В статье рассматривается, как в условиях экономического кризиса на нерастущих рынках и при сокращении маркетинговых бюджетов осуществляется экономическая функция маркетинга в системе хозяйственного механизма рыночной экономики по координации спроса и предложения. Представлены стратегические маркетинговые альтернативы фирм в условиях кризиса. Показано, что реализация стратегий адаптации или развития связана с наличием рыночных, ресурсных и институциональных конкурентных преимуществ фирм.

Рассмотрены способы координации государством спроса, производства и торговли на национальном, региональном и муниципальном уровнях. Показано, что в условиях кризиса особо ощутимой стала нехватка высококвалифицированных маркетологов. Охарактеризованы пути решения кадровой проблемы маркетинговой отрасли.

Наступивший экономический кризис является серьезным испытанием для маркетологов. Ф. Котлер, посетивший Россию кризисной осенью 1998 г., отмечал, что роль маркетинга в условиях кризиса должна возрастать, но при этом необходимо серьезное изменение маркетинговых стратегий и инструментария. Переоценка арсенала маркетинга предстоит и в условиях современного кризиса. Это касается как микромаркетинга, представляющего собой особый способ координации спроса и предложения на уровне отдельных фирм или деловых сетей, так и макромаркетинга, координирующего в рыночной экономике спрос, производство и торговлю на национальном, региональном и муниципальном уровнях, основными субъектами которого выступают государственные и муниципальные органы власти и предприятия, а также представители гражданского общества. В кризисных условиях приобретает особую актуальность задача создания комплексной интегрированной многоуровневой системы маркетинга.

В период кризиса основными задачами макромаркетинга остаются анализ и осознание потребностей общества и создание условий, способствующих их удовлетворению, в рамках как государственного, так и частного сектора экономики.

Однако во время кризисных ограничений особой проблемой становится формирование приоритетов использования государственных ресурсов отдельными территориями, отраслями, предприятиями исходя не только из экономической, но и социальной эффективности. В качестве положительного примера такого регулирования можно назвать сложившуюся в мире систему государственного регулирования цен на сельскохозяйственную продукцию, способствующую балансу интересов производителей и потребителей продовольствия. Больше сомнений вызывает практика государственной поддержки национальных автомобильных компаний, нередко оказавшихся в сложной ситуации из-за маркетинговых просчетов их топ-менеджеров, как это во многом произошло с компанией «Дженерал Моторс».

В условиях кризиса и снижения потребительского спроса особое значение приобретает создание государством условий, способствующих рационализации всейструктуры общественных потребностей, в особенности сокращению потребления «социально-нежелательной» продукции, прежде всего алкогольной и табачной. Выбирая наиболее эффективные методы государственного регулирования этих отраслей, можно опираться на методику SWOT-анализа, выявляя меры, представляющие наибольшую угрозу для этого бизнеса . Значительные изменения произошли в условиях деятельности маркетологов фирм в период кризиса. Еще вчера все коммерческие цели были связаны с темпами роста рынков, с необходимостью для компаний расти с опережением рынка, чтобы увеличивать собственную долю на нем. На растущих рынках инвестирование происходит постоянно, и величины маркетинговых бюджетов еще год назад постоянно росли. Так, темп роста затрат на маркетинговые исследования в мире в 2006 г. составлял 6,8%, а в России – 27,1% . И даже несовершенные маркетинговые действия, в общем-то, окупались.

Сейчас все по-другому. Основная экономическая функция маркетинга по координации спроса и предложения теперь осуществляется в условиях нерастущих рынков. Усложняются задачи, стоящие перед отделом маркетинга. За оставшийся спрос развертывается еще более яростная борьба среди конкурентов, поэтому инвестиции все равно необходимы, но направления для вложений необходимо выбирать гораздо более тщательно, предлагая нестандартные решения.

