Вам нужны сотрудники, но кандидаты неохотно идут к вам? Что-то у вас не то с HR-брендом, нужно срочно приводить его в порядок. Но начинать нужно не с внешнего окружения, не с рынка – так делают многие, и это их роковая ошибка, а с собственных работников. О том, как нужно пошагово корректировать HR-бренд компании, расскажет Элина Полухина.

Как компании оценить собственный HR-бренд

Рано или поздно перед любой компанией возникает необходимость оценить собственный HR-бренд: насколько он привлекателен для успешных и эффективных кандидатов, в которых нуждается компания.

Оценку собственного HR-бренда, как, впрочем, и его формирование, необходимо начинать с оценки удовлетворенности уже работающих сотрудников. Можно тратить огромные бюджеты на внешнюю рекламу, создавая привлекательный образ компании-работодателя для кандидатов, но «сарафанное радио» с негативными отзывами бывших сотрудников сведут на нет всю эту работу. Поэтому оценку собственного HR-бренда необходимо начинать с анализа составляющих успешного HR-бренда:

− уровня заработной платы и социального пакета,

− прозрачности мотивационной политики, корпоративной культуры, системы адаптации, программ обучения и развития сотрудников,

− взаимоотношений в коллективе,

− отношения руководства к персоналу.

Подобный анализ можно провести с помощью анкетирования (желательного анонимного) работающего персонала. Всю полученную в результате этих мероприятий информацию необходимо сопоставить с данными рынка труда, полученными в результате его мониторинга. Также в оценке собственного HR-бренда могут помочь анкеты увольняющихся сотрудников и «выходное» интервью. Неоценимую поддержку в данном случае окажет и внутренний корпоративный портал, на котором можно организовать что-то вроде «горячей линии» для сотрудников, куда они смогут обратиться со всеми возникшими у них вопросами и проблемами. Отзывы о компании в Интернете и отзывы, полученные по «сарафанному радио», также заслуживают внимания, как источники неофициальной (неофициальной в данном случае – не значит недостоверной) информации о компании.

Далее необходимо проанализировать полученные результаты, принятые в компании ценности и сложившуюся корпоративную культуру. Если даже ее формированием никто до этого специально не занимался, она все равно уже есть, сформировалась стихийно вместе с развитием компании. Поэтому надо систематизировать уже существующие ценности компании. Потом выделить из них те, которые непосредственно влияют на HR-бренд:

каких людей привлекает на работу компания;

как сотрудники взаимодействуют между собой и с клиентами;

деловой стиль, принятый в компании;

стиль руководства и т.д.

Системный подход к формированию HR-бренда. Этапы и методы

Как известно, процесс формирования HR-бренда начинается со дня зарождения компании и идет параллельно с процессом формирования репутации компании в целом. Как говорится: что выросло, то выросло. Изменить существующую корпоративную культуру в одночасье невозможно, это достаточно длительный процесс. Поэтому дальше нужно планомерно и терпеливо корректировать то, что требует корректировки и максимально развивать положительные стороны корпоративной культуры. Строительство HR-бренда будет происходить одновременно, так как процессы эти параллельны. Необходимо помнить о двух составляющих HR-бренда: внутреннем (направлен на работающих сотрудников) и внешнем (направлен на внешний рынок труда). Эти направления одновременно отражают и корпоративные ценности, принятые в компании.

Поэтому в контексте данной темы имеет смысл говорить лишь о целенаправленном воздействии на HR-бренд и корпоративную культуру с целью их коррекции в нужную сторону.

Как осуществлять целенаправленное воздействие с учетом особенностей корпоративной культуры? Здесь нет единых правил и четких технологий, одинаково работающих во всех моделях корпоративной культуры. Есть ряд принципов, которых, на мой взгляд, следует придерживаться:

1. Целенаправленно формируемое воздействие на HR-бренд должно быть органично для данной конкретной корпоративной культуры, то есть не должно вступать в открытый конфликт с существующей системой ценностей.

2. Формируемые изменения должны быть направлены на обе составляющие HR-бренда: внутреннюю аудиторию (уж работающих сотрудников) и внешнюю (потенциальных кандидатов и рынок труда в целом).

3. Источником, руководящей, направляющей и движущей силой этого процесса целенаправленного воздействия на HR-бренд должен быть признанный в компании авторитет. Идеальный вариант – собственник, или первое лицо компании, или группа лидеров.

Прежде, чем начинать целенаправленно формировать или вернее реформировать HR-бренд, компании необходимо сформулировать цель: для чего мы начинаем эту работу. Цель, по моему мнению, проста: чем сильнее HR-бренд, тем ниже затраты на персонал − на его привлечение и удержание. А процесс формирования HR-бренда складывается из следующих этапов:

Выявить потребности и ожидания целевой аудитории (уже работающих и потенциальных сотрудников компании) и уровень соответствия им самой компании, то есть провести анализ текущей ситуации.

