Бизнес, похоже, усвоил тезис о важности инноваций – на это указывает опрос трехсот отечественных компаний, проведенный Высшей школой экономики. Впрочем, осознание важности и практическое воплощение – разные вещи. Лишь 15–25% российских респондентов (в зависимости от отрасли) внедряют инновации по части своих продуктов и процессов. Более того, организационно инновации отделены от основной деятельности фирмы. Инновации по-русски – это не спланированная деятельность, а реакция от случая к случаю на изменение внешних условий (эволюция технологий, выход новых продуктов), говорится в статье профессора факультета менеджмента НИУ ВШЭ Игоря Гуркова. Ученый приписывает нашей промышленности «синдром Ильи Муромца»: возможностей у нее много, а желания их использовать совсем мало.

Кто же может разбудить Илью Муромца? Западные компании, чьи кейсы описываются в учебниках по менеджменту, зачастую далеки от российских реалий – «у нас тут своя атмосфера». Однако почему бы не посмотреть на опыт их дочерних предприятий? Вроде бы их фабрики находятся в той же юрисдикции, на них работают и ими управляют те же русские люди, но атмосфера и скорость обновления там другие. В свежем препринте Гуркова и Сергея Филиппова (Технологический университет Делфта) анализируются кейсы российских подразделений западных корпораций, которые вот уже какое-то время создают современное производство, а иногда даже внедряют инновации. Вот несколько преимуществ, которые они имеют перед российскими компаниями.

1. Компании иностранного происхождения имеют доступ к «кладезю мудрости» материнской компании (детальные инструкции, ноу-хау и так далее)

Эти стандарты соблюдаются жестко. Вплоть до того, что во время посещения фабрики по производству напитков PepsiCo в Домодедово исследователи заметили, что во всех помещениях через каждые 10–20 метров были расставлены мышеловки. Хотя за последние годы на заводе не было замечено ни одной мыши, внутренние инструкции предписывают расставлять их на любом производстве, где используется сахар.

2. «Лучшие практики»

Дочерние предприятия, которым удалось придумать что-то полезное, сообщают об этом в штаб-квартиру, которая собирает лучшие практики с производств по всему миру и распространяет среди дочерних фирм. Иногда лучшие практики приходят из России. Так было, к примеру, с технологией упаковки холодного чая в бутылки в PepsiCo, которая впоследствии была внедрена на американском рынке.

3. Транснациональные компании захватывают мир не в одиночку, а «анклавами»

Когда в Россию пришли Metro, «Ашан» и «Леруа Мерлен», вслед за ними открыл производство в стране их европейский поставщик торгового оборудования – La Fortezza.

4. Аккумуляция и создание человеческого капитала

Западные компании, которые вошли в Россию в середине 1990-х годов, смогли привлечь высококлассных научных и технических специалистов из деградировавших в те годы НИИ и оборонного сектора. Можно встретить бывшего авиаинженера на пищевом производстве или бывшего физика-ядерщика на химзаводе – оба при этом принадлежат иностранцам. У тех, кто работает на ТНК, более широкие возможности по повышению квалификации (MBA в зарубежных вузах, общение с коллегами из других стран). Также отделения западных компаний обычно более прозрачны в информационном плане: их сотрудники понимают, что от них требуется, видят четкий набор критериев карьерного роста и так далее.

5. Иностранцы не боятся нанимать молодых людей без опыта работы, пожилых людей и тех, кто успел потрудиться за рубежом

Исследования показали, что отечественные производители избегают молодых (их надо учить) и пожилых (несмотря на их богатый опыт) кандидатов, а также тех, кто имеет опыт работы в зарубежных компаниях или за границей (по мнению местных работодателей, они слишком много знают и могут нарушить «уникальный производственный процесс»).

6. Западные компании ставят на новые заводы новое оборудование от ведущих производителей

Это снижает риски и позволяет лучше загрузить мощности (вплоть до 98% на основном производстве).

7. Культ экономии и энергосбережения

Непрерывная борьба иностранцев за сокращение производственных издержек напоминает авторам исследования практику передовых советских заводов в 1960-е и 1970-е годы: от создания рабочих групп по рационализации до пропаганды экономии среди трудящихся. На российских фабриках, принадлежащих иностранцам, сегодня можно запросто увидеть листовки вроде «Позор третьей смене за перерасход сырья!». Экономия заметна и в помещениях, предназначенных для руководства. Офисы менеджмента вплоть до директора фабрики выдержаны в спартанском стиле, многофункциональные помещения для встреч могут в зависимости от ситуации превращаться в лектории, конференц-залы и так далее.

8. Инновации как рутинный процесс

Некоторые западные компании в России следуют простому принципу: все инновационные проекты, которые не требуют создания средств производства, – это рутина. Российское подразделение итальянской Mapei (производитель стройматериалов) создает и запускает на рынок по 5–6 формул новых продуктов в год. Всего в мире Mapei запускает по 200 формул. Процесс одобрения формул четко регламентирован и несколько бюрократичен (сперва формула идет наверх в штаб-квартиру, потом спускается обратно в филиал), однако в целом данная процедура достаточно эффективна.

Почему же наши компании до сих пор не впитали этот ценный опыт? Одно дело – купить такой же станок или программное обеспечение, как у конкурента. Совсем другое – скопировать технологическую систему целиком, это намного более трудная задача. Российский бизнес иногда обладает превосходящими иностранных конкурентов компетенциями, но не может тягаться с ними по уровню производственных издержек.