В обстановке кризиса маркетинговые стратегии разрабатываются в условиях высокого (третьего или даже четвертого) уровня неопределенности. Если при первом уровне неопределенности было возможно достаточно точно прогнозировать спрос, опираясь на данные исследований потребителей, хотя бы на полгода вперед, при втором предвидеть альтернативные варианты будущего, то сейчас об этом даже не стоит мечтать. Абсолютно все вынуждены жить в условиях почти полной непредсказуемости.

Чтобы прогноз был ближе к реальности, необходимо очень быстро обновлять данные. Вследствие динамичного характера развития кризиса происходит переориентация на планирование краткосрочных маркетинговых мероприятий. При этом маркетологи вынуждены работать в условиях существенного сокращения маркетинговых бюджетов. Согласно результатам экспертного интервью директоров по маркетингу крупных российских компаний, 80% из них сокращают бюджеты на маркетинг в 2009 г. в среднем на 40–50%, при этом бюджеты на проведение исследований урезаны в среднем на треть. В этих условиях любому маркетологу становится ясно: чтобы сохранить маркетинговую ориентированность компании, в которой он работает, необходимо предлагать инновационные решения. Анализ и прогнозирование – важнейшие функции маркетинга также должны выполняться на высоком качественном уровне, являя собой обоснование эффективности тех инвестиций, которые все же решено будет направлять на маркетинговую активность. Несмотря на все обозначенные сложности и ограничения, от маркетологов по-прежнему ждут внятной стратегии, обеспечивающей конкурентоспособность компании и в условиях кризиса.

Какие возможны варианты экономического поведения маркетологов в обозначенных условиях? Некоторые компании могут прийти к выводу о том, что дальнейшая работа на рынке невозможна. Этот выбор может быть осознанным – и тогда компания сворачивает деятельность, либо неосознанным – и тогда компания замирает в бездействии или продолжает придерживаться той же линии, что и до наступления кризиса. Это чревато потерей долей на рынке, потерей конкурентоспособности и в конечном счете приводит к тому же уходу с рынка. Согласно исследованию И.Б. Гуркова, хотя банкротство, ликвидация и продажа фирмы не получили пока широкого распространения среди крупных российских частных компаний, все же до 30% компаний продают части активов .

Более рациональное решение состоит в реализации концепции маркетингового планирования для обоснованного выбора стратегии и концентрации маркетинговых усилий на наиболее перспективных направлениях деятельности компании. У многих российских компаний и в предкризисные годы наблюдалась лишь «профанация стратегического планирования», в условиях же нынешнего кризиса лишь у 7% российских компаний частного конкурентного сектора имеется детальная антикризисная программа, а у 40% «планов нет, решения принимаются по обстановке» . Понятно, что для реализации концепции маркетингового планирования и стратегического выбора компании необходимо наличие важнейшего нематериального актива фирмы – высококвалифицированных специалистов по маркетингу.

Маркетинговое планирование осуществляется по принципу поэтапной координации – «сверху вниз», а потом снова «вверх». Это значит, что первый шаг – это формулирование целей, второй шаг – расчет необходимых инвестиций для достижения этих целей (здесь важно как можно более детально учесть при подсчетах все нюансы, включая альтернативные маркетинговые каналы и способы их использования). После этого третий шаг – соизмерение необходимых инвестиций с имеющимися у компании ресурсами. Четвертый шаг – корректировка целей и планов, расстановка приоритетов. В условиях кризиса часто оказывается, что не все коммерческие амбиции можно претворить в жизнь из-за ограниченности ресурсов и необходим осознанный отказ от некоторых целей в пользу концентрации усилий на более важных для компании направлениях.

