«Ляпы», форс-мажоры, упущения – это обычная составляющая рабочего процесса. И если ошиблись, не паникуйте – вы не первый и не последний, кто столкнулся с проблемой. Прочтите главу из книги Игоря Манна «Маркетинг на 100%» и научитесь противостоять вызовам.

Игорь Манн (директор по маркетингу компании Alcatel в странах СНГ) значительно переработал и дополнил предыдущее издание. Книга «Маркетинг на 100%» была номинирована в 2003 году на «Книгу года» (раздел «Деловая литература»), В 2003 и 2004 годах была признана лучшей книгой года Гильдией маркетологов.

В 2004 году, согласно отчету сообщества E-xecutive.ru, стала единственной книгой российского автора, вошедшей в топ-10 книг по маркетингу, и названа лучшей книгой в категории «Маркетинг как технология».

Книга рекомендована широкому кругу читателей: студентам высших учебных заведений, менеджерам и директорам по маркетингу, руководителям коммерческих служб, руководителям компаний и предпринимателям. Для многих ваших коллег эта книга уже стала настольной

Делайте ошибки, но не повторяйте их трижды

Покажите мне человека, который не ошибся ни разу в жизни, и я покажу вам человека, который ничего не достиг. Джоан Коллинз

Есть такая притча.

В футбольной команде, у которой случился очень неудачный сезон, руководство клуба решило заменить главного тренера.

Старый главный тренер, передавая дела, предупредил своего преемника о том, что в сейфе он оставляет три конверта, пронумерованные №1, 2 и 3. «Если у тебя возникнут проблемы, то вскрывай их по очереди», — сказал он.

Новый тренер приступил к работе. Закончился первый сезон, и команда показала очень плохие результаты. Тренера вызвали «на ковер». Вспомнив о совете своего предшественника, он открыл сейф, вскрыл конверт №1 — там было написано: «Вали все на меня». Так тот и поступил. Руководство клуба дало ему возможность улучшить ситуацию.

Проходит еще один сезон — команда играет еще хуже! Тренера снова вызывают «на ковер». Тот — к сейфу, вскрывает конверт №2, читает: «Бери всю вину на себя». Тренер на встрече с руководством клуба так и поступает: «Да, виноват, не справился, допустил ошибки, где-то просмотрел, где-то погорячился...». И руководство клуба дает ему еще один шанс исправить ситуацию.

Третий сезон — и команда вылетает из лиги, в которой играла. Разгневанное руководство вызывает тренера вновь. Тот спешит к сейфу и открывает последний конверт. А там написано: «Готовь три конверта».

Первый раз я услышал эту историю от своего отца, когда учился в институте, и притча пришлась мне по душе. Из этой простой и веселой (не для тренера и клуба, конечно) истории каждый может сделать свои выводы и использовать ее мораль по-своему.

Мне эта история пригодилась, когда в 2000 году я приступил к работе в компании Avaya в регионе Центральной Восточной Европы, СНГ, Ближнего Востока и Африки. В августе у меня появилась возможность выступить перед руководителями региональных офисов. Я понимал, чего они ждут от меня, и свое выступление начал именно с этой истории. А закончил тем, что пообещал им всем, что буду «открывать» конверты для каждого из них каждый раз, когда я не сдержу свое слово или подведу их. Для этого нужна была определенная смелость. Требования у них были высокие... Скажу честно, я «открыл» конверты только для четверых из них, и только в одном случае я дошел до конверта №2.

Если вы хотите использовать правило «трех конвертов» в своей работе, то вам сначала следует взять за правило не бояться делать ошибки и обязательно учиться на них.

Учитесь на ошибках — своих и чужих. Будьте готовы, что чаще вам придется учиться на своих ошибках.

Во-первых, мало кто признается в своих ошибках и делится ими.

Во-вторых, как правило, чтобы усвоить урок, надо самому «наступить на грабли».

Но будьте осторожны! Руководство не любит сотрудников, которые повторяют одни и те же ошибки. Один раз ошибиться может каждый. Второй раз ошибиться тоже простительно (тот, кто не делает ошибок, вообще ничего не делает). Но повторение ошибки в третий раз — признак того, что вы не учитесь.

Поэтому делайте ошибки, учитесь на них, но не повторяйте их три раза. «Маи ашипки»

Если вы научились на ошибке, то не считайте эту ошибку ошибкой.

Винсе Ломбарди

Что надо делать, чтобы научиться не повторять ошибки? Я могу дать несколько советов.