Далее − создать эффективный и мощный поток информации о компании, направленный на внутреннюю аудиторию (уже работающих сотрудников) и внешнюю (кандидатов).

И, наконец, третий этап − постоянная и неуклонная работа над составляющими сильного HR-бренда: достойным компенсационным пакетом, понятной и прозрачной системой мотивации; грамотной программой адаптации, обучения и развития сотрудников; корпоративной культурой и пр. Потому что мало сформировать сильный HR-бренд, надо еще удержать его на заданном высоком уровне.

Негативные мнения о компании как работодателе – причины появления и пути решения

Отрицательные отзывы в Интернете есть на самые разные компании: с раскрученным брендом и никому неизвестные, крупные и небольшие, из самых разных сфер бизнеса. Наибольшее количество отрицательных отзывов пишут на крупные, известные компании, у которых постоянно идет массовый подбор и работает много линейного персонала. К таким относятся, как правило, предприятия розничной торговли, сферы обслуживания (ресторанные и гостиничный бизнес), в последнее время сюда добавлялись еще банки и финансовые компании, набирающие линейный персонал на массовые позиции: оператор call-центра, менеджер по продажам банковских услуг и пр.

Традиционно сложилось так, что в компаниях розничной торговли и ресторанного обслуживания самая высокая текучка персонала: 15-20% в год и даже больше считаются практически нормой. Это связано как с особенностями этой категории сотрудников (они в целом отличаются нестабильностью), так и условиями работы.

Человек, довольный своей работой, успешно трудится, и ему не приходит в голову зайти на какой-либо сайт, чтобы оставить там хвалебный отзыв своему работодателю. Отзывы как раз оставляют недовольные и обиженные, у них есть для этого как время, так и желание. Такова человеческая психология – радостью делятся немногие, зато недовольством почти все готовы делиться с большим количеством людей.

Главное при сборе и анализе такой информации – широта охвата и адекватность оценки. То есть вам нужно оценить всю имеющуюся информацию, все положительные и все отрицательные мнения. Отнеситесь к ним объективно и непредвзято. Например, я однажды столкнулась в Интернете с таким отзывом бывшего официанта о работе в одном известном московском ресторане, входящем в крупную ресторанную сеть (стилистика автора сохранена): «Запаситесь огромным количеством нервов, ведь в ресторан ходят практически одни бескультурные люди, которые практически не оставляют чаевых, мы их называли дешевками. При этом они ведут себя как короли, которым все все должны. Все руководство преклоняется перед любым гостем... Самая главная в этом преклонении - директор ресторана. Готова из-за гостя загрызть вас, уволить и т.д.».

А теперь поставьте себя на место гостя этого ресторана и на место директора. Ваше мнение об отзыве и бывшем сотруднике? Хотели бы вы такого работника в свою команду? Поверили ли вы данному отзыву?

Управление внутрикорпоративными коммуникациями. Подходы и инструменты

Внутрикорпоративные коммуникации выполняют в компании несколько важных задач:

Формируют единое информационное поле в компании.

Для реализации этой задачи необходимо сначала проанализировать существующие каналы связи и обмена информацией. Далее выявить и устранить разрывы и вакуум в информационном потоке; повысить эффективность внутренних коммуникаций; максимально заинтересовать и вовлечь в этот процесс сотрудников компании.

Внутрикорпоративные коммуникации формируют лояльность персонала.

Повысить лояльность сотрудников можно правильным и грамотным распределением информационных потоков среди них, максимальной открытостью руководства и «гласностью». Необходимо регулярно информировать сотрудников о текущей ситуации и происходящих в компании изменениях: о планах развития; о происходящих изменениях в оргструктуре; о кадровых перестановках; об изменении ассортимента и принципов работы с клиентами − то есть максимально вовлекать сотрудников в жизнь компании.

Внутрикорпоративные коммуникации формируют, корректируют и развивают корпоративную культуру.

С помощь внутренних коммуникаций выявляют потребности и ожидания целевой аудитории (уже работающих сотрудники компании) и уровень соответствия этим ожиданиям. Далее, создают эффективный и мощный поток информации, направленный на внутреннюю аудиторию: цели, к которым стремится компания; правила, по которым она живет; ценности, которые важны для нее и т.д.

Управляя внутрикорпоративными коммуникациями, мы, как правило, ожидаем какого-то результата. Дело в том, что любой результат как таковой имеет смысл разделять на два вида: результат-продукт (то, что мы можем увидеть, ощутить, потрогать незамедлительно) и результат-эффект (то, что даст о себе знать впоследствии). Результат-продукт всегда хотят получить руководители-материалисты: «быстро, сразу и много». Результат-эффект ожидают руководители-идеалисты: «пусть не сразу, но глобально, масштабно и надолго». Так вот, управляя внутрикорпоративными коммуникациями, мы ожидаем получить все-таки результат-эффект: стабильный, глобальный и на длительный срок. А прибегнуть тут можно к самым разным инструментам:

организация внутрикорпоративных акций имиджевого и коммуникативного характера: презентации достижений и успехов; доски почета; грамоты и призы; конкурсы и вечеринки; деловые игры и тренинги. Все это направлено, помимо всего прочего, на создание атмосферы доверия и взаимопонимания внутри организации.