Пример использования маркетингового планирования для концентрации усилийна перспективном направлении. На рынке развлечений крупного города был построен уникальный по своей концепции развлекательный объект, представляющий собой сочетание театрального представления и выставки экспонатов – персонажей из истории и культуры города. Еще на стадии замысла авторы проекта предполагали, что объект будет претендовать на место городской достопримечательности, культурной ценности города. Однако по мере развития проекта выяснилось:

объект обладает неоднозначным имиджем, и не все взрослые горожане готовы к тому, что его будут посещать их дети, а сами они могут просто не испытывать к нему интереса; для того чтобы на объект приходили туристические группы, необходимо выстраивание стратегического партнерства с представителями туристических фирм; включить новый объект в туристическую программу не так просто – программы и так насыщенны другими объектами и туристические компании не рискуют вставлять пока неизвестное место в свои программы; для того чтобы работать с одним из самых перспективных сегментов потребителей развлечений – школьниками старших классов, необходима поддержка учителей и директоров школ, а для этого необходимо стать «своими» в среде лиц, оказывающих влияние на выбор мест развлечений для детей. Эта ситуация мгновенно породила противоречие между двумя полюсами позиционирования объекта развлечений. С одной стороны, для молодежи, студентов, части туристов гораздо более интересен объект, предоставляющий экзотическое развлечение, приключенческую тематику, что-то, что вызывает яркий эмоциональный отклик. С другой стороны, для того чтобы объект действительно стал культурной ценностью города, акцент в его позиционировании должен делаться на познавательную составляющую, связь с историей города, его культурой.

Чтобы не допустить ситуации смешивания коммуникационного воздействия и, как следствие, ощущения обмана у потребителя, а также в ситуации ограниченности ресурсов маркетингового бюджета было принято стратегическое решение – отказаться от краткосрочного эффекта в пользу создания и закрепления за развлекательным центром определенной репутации, позволяющей год за годом наращивать его культурную значимость в городе, и добиться его включения в туристические программы. Такая расстановка приоритетов мгновенно сделала очевидным направление маркетинговых усилий, помогла отсечь лишнее и сосредоточиться на работе с профессиональным сегментом клиентов.

Принявшие решение бороться за свою долю и свое место на рынке компании осуществляют выбор собственной маркетинговой стратегии. По итогам прошедших месяцев кризиса можно выделить три основные альтернативы маркетинговых стратегий компаний.

1. Стратегия недобросовестной конкуренции: компенсировать снижающийся объем продаж за счет повышения цен для покупателей или снижения цен для поставщиков, то есть переложить издержки кризиса на своих рыночных контрагентов. К сожалению, эта альтернатива выбирается не так редко. В ней нет абсолютно никакой ориентации на потребителя, и в этом смысле альтернатива могла бы быть названной «антимаркетинговой». Тем не менее на рынках, которые в той или иной степени контролируются монополистами, например на российских рынках бензина или сетевой торговли, эта альтернатива является реальностью.

2. Стратегия адаптации: обеспечение конкурентного преимущества за счет перепозиционирования в более низкий ценовой сегмент (снижение издержек за счет упрощения ассортимента, снижения качества продукции, снижение расходов на продвижение). Эта наиболее простая альтернатива для компании, не имеющей уникальных материальных и нематериальных активов, она позволяет, по крайней мере, остаться на рынке. Стратегия ориентирована на учет снижающегося платежеспособного спроса и в этом смысле адекватна кризису. С другой стороны, уход в более низкий ценовой сегмент губителен для бренда и имиджа компании с той точки зрения, что возврат в прежние ценовые сегменты окажется, скорее всего, невозможен ни в близком, ни в далеком будущем.