Во-первых, записывайте все ошибки, которые вы совершили.
Во-вторых, анализируйте их (проводите «разбор полетов»).
В-третьих, периодически возвращайтесь к ошибкам, которые вы допустили или свидетелем которых вы были, и повторно анализируйте их.

У меня для этого уже много лет существует специальная папка, которая называется «Маи ашипки» (именно так). Я завел ее десять лет назад и периодически просматриваю. Хорошие новости для тех, кто последует моему примеру: с каждым годом подобной практики пополнять архив ошибок вам будет все сложнее и сложнее.

Записывайте, протоколируйте, собирайте все.

Вот несколько «ашипок» из моей «коллекции»:

буклет с неправильно напечатанным номером контактного телефона;
листовка с логотипом нефирменного (мягко говоря) цвета;
визитные карточки, на обеих сторонах которых одинаковый текст на русском языке;
рекламное объявление, которое не принесло ни одного звонка, обращения и, следовательно, ни одного заказа;
программа, которая показалась мне великолепной, и которая так и не была реализована по причинам, которые мне лучше помнить всегда;
анкета обратной связи, в которой содержатся вопросы, которые клиенты не смогли понять и соответственно не ответили на них;
результаты опроса продавцов, которые разочаровали;
маркетинговый план, которые мы подготовили в спешке и который из-за явной недоработки нами и совершенных ошибок не был утвержден;
восьмистраничная брошюра, которую перевели на русский язык и напечатали в Великобритании и в которой более пятидесяти (!) ошибок и опечаток.

Вот еще один пример.

Однажды для менеджеров по продаже компании-партнеров Lucent Technologies мы проводили программу стимулирования продаж. Она называлась «Огненное кольцо», в ее основе лежали «шпионские игры и страсти».

Однако регистрация участников на сайте шла с большим трудом. Потенциальные участники заходили на сайт программы, но очень многие из них не регистрировались, хотя процесс был простым. Обеспокоенный небольшим количеством участников, я попросил агентство, которое помогло нам разработать и запустить эту программу, поговорить с партнерами, которые не включались в проект, и узнать, в чем причина.

В результате удалось выяснить, что камнем преткновения стала регистрационная форма, где участнику предлагалось стать специальным секретным агентом, выбрать себе псевдоним, имя агента, и все это шло под заголовком «завербоваться»! Вербоваться в нашей стране мало кто хотел!

Нам пришлось срочно менять эту часть сайта, описание программы — для меня это была еще одна, достаточно дорогостоящая «ашипка», которая вместе с другими хранится в моей папке.

Вы можете начать собирать и ошибки других — кто-то что-то сделал не так, вы думаете: «О, я бы не хотел поступить так!» — и отправляйте этот пример в свой архив.

Разновидность этой папки – директория в моем компьютере (в Inbox) и папка в файл-менеджере, там также складываются документы и письма, из которых мне следует сделать выводы и больше подобного не повторять.

Будьте требовательны к себе — каждый раз, когда вы совершаете ошибку, не поленитесь открыть вашу папку с «ашипками» и внести ее туда. Чем больше ошибок вы внесете в подобную папку в начале вашей карьеры, тем меньше ошибок вы совершите в будущем.

Отсутствие учета ваших «ашипок» — это ошибка.

Только без паники!

Не допускайте, чтобы ошибка (проблема) выбила вас из колеи. Не впадайте в панику. Вам платят не за это. Наоборот, вам платят зато, чтобы вы сохраняли спокойствие и оптимизм и помогали сохранять спокойствие и оптимизм в компании.

*****

Это случилось в сентябре 1999 года, когда наша команда маркетинга планировала семинар Bell Labs в Москве.

Это был уже второй семинар, первый мы с огромным успехом провели год назад. Как это принято, мы хотели, чтобы мероприятие прошло еще лучше и грандиознее. Мы пригласили более 500 клиентов, ученых, журналистов и партнеров. Все шло по плану. Был субботний вечер. И до семинара, который должен был состояться во вторник утром, оставалось чуть более 50 часов.

В 19 часов мне позвонила менеджер, которая координировала тур Bell Labs по Европе, и сообщила, что три докладчика Bell Labs из пяти, которых мы ждали, не смогут приехать. Форс-мажор. Пронесшийся по побережью США тайфун нанес значительный ущерб домам, в которых жили они и их семьи. Замена невозможна. Они смогут вылететь только в понедельник вечером, и никаких шансов успеть на семинар у них нет.

