Не существует и единственно правильной модели организационного развития. Инструменты не бывают плохими или хорошими. Стоит ли винить молоток за то, что им неудобно рисовать картины? Именно адекватность применения определенного инструмента из всего набора маркетингового и прочего инструментария, доступного для компании, и определяет успех или неуспех в ее развитии

Аксиома 1. Организация есть инструмент реализации целей,а не только зарабатывания денег

Аксиомы управления организацией

Компания — это инструмент реализации целей ее владельцев, управленческой команды и сотрудников на всех уровнях. Разумеется, цели разнятся, однако организация может успешно существовать и развиваться лишь тогда, когда созданы оптимальные условия для удовлетворения целей входящих в нее людей на всех уровнях иерархии компании.

Исключительно зарабатывание денег как общая цель, инструментом реализации которой бывает организация, встречается очень редко, и лишь на начальной стадии развития компании. Помимо денег организация становится инструментом реализации потребностей во власти, влиянии, профессиональном развитии, полигоном для апробации своих идей, самореализации и т.д.

Аксиома 2. Нет единой правильной модели структуры организации. Организация — это люди, ее составляющие

Анализируя организационные модели компаний, работающих на одном рынке и конкурирующих друг с другом, всегда можно найти примеры успешных компаний, совершенно по-разному организованных, управляемых и развивающихся. При этом внешним критерием успешности организации будет лишь ее развитие на рынке. Рассматривая со стороны это продвижение, невозможно сказать, насколько компания способствует достижению целей своих владельцев и сотрудников, а следовательно, насколько она жизнеспособна в будущем. Аналогично, никто, кроме владельца, не сможет определить, насколько ему жмут ботинки, как: бы красиво они ни смотрелись снаружи.

Организация — искусственная и нематериальная система, поэтому она не может рассматриваться вне составляющих ее людей. Степень важности каждогочеловека для организации, ее развития и будущей жизнеспособности разная, но пока он находится внутри компании, то, по мере своей значимости, вносит свой вклад в результирующий вектор ее движения. Эффективность развития компании зависит от большого количества векторов и их положительного вклада в такой результирующий вектор.

Аксиома 3. Четкое целеполагание владельцевкомпании и их управленческая воляявляются необходимыми элементамидля развития бизнеса

Какой бы значительной ни была управленческая воля владельцев для определения направления движения компании, сколь бы высок ни был вес такого вектора, она не может перевесить волю организации, если направлена в другую сторону. Отсутствие же такой воли еще более губительно для организации, поскольку ее развитие тогда становится стихийным и формируется сотрудниками, ни один из которых не может видеть организацию «сверху». Направление развития организации можно представить как результирующий вектор целей владельцев, управленческой команды и сотрудников организации.

Четко продекларированные цели владельцев помогают задать «правила игры» в организации и реально измерить вклад каждого подразделения и сотрудника в реализацию целей организации.

Не существует и единственно правильной модели организационного развития. Даже если некая модель удовлетворяет цели владельцев, то они должны быть готовы к тому, что организация будет либо отторгать свои подразделения, цели которых она перестает удовлетворять, либо развитие компании не будет происходить так быстро или успешно, как планировалось.

Аксиома 4. Использование стандартных, апробированных российской и мировой практикой методик способствует минимизации рисков организации

Изобретение велосипеда заново не является участью любой организации. Как только она определится со своим целеполаганием и стратегией, то сможет воспользоваться имеющимися понятными и апробированными мировой и российской практикой инструментами, предназначенными для решения тактических и методологических проблем реализации этой стратегии.

Инструменты не бывают плохими или хорошими. Стоит ли винить молоток за то, что им неудобно рисовать картины? Именно адекватность применения определенного инструмента из всего набора маркетингового и прочего инструментария, доступного для компании, и определяет успех или неуспех в ее развитии.

Практически все организации в фазе «разгона» и создания бизнеса существовали стихийно, «по-партизански», и системности в их работе было минимум. С ростом и переходом на новые фазы развития многие организации продолжают развиваться в том же духе, иногда даже гордясь своей «креативностью», интуитивностью в продвижении и легкостью в маневрировании. И такой подход, при четко сформулированных целях владельцев, тоже работает. Системность, использование проверенных технологий, прописывание бизнес-процессов, показателей эффективности и даже планирование — это совершенно не обязательный процесс для достижения успеха. Такими действиями достигается управляемость организации, зависимость от процессов более, чем от конкретного персонала, прозрачность, предсказуемость, меньший шанс на ошибку и т.д. — все эти меры лишь механизм снижения рисков для владельцев. Но они не являются волшебной палочкой, автоматически гарантирующей успех компании.

Вопросы стратегии являются прерогативой только владельцев, которые создавали организацию для себя и для реализации своих целей. Если и существуют самые невероятные примеры организационных моделей и путей развития, которые оказываются успешными, то примеров успешных организаций, где владельцы предоставляли свою компанию «на волю волн», не существует.

Основная тормозящая компанию проблема, на наш взгляд, заключается именно в недоработанности стратегии и целеполагания. Решить ее можно только на уровне владельцев. Инструменты и технологии реализации этой стратегии играют лишь вторичную, сервисную роль.

Аксиома 5. Маркетингне существует в вакууме. Он привязан к организации, ее целям,людям и системе управления

Эффективный маркетинг не может быть оторван от организации, ее целей и реалий бизнеса. Маркетинг не может быть применим в качестве реального инструмента, если не учитывать все практические взаимосвязи между маркетинговой деятельностью и остальной организацией.

Аудит маркетинговой деятельности компании затрагивает тот пласт проблем, который выходит далеко за узкофункциональную сферу маркетинговой деятельности организации. Такой аудит, безусловно, не является организационной диагностикой, которая является процессом более длительным и сложным. Маркетинговая деятельность и управление ею всего лишь часть организации, но она подобна срезу биологической ткани под микроскопом, по которому можно судить о проблемах организации в целом. Организационная диагностика позволяет обнаружить больший круг проблем и лучше их систематизировать, однако благодаря маркетинговому аудиту можно выявить те проблемы в организации, которые возникают на всех уровнях, включая владельцев, и мешают продвижению компании на рынке.

Автор: Григорий Львович Tpуcoв, консультант по маркетингу и организационному развитию, руководитель консалтинговой компании "Контакт-Эксперт".