3. Стратегия развития: обеспечение конкурентоспособности фирмы за счет увеличения ценности ее продукции для потребителя при сохранении цен на прежнем уровне, а также поиск новых рынков, прежде всего тех, из которых уходят иностранные конкуренты, в этих отраслях возможно и создание новых отечественных брендов. Эта концепция представляет, на наш взгляд, наибольший интерес, поскольку реализует ключевую функцию маркетинга, а именно обеспечивает компании развитие в изменившихся условиях. Но стратегию развития фирма может реализовывать, лишь имея ресурсные и институциональные конкурентные преимущества. Специалисты в области управления персоналом отмечают, что уже в апреле – мае 2009 г. 27% компаний начали привлекать новый персонал в связи с планами развития. В условиях кризиса целый ряд компаний сохраняют некоторые основные направления применения маркетинговых инноваций. По данным исследования И.Б. Гуркова, почти 30% крупных российских компаний уже в начале 2009 г. ускорили разработку и вывод на рынок новых продуктов, 20% активно вкладываются в укрепление партнерских отношений со сбытовой сетью. Вместе с тем особое значение приобретают маркетинговые инновации, направленные на снижение издержек, а также на сохранение лояльных фирме потребителей, важнейшего нематериального актива компании. Рассмотрим наиболее актуальные маркетинговые инновации, опробованные российскими компаниями в настоящий момент. Расширение использования информационной системы и системы управления отношениями с потребителями (CRM) как альтернатива дорогостоящим методам исследования. Использование CRM не является в полной мере инновацией, однако несмотря на наличие таких систем во многих компаниях, их возможности и потенциал использовались не полностью. В сегодняшних условиях осуществление грамотного анализа продаж в клиентском разрезе выходит на первый план в качестве метода анализа и прогнозирования потребительского спроса. Этот актив уже есть у компании и соответствующая квалификация специалиста по маркетингу может превратить его в реальное конкурентное преимущество. Именно с помощью анализа существующих моделей поведения потребителей возможно управлять и ассортиментной, и ценовой политикой компании в соответствии с пониманием особенностей спроса на продукцию или услуги компании. Пример использования CRM как инструмента повышения эффективности маркетинга.

Один из ключевых парков Российской Федерации, Парк «Ривьера» в г. Сочи, снабжен электронной системой обслуживания посетителей в рамках комплекса аттракционов, что позволяет фиксировать практически все действия посетителей аттракционов в парке.

Осуществляя регулярный мониторинг количества посещений отдельных аттракционов, времени пребывания на них, состава посетителей (по одиночке или в компании друзей), их половозрастного состава, алгоритма обхода всего комплекса, маркетологи парка постоянно реализуют инновации в плане абонементных и пакетных предложений посетителям, есть специальные предложения для конкретных групп посетителей с целью повышения их лояльности и удовлетворенности качеством обслуживания в парке. При этом использование CRM не требует никаких дополнительных финансовых затрат. Интернет-маркетинг как серьезная альтернатива традиционным методам маркетинговых исследований, рекламным носителям и традиционной системе розничных продаж. При этом маркетинговые бюджеты могут быть значительно сокращены. Так, онлайнопросы обойдутся дешевле, как минимум, в три раза, и при этом можно решить более широкий спектр задач за более короткий промежуток времени по сравнению с уличным или телефонным опросом. Интернет-маркетинг как способ привлечения потребителей позволяет работать с узкими сегментами потенциальных потребителей, прицельно и четко определять аудиторию, на которую оказывается коммуникационное воздействие. В отличие от большинства рекламоносителей, позволяющих доносить информацию в очень сжатом виде в течение непродолжительного периода времени, использование интернет-ресурсов позволяет вести настоящий диалог с потребителем, создавать репутацию компании-эксперта, компании-инноватора, заботящейся об информированности и благе потребителя.

Социальные сети еще больше усиливают значение интернет-маркетинга. Сложившееся коммуникационное пространство стало частью жизни большинства современных людей, мы привыкли получать информацию именно через сети знакомых, с которыми, как правило, поддерживаем электронные коммуникации. Практически не существует товара или услуги, по поводу которых нельзя было бы получить обзор существующих на рынке предложений, комментарии относительно их использования, рейтинг имеющихся альтернатив, советы экспертов и так далее. Пренебрегать подобной реальностью, по меньшей мере, недальновидно. Фактические данные анализа продаж многих компаний однозначно свидетельствуют – направление интернет-продаж демонстрирует устойчивый рост в период кризиса в отличие от всех остальных каналов продаж.