Я позвонил своим коллегам, которые непосредственно занимались мероприятием, сообщил им неприятную новость (сказать, что они были в шоке, это значит не сказать ничего – весь их многомесячный труд оказался напрасным) и попросил быть в воскресенье в 10 часов утра в гостинице, где должен был состояться наш семинар. Туда же я пригласил сотрудников агентства PRSG, которые помогали нам в организации мероприятия (их реакция была более сдержанной).

Этот вечер и следующее утро были одним из самых стрессовых моментов за время моей работы в компании Lucent. До сих пор, нанимая нового менеджера по маркетингу, я использую эту ситуацию в качестве теста — спрашиваю, как он (она) поступил бы в данной ситуации?

Вот как поступили мы.

Утром в воскресенье, когда мы собрались, я попросил всех представить, что мероприятие уже состоялось, что оно прошло отлично, как мы и ожидали (это было легко представить, потому что наши ожидания от семинара были самыми благоприятными). А сейчас перед нами просто рабочий кейс, который нужно решить наилучшим образом. Мы еще раз попытались найти запасные решения, связались с координатором тура, обсудили все – даже самые сумасшедшие идеи. Но, увы, нам никак не удавалось соблюсти сроки проведения семинара, его надо было переносить. И мы стали думать, как стоит поступить в этой ситуации.

Решение пришло после часа обсуждения.

В понедельник сотрудники агентства PRSG обзвонили всех 500 приглашенных и, извинившись и объяснив причины, попросили их прийти (приехать) в следующий раз, примерно через месяц.

Самым важным приглашенным от имени генерального менеджера по факсу было направлено письмо с извинениями и объяснением причин отмены мероприятия.

По нашей просьбе менеджеры по продаже позвонили своим основным клиентам и партнерам и проделали то же самое — объяснили ситуацию и извинились.

Дозвониться и предупредить удалось практически всех. Тех же, кто все-таки приехал во вторник утром в гостиницу, я ждал лично. Приехали только трое из пятисот приглашенных, перед которыми я лично извинился и вручил им небольшие подарки.

Через несколько дней нам удалось договориться о новой дате.

В этот раз все прошло без накладок. Идеально. Приехали практически 100% участников.

Мораль этой истории: старайтесь не переживать раньше времени и не паниковать. Это не принесет никакой пользы.

***********

Не делайте глупых ошибок. Не впадайте в другую крайность и не позволяйте кризисной ситуации парализовать вас, не бездействуйте, надеясь, что проблема рассосется сама собой. Вот несколько способов сохранять спокойствие, которыми пользуюсь я

1. Помните, что ваша проблема не уникальна. Сотни, если не тысячи других менеджеров по маркетингу уже сталкивались с похожей проблемой (подобная мысль лично меня успокаивает: если другие через это прошли, то и я справлюсь). Если есть возможность, «возьмите паузу», подумайте об оптимальном решении, посоветуйтесь с вашим наставником, коллегами. Решение есть. Вам просто нужно найти того, кто вам его подскажет.

2. Задайте себе вопрос: «Что бы сделал на моем месте мой начальник?» (Другие варианты: мой более опытный коллега; гуру маркетинга; мой наставник). Когда я представляю, что бы сделал на моем месте мой непосредственный начальник, то думаю и действую как он. Чаще всего в критических ситуациях я поступаю именно так.

3. Перечитайте книгу Дейла Карнеги «Как перестать беспокоиться и начать жить». Вы найдете там для себя немало полезных советов и примеров, на фоне которых ваши производственные неприятности будут казаться пустяком.

В любом кризисе, в любой сложной ситуации можно выделить три этапа.

Первый этап — этап подготовки, на котором вы должны попытаться предвидеть проблему и избежать ее, предусмотрев запасные варианты.

Второй этап — это когда вам доведется попасть в сложную ситуацию (а от этого не застрахован никто).

Третий этап — когда вы «выруливаете» из проблемной ситуации и учитесь на ней, делая для себя определенные выводы. Если вы попадаете в кризисную ситуацию и не учитесь на ней, то вы снова сможете попасть в нее (см. главу «Делайте ошибки, но не повторяйте их трижды»).

Кризис — это вызов. Вы не сможете на него адекватно ответить, если впадете в панику, которая повлечет за собой депрессию, бездействие и неправильные решения.

Как говорил мне один из моих руководителей: «Не суетись». Всегда старайтесь сохранять спокойствие. Если у вас это не получается сейчас, работайте над собой.