создание и распространение корпоративных СМИ (печатных или электронных): журналы, газеты, информационные листки, информационные стенды (доски объявлений), корпоративный портал, в «зажиточных» компаниях – свое радио и ТВ.

электронная почта. Быстрый и недорогой способ передачи и обмена информацией, а также элемент корпоративной культуры.

Интранет как инструмент формирования внутреннего HR-бренда

В процессе формирования HR-бренда один из важных этапов – воздействие на внутреннюю аудиторию (уже работающих сотрудников). Использовать тут можно различные инструменты. Один из них – Интранет, или внутренний корпоративный портал. Интранет – это эффективный и мощный инструмент, направленный на внутреннюю аудиторию. С его помощью можно донести до каждого сотрудника любую важную и нужную информацию.

Одна из возможных трудностей – приучить сотрудников пользоваться корпоративным порталом как мощным информационным средством.

Хорошо, если корпоративный портал является домашней страницей на компьютере каждого сотрудника при входе в Интернет или если есть установленный IT-службой централизованно для всех ярлык для входа на портал на рабочем столе каждого ПК. В этом случае имеет смысл размещать на портале документы и информацию, которая реально нужна в работе всем сотрудникам каждый день:

нормативная база компании;

адресная книга сотрудников с фамилиями, должностями, внутренними телефонами и почтой;

пособия по работе с клиентом и другие учебные материалы;

графики обучения;

подробное описание акций, которые проводятся среди клиентов и сотрудников;

новости компании и поздравления с днем рождения и пр.

Если подобную информацию кто-то из сотрудников будет запрашивать по электронной почте или по телефону – рекомендовать ему обратиться к корпоративному порталу.

Наставничество как этап формирования HR-бренда

В общей концепции формирования HR-бренда компании особую роль играет система наставничества. Она находится как бы на стыке двух его составляющих, направленных на внутреннюю и на внешнюю аудитории. В системе наставничества, как в зеркале, отражается система взаимоотношений: между сотрудниками, между сотрудниками и руководством, между сотрудниками, руководством и клиентами компании.

Наставничество, как известно, предполагает такую систему обучения персонала, при которой передача знаний происходит непосредственно на рабочем месте, когда более опытный сотрудник передает свои знания новичку. При этом исходный уровень новичка может быть различным – от полного «нуля» до хорошего профессионального багажа знаний и навыков.

Передаваться знания и навыки наставником тоже могут различными способами:

− классический метод передачи информации в форме лекции;

− метод «Делай, как я»;

− объяснительно – иллюстративный метод, когда приводятся конкретные примеры, а потом из них делаются выводы;

Помимо собственно передачи профессиональных знаний и навыков в задачи наставника входит также:

– передать корпоративные ценности компании (чаще всего эти ценности хранятся не зафиксированными на бумаге, а в виде так называемой «общественной памяти»);

− сохранить, накопить и приумножить уникальный опыт, принадлежащий именно этой компании.

Эти задачи одновременно являются и составляющими внутреннего HR-бренда, таким образом задача наставника перекликается с целями компании по созданию и укреплению собственного имиджа перед уже работающими сотрудниками и сотрудниками, которые только «вливаются» в коллектив.

Еще одна функция наставничества, которая также положительно влияет на формирование внутреннего HR-бренда, − мотивирующая. Для самих наставников – это статус в коллективе, реализация потребности в признании и уважении. Для новичков – это восприятие и «впитывание» модели поведения и методов работы наставника как эталона, принятого в компании. Все это создает атмосферу, психологический климат, внутренний имидж компании.

Конкретный пример. В одной очень крупной розничной сети активно развит институт кадрового резерва (продавцы имеют реальный шанс пройти все ступени роста от продавца до директора магазина) и институт наставничества для продавцов. На должность администратора (следующая ступень после продавца) рассматриваются только те сотрудники магазина, которые не менее полугода выполняли обязанности наставника и «воспитали» не менее пяти продавцов, успешно прошедших испытательный срок. Мне кажется, это очень интересное решение задачи, когда одним действием достигается несколько целей формирования имиджа компании, в которой есть реальная возможность сотрудникам сделать карьеру, которая заботиться о качестве подготовки своих новичков и об уровне их обучения (а значит – о клиентах, будущих продажа и в конечном счете − о прибыли самой компании), в которой «из рук в руки» передаются корпоративные ценности и уникальный опыт.

И в заключение. Мне кажется совершенно справедливой следующая мысль, и очень хотелось бы, чтобы собственники и первые лица компаний услышали и поняли ее: «Отношение компании к своим сотрудникам эти сотрудники бессознательно транслируют на клиентов».