Партизанский маркетинг. Под партизанским маркетингом исторически понимают маркетинговые усилия, предпринимаемые в условиях крайне ограниченного бюджета и приводящие к выдающемуся эффекту. Такие методы трудно скопировать конкурентам, они, как правило, креативны и побуждают потребителя к немедленной покупке или заказу. В кризис особенно ценится партизанский подход, однако необходимо понимать, что именно в случае использования партизанских методов невозможно дать общие советы: партизанские идеи эксклюзивны и не работают слишком долго, их сложно перенести с одного рынок на другой или из одной компании в другую. Оригинальность идеи, ее красота и есть основное конкурентное преимущество, которое дает партизанский маркетинг. На вес золота те маркетологи, которые способны искрить идеями и находить возможности для их реализации в своей компании. Примером партизанского маркетинга является использование компанией, продающей цветы, такого способа рекламы, как размещение своего телефона на коробках с тортами. Логика маркетингового хода проста: если кто-то купил торт по пути в гости или возвращаясь домой, к своим близким, прекрасным дополнением служит букет цветов.

Концентрация усилий на работе с лояльными потребителями. Этому способу, быть может, не уделялось достаточного внимания в период, когда компании стремились к максимальной экспансии и, как следствие, осуществлялась постоянная гонка за новыми клиентами. Сейчас же этот метод имеет все шансы быть лидером по эффективности и полезности для компаний.

Что такое лояльность? Это корректное, устойчивое, благожелательное отношение, определенный уровень привязанности и расположения. Лояльность может быть как у клиента к компании, так и у компании к клиенту. Именно этот сегмент клиентов является самым перспективным в период кризиса: ведь лояльным клиентам компания уже все доказала. Они уже считают выбранную компанию лучшей, товар или услугу необходимыми, бренд узнаваемым и положительно окрашенным.

Небольшие и средние компании могут использовать потенциал лояльности, работая по так называемому принципу «клубной культуры». Смысл его состоит в том, что некоторые виды товаров и услуг приобретаются в рамках определенного стиля жизни, увлечений и потребностей клиентов этих компаний. Маркетинговые усилия такого типа обеспечивают устойчивость компании для конкретного сегмента потребителей, так как все люди привязаны к своему кругу общения и не склонны менять привычки, определяющие их стиль жизни.

Для больших компаний способом определения наиболее лояльных клиентов являются тот же самый регулярный клиентский анализ продаж и использование грамотной системы запросов к CRM-системе. Лояльные компании клиенты – это те, кто делает покупки чаще, чем в среднем, или на сумму, большую, чем в среднем, или те клиенты, которые регулярно увеличивают объем покупок у вашей компании. Также лояльными являются те, в ком сочетаются эти качества. Лояльность партнеров. В общем смысле партнерами являются те компании, которые в рамках общей бизнес-цепочки оказывают влияние на успех бизнеса друг друга. Сформулируем основные способы повышения лояльности партнеров.

Повышению лояльности в отношениях с партнерами прекрасно служит повышение уровня прозрачности дилерской политики. Это может быть четко сформулированная политика дилерских скидок в зависимости от объемов продаж, или условие совместного продвижения брендов, или даже условие экслюзивной дистрибьюции продукции производителя на определенной территории. Следует особенно поощрять дилеров, продающих сложную, но дорогую продукцию или сложно сконфигурированные проекты. Наиболее лояльные дилеры, то есть приносящие наибольший доход компании, должны чувствовать благодарность компании в финансовом выражении.

Информационно-аналитическая поддержка. Как правило, на лояльность партнеров влияет степень соучастия вас как производителей в продвижении вашей продукции с их помощью. Это может быть аналитическая поддержка, помощь при установлении обратной связи с потребителем.

