Редактор The Economist Денис Лоу рассказала в блоге на Medium о том, почему компаниям следует тщательно фильтровать новые идеи и привела пример алгоритма для тестирования гипотез.

Тяжелее всего в жизни мне было научиться говорить «нет» новым идеям. Очень часто коллеги спрашивают меня (не скрывая своего энтузиазма), а не взять ли нашему аккаунту новый псевдоним в Twitter. И мне приходится терпеливо объяснять, почему в этой идее нет ничего хорошего.

И это странно, потому что одна из моих задач на работе – поощрять творческие эксперименты в редакции и создавать такую культуру, где люди не боятся пробовать новые вещи. Но прошлый год научил меня не соглашаться на все предложения. У метода проб и ошибок есть свои пределы.

В конце концов, нам нужно принимать только те идеи, которые совпадают с нашими глобальными целями, иначе произойдет хаос.

Когда мы говорим «нет» новым идеям, мы не позволяем сбить себя с курса. Разумеется, всегда есть искушение быть везде и делать сразу все. Но для себя мы решили, что лучше быть экспертом в одной-двух сферах, чем дилетантом во многих. Как однажды сказал Стив Джобс – «решить, чем мы не будем заниматься, важно в той же мере, как решить, чем будем».

Как понять, в каких случаях следует говорить «да», а в каких (вежливо) «нет» новым идеям, платформам или форматам?

Во-первых, нужно оценить, поможет ли новинка добиться долгосрочных целей

Цель нашего издания – распространение информации среди любознательных людей по всему миру. Все, чем мы занимаемся – это решаем две проблемы: боремся с недостатком информации и неверными суждениями о том, кто мы такие.

Конкретная цель помогает четко определить рамки, внутри которых мы действуем. Чем мы занимаемся? Распространяем информацию. Среди кого? Среди любопытных людей по всему миру.

Гораздо легче сказать «да» тем идеям, которые нацелены на умного читателя, помогают ему лучше понять мир и побеждать в спорах с оппонентами. И напротив, легче сказать «нет» тем идеям, которые не помогают развиваться нашим читателям.

Конечно, у нас не все идет гладко. Недавно мы решили отказаться от присутствия в Tumblr и Pinterest после трехмесячного теста. Наше желание поэкспериментировать с этими платформами изначально было искусственным: мы делали это только потому, что так делали все остальные (см. ниже).

У нас возникли трудности с привлечением «наших» читателей среди аудитории этих сервисов. Вероятно, их пользователей интересовал другой формат контента (который мы не могли предложить) или перед ними стояли другие задачи (организация мероприятия или строительство дома). Иными словами, наш контент не решал проблемы аудитории Pinterest и Tumblr.

Признавать поражения всегда нелегко. Но от неработающих вещей нужно отказываться. Из-за неудачи с Tumblr и Pinterest впредь мы теперь будем тщательнее обдумывать, стоит нам заводить аккаунты на развивающихся платформах, или нет.

Во-вторых, не нужно делать что-то только потому, что «сейчас все так делают»

Когда я спрашиваю подчиненных, почему мы должны поступать именно так, чаще всего они произносят одну из вариаций этой фразы:

«Все так делают»;

«Наши конкуренты так делают»;

«Потому что мы должны»;

«Потому что люди захотят это»;

«Потому что нам нужно»;

«Потому что мне кажется, что это хорошая идея».

А я в ответ останавливаю их всего одной фразой: «Какую проблему вы пытаетесь решить? Что это даст читателю?». Я до сих пор затрудняюсь сформулировать, какую цель мы преследовали от присутствия в Pinterest.

Если мы не можем в 140 символах объяснить, чего мы пытаемся достичь, учитывая базовую информацию о наших читателях или пользователях, то идея, скорее всего, не взлетит.

Другим примером синдрома «потому что сейчас все так делают» стали наши субаккаунты в Twitter. Изучив охват аудитории, мы перестали публиковать новости в некоторых наших суб-аккаунтах: усилия не стоили траты времени. Ранее в этом году мы узнали, что три четверти наших ссылок на наши публикации шли в Twitter, хотя большую часть трафика мы получили из Facebook.

Кроме того, мы поняли, что шанс на успех выше у тех идей, которые нам подсказывают читатели, заинтересованные в нашем формате. Попытки «обрушить» на их голову новинку едва ли станут успешными.

Людей не интересуем ни мы, ни наш продукт. В первую очередь их интересуют они сами, и их собственные проблемы. Именно это мы учитываем при разработке новых идей.

И наконец, прозондируйте почву

Мне очень нравятся одностраничники – они словно принуждают тебя убрать всю воду и писать только то, что ты хочешь сделать, почему ты хочешь это сделать, и как ты планируешь это сделать. Для изложения мысли у тебя есть только одна страница.

В Amazon при разработке новых продуктов применяется интересная версия этого подхода. Каждый, кому в голову приходит новая идея, должен написать пресс-релиз, якобы этот продукт уже вышел. Это заставляет сотрудников лишний раз подумать о том, для кого предназначен этот продукт, почему он «зацепит» эту аудиторию, и в чем будет его отличие от конкурентов.

В нашем случае, когда нам приходит в голову новая идея или мы хотим запустить крупный проект (особенно если он предполагает участие разных команд), мы сперва отвечаем на такие вопросы:

В чем суть эксперимента?

Какую проблему мы пытаемся решить?

Чего мы пытаемся достичь?

Кто наша целевая аудитория?

Какие параметры в нашем эксперименте?

Как мы будем измерять успех?

Мы начинаем с четкого плана, чем мы займемся. Затем мы озвучиваем наши цели или проблемы, которые мы хотим решить. Например, мы решили поэкспериментировать с карточками #FactoftheDay, поскольку из кампании о референдуме о выходе Англии из ЕС мы узнали, что читателям сложно искать достоверные данные. Поэтому мы пошли навстречу их проблеме и выпустили карточки с фактами, где в легкой форме преподносятся данные из наших статей.

Затем мы определяем, как долго продлится наш эксперимент, потому что миссия без конца уже обречена на провал. Для нашей авантюры с Pinterest, Tumblr и субаккаунтов Twitter срок составлял три месяца. Когда мы пробовали инструмент для A/B-тестирования в Facebook – две недели. Как только этот срок подошел к концу, мы уже принимали решение – использовать инструмент дальше, или отказаться от его внедрения.

Я не призываю команды, отвечающие за развитие продукта, игнорировать каждую возникающую идею. Но советую им взять на вооружение ясные параметры и цели, которые помогут определить, стоит ли соглашаться или лучше отказаться. В этом случае вы сможете решить проблемы вашей целевой аудитории, а не просто повторять что-то за другими.