проектов.

Коэффициент «выручка на сотрудника» и «выручка на профильного специалиста»

Года четыре назад мы нашли хороший коэффициент, соотносящий количество сотрудников и выручку агентства. Баланс в брендинге достигается, когда на одного человека в компании приходится примерно 3 млн рублей выручки. Работает и другой показатель: на одного специалиста, услуги которого продаются клиенту (арт-директора и дизайнеры, неймеры, стратеги), должно приходиться 5 млн выручки в год.

Несложный расчёт говорит о том, что обе эти цифры придут в равенство, если процент профильных специалистов в агентстве и всех его сотрудников будет 60 на 40 (например, из 25-ти человек — 15 дизайнеры, остальные — менеджмент, ньюбиз, пиар).

Показатели нового бизнеса

Количество входящих запросов в целом и по отдельным направлениям Один из важнейших параметров брендингового бизнеса, показывающий, насколько агентство известно и востребовано. Если запросов мало, то за каждый придётся долго и сложно бороться или, что даже хуже, соглашаться на любые, часто неинтересные, непрофильные или невыгодные задачи.

Чрезмерное количество входящих запросов увеличивает нагрузку на ньюбиз и перегружает отдел. Тем не менее здесь лучше больше, чем меньше, а ещё хорошая фильтрация на входе и качественная работа с теми запросами, которые интересны по задаче, деньгам и срокам.

Увеличение этого показателя происходит при долгой работе по управлению репутацией с помощью пиара и соцсетей, постоянной публикацией удачных кейсов и т. д. Идеальная картина для нас — 30-40 запросов в месяц, большая часть из которых является профильной и интересной.

Конверсия входящих запросов в оплаченный проект. Стоимость проданных за данный период проектов По сути, это показатели эффективности отдела продаж. Очевидно, что чем выше конверсия, тем лучше. Но нужно смотреть на качество проектов, их интересность, потенциал для дальнейшего пиара и, конечно, на бюджет.

Слишком малая конверсия (менее 10-15%) может говорить о том, что вы плохо умеете продавать, что у вас мало аргументов, недостаточно убедительное портфолио и презентация или что к вам изначально приходят «не те» запросы.

Показатели загрузки сотрудников (рабочий трафик) Наши сотрудники ежедневно в конце дня заполняют трафик. Не для того, не чтобы кого-то контролировать или принимать выводы об эффективности конкретного человека. Цель — получать и накапливать данные о проектах, длительности в целом и отдельных этапов, использовать эти сведения для точного прогноза стоимости аналогичных проектов.

За годы работы мы накопили информацию по более чем трём сотням выполненных проектов. Это позволило разделить их по разным уровням сложности, по типам работ и выяснить с достаточно большой точностью, сколько времени должен идти каждый этап и, соответственно, во сколько он обходится агентству. Все полученные данные применяются при расчёте стоимости будущих проектов и используются в переговорах с заказчиками.

Количество оплаченных часов

Учёт можно вести по-разному, но мы учитываем только время специалистов, работу которых непосредственно оплачивает заказчик: дизайнеров, арт-директоров, стратегов, неймеров и копирайтеров.

Часы работы управляющей команды, менеджеров, пиар-отдела в трафике и при подсчёте часов не учитываются. Итоговая цифра даёт понимание того, каким временем обладает агентство в данном периоде времени (например, в марте 2023-го в запасе было 2760 часов) и сколько из этого времени шла работа над задачами для заказчиков (1962 часа за тот же месяц).

Коэффициент эффективности работы компании (соотношение оплачиваемого и неоплачиваемого времени) Основополагающий параметр в работе любого творческого агентства. Это то, сколько времени сотрудники заняты непосредственно работой над оплаченными (это важно!) проектами.

Приведу пример. Если агентство недогружено работой, то, как правило, руководители, чтобы занять сотрудника «придумывают» различные задачи:

делать подачи кейсов для портфолио;

допиливать какие-то презентации;

работать над сайтом агентства;

поучаствовать в каких-то непонятных и туманных тендерах.

В итоге сотрудник вроде как постоянно занят, но эффективен ли он? Всегда должно оставаться время на развитие, обучение, внутренние встречи и инициативы, да и просто на «выдохнуть после проекта».

LINII выделяют в трафике часы, потраченные на оплачиваемую работу и на всё остальное. Здесь очень важно соблюдать здоровый баланс, нельзя перезакручивать гайки. Люди начинают болеть и перегорать, а затем увольняются. У дизайнеров должно быть время на отдых между проектами и обучение, отсмотр интересных свежих кейсов по брендингу и т. п. И в то же время, если показатель становится меньше 50%, то это говорит о том, что агентство не умеет продавать себя, либо у него больше сотрудников, чем нужно по реальной загрузке. С такими показателями вы быстро станете убыточными.

Параметров может быть больше: количество публикаций, места в рейтинге, количество выполненных проектов, количество проектов в портфолио. Кому-то важно количество наград на фестивалях или позиция в рейтинге креативности. С помощью показателей можно ставить определённые задачи и отслеживать ход их реализации. Ориентируйтесь на наши показатели или придумывайте свои. Но какими бы они ни были, скажу наверняка — с цифрами лучше, чем без них.

Полезные инструменты

И напоследок назову полезные инструменты, с помощью которых мы держим всё под контролем:

Финансы

Сервис управления деньгами в бизнесе «Финолог». Лёгкий и понятный интерфейс, куча отчётов, — от построения cash flow до автоматического формирования P&L по отделам или проектам. Кроме того, ABC-анализ по клиентам и многое-многое другое.

Новый бизнес

Система управления взаимоотношениями с клиентами amoCRM. Даже в базовом виде неплохо помогает системно работать со входящими запросами, позволяя ничего не терять и не забывать, собирать информацию о поступающих запросах. В своё время мы наняли стороннего консультанта, который помог значительно улучшить функционал программы и перестроить её под нас.

Планирование задач

Онлайн-сервис для управления проектами Asana. Задаёт структуру на еженедельных летучках по проектам, помогает отслеживать загрузку на проектах, назначать людей на проекты или видеть, кто перезагружен.

Трафик

Программа для учёта рабочего времени Everhour. Из крайне полезных функций: может присылать уведомления на почту, если работа на проекте или на каком-то этапе составляет 75% от запланированного времени. Эта программа хорошо интегрируется с Asana, что открывает ещё больше возможностей в работе.

База знаний

Приложение для ведения рабочих и личных дел Notion. Не можем себе представить, что мы бы делали без него! Там ежедневно копится вся информация об агентстве: начиная с дней рождений и заканчивая полной базой по всем проектам. Некоторые из них идут по несколько лет, поэтому клиентские встречи проходят минимум раз в неделю. Без чётко структурированной информации, удобно хранящейся в одном месте, LINII уже давно просто закопались бы в почте.

Михаил Губергриц — генеральный и творческий директор LINII