Поддержка в бизнес-технологиях. Оправдывает себя участие в отлаживании бизнес-процессов в компании партнера, например внедрение технологии обсчета заказа при помощи эксклюзивного программного обеспечения или внедрение стандартов выкладки продукции со стороны поставщика. Любой из этих способов экономит время продавцов и повышает эффективность продаж для дилера, а значит, и для самого производителя продукции. Кроме этого отлаженные бизнес-процессы – отличное конкурентное преимущество в период кризиса.

В обучении партнеров таится огромное поле для формирования их лояльности. Обучать необходимо как руководителей компаний-партнеров, так и их персонал, в первую очередь продавцов и сотрудников клиентского сервиса. Обучение можно организовать на взаимовыгодных условиях, совмещая его с оказанием дополнительного технического обслуживания для клиентов партнеров. Это оптимальная конфигурация, позволяющая быть в прямом контакте не только с сотрудниками компании-партнера, но и с самими клиентами, которые узнали о продукции через партнера.

Огромную важность имеет аспект информационного обмена с партнерами. В рамках проведения дилерской конференции можно решить сразу несколько вопросов для повышения лояльности партнеров – отметить лучших дилеров благодарностью, наградами, объявить об изменении маркетинговой стратегии или о введении на рынок нового продукта, осветить ключевые шаги деятельности компании в отраслевой прессе.

Те бизнесмены, которые связаны с индустрией отдыха и развлечений, осведомлены лучше других – лояльностью клиентов можно делиться, а усилия по привлечению новых клиентов объединять с усилиями других компаний, предоставляющих услуги развлечений, но в смежной области. Такой вид партнерского маркетинга носит название cross-маркетинг. Программы по cross-маркетингу имеют в своей основе простую идею синергетики потребностей одних и тех же сегментов посетителей.

Работа с удовлетворенностью клиентов. Необходимость клиентского сервиса. Нелояльность клиента может привести, как минимум, к его потере, а как максимум, к потере еще довольно большого числа клиентов. В кризисное время умение работать с претензиями со стороны клиентов и предоставлять действительно качественный сервис становится особенно важным. В ряде случаев имеет смысл, несмотря на дополнительные затраты, создать специальное подразделение по клиентскому сервису; суть его в том, чтобы любой клиент, который уже сотрудничает с компанией, в случае затруднения или вопроса всегда мог получить ответ, помощь или реакцию на претензию.

Лояльность и ценообразование. Реализуя концепцию ценовой лояльности, необходимо помнить, что неаккуратное обращение с таким важным инструментом маркетинга, как цена на продукт, может легко привести к тому, что вместо стратегии развития компания реализует стратегию перехода в более низкий ценовой диапазон. А это практически необратимый процесс. Чтобы избежать этих рисков, сформулируем несколько правил использования ценовой лояльности. Правило 1. Никогда не нужно демонстрировать клиентам лояльность только с помощью цены. В рамках привлечения новых сегментов клиентов зачастую оправданным является более низкое ценовое предложение. Но в этом случае необходимо подчеркивать, что компания предлагает новый, возможно, более типовой продукт с упрощенными характеристиками. Не стоит обижать действительно лояльных клиентов и заставлять их думать, что они покупали товар или услугу втридорога, тогда компания реально может их потерять. Грамотная программа лояльности состоит из нескольких частей:

1) для новых клиентов – более доступное по цене предложение, НО на более простой, типовой продукт или услугу;

2) для текущих клиентов и для тех, кто готов из нового превратиться в постоянного клиента, – накопительная скидка на все последующие обращения в компанию;

3) для постоянных и лояльных клиентов – самая большая скидка за верность компании ИЛИ возможность приобретения более дорогих товаров или услуг в рамках текущего ценового предложения. При этом для ВСЕХ категорий клиентов лояльность должна быть подтверждена высокими стандартами качества обслуживания. Такая программа позволит компании достичь как краткосрочных целей (по существенному увеличению потока клиентов), так и долгосрочных целей (остаться избранной компанией для уже лояльных и стать избранной для новых клиентов).

Правило 2. Необходимо подсчитывать и прогнозировать эффект от программы ценовой лояльности. Грамотный подсчет должен опираться на объективные данные оценки объема привлекаемых сегментов клиентов, размера их покупки с учетом скидки. Любая программа должна быть рассчитана не менее чем на два месяца (а в некоторых случаях этот период существенно возрастает). В подсчет расходов обязательно должны быть включены все затраты на информирование потребителя о программе лояльности. По итогам проведения программы необходимо оценить коммерческий эффект.

Правило 3. Давая потребителям скидку на продукт, нужно выбрать максимум из того, что можно себе позволить. Тогда в случае неудачи не будет причин думать, что программа лояльности не сработала из-за слишком маленькой скидки. Нужно быть уверенными, что потребителя явно привлечет предложенная программа ценовой лояльности.

Кадровая проблема маркетинговой отрасли. Приведенные выше способы и подходы к маркетингу в условиях кризиса вполне посильны для многих компаний, но в компании должны присутствовать квалифицированные маркетологи. К сожалению, этим могут похвастаться немногие российские компании. Причины этого явления носят многофакторный характер. Российский маркетинг до сих пор проходит этап становления. Преподавание любой учебной дисциплины должно опираться на традицию, в основе которой лежит обобщение как теоретического, так и практического опыта, а в силу краткости своего рыночного развития Россия не накопила достаточного количества специалистов-практиков в маркетинге. Кроме того, в условиях экономического роста запросы к маркетингу со стороны руководителей компаний носили общий характер – при решении задач экспансии формирование критериев эффективности маркетинга не было в приоритете. Управленцы не вполне четко осознавали функции и задачи маркетинга, а изменившиеся в кризис условия ведения бизнеса дополнительно дезориентируют их.

В условиях наступившего кризиса у маркетинга в России нет другого выхода, кроме как осуществить скачок и приобрести новое качество. Управленцы должны в кратчайшие сроки переоценить значение маркетинга, чтобы не потерять возможности развития для своих компаний. Маркетологам необходимо дополнить существующие компетенции и предложить своим компаниям недостающие пока в управлении системность и целостность взгляда на развитие бизнеса. Вузам стоит обратить внимание на повышение маркетинговой составляющей подготовки специалистов в области разных направлений менеджмента, организацию магистерских программ по маркетингу и налаживание взаимодействия с консалтинговыми, исследовательскими компаниями и маркетологами-практиками с целью возможности практического обучения.

Литература 1. Попов Е. Маркетинговые пути выхода из кризиса: по итогам 2-й Международной конференции «Маркетинг в России» // Маркетинг. – 1998. – № 6. 2. Иванов А.Е., Дубровин И.В. Двухуровневый SWOT-анализ как средство повышения эффективности государственного регулирования «социально-нежелательных» отраслей // Реформирование общественного сектора: поиск путей повышения эффективности. Ч. 1 / Научно-исследовательский ин-т менеджмента СПбГУ. – СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2006. – С.16–37. 3. По материалам ежегодного отчета ESOMAR о состоянии международной индустрии маркетинговых исследований. 2007 год. 4. Голубков Е.П. Антикризисный маркетинг // Маркетинг в России и за рубежом. – 2009. – № 1. 5. Перспективы развития маркетинга в условиях кризиса. На основе результатов экспертного интервью, проведенного компанией Profi Online Research // rosinvest.com/news/465777/. 6. Гурков И.Б. Кризис стратегии и стратегия кризиса – поведение российских компаний накануне и в ходе экономической рецессии // gurkov.ru/alldoc/RGM2009- Gurkov_1.pdf. 7. Какие тенденции складываются сегодня на рынке труда? Что нас ждет завтра? // utro.ru/articles/2009/06/01/817803.shtml.

Симановская М.Л.,

к. э. н., доцент факультета государственного управления Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова;

Крупецкая Е.С.,

к. с. н., исполнительный директор Fenix Consult Group