Новый проект – это много работы, иногда, в ситуации неопределённости.

В случае успеха – прибыль и лавры. В случае неудачи – убыток, выраженный в потере времени, сил, финансов, связей, мотивации участников.

С чего начинается проект?

Изначально – проект, идея – анализируется на его сильные и слабые стороны с целью минимизации рисков. Даже, проведя эту работу, риск всё равно остаётся, например, в виде человеческого фактора. Есть и другие факторы, влияющие на успех проекта, но мы сейчас будем говорить только о человеческом, т.к. автор письма сделал акцент именно на нём: были единомышленниками, а потом «перегрызлись» и ушли из компании, «как сделать так, чтобы ситуация с людьми не повторилась снова». И, человеческий фактор часто бывает решающим.

Итак, первый ряд вопросов, определяющий успех проекта в рамках человеческого фактора:

1. Из кого будет состоять команда?

2. Почему именно из этих людей? Смогут ли они согласовано работать?

3. Кто стоит во главе проекта и принимает окончательные решения для его осуществления?

4. Как распределяется власть и обязанности – кто будет работать, а кто управлять?

5. Кто в ситуации, когда много работы, будет её распределять?

6. Кто в ситуации неопределённости будет своими решениями вносить ясность?

Если в проекте собрались единомышленники, одинаково болеющие за осуществление проекта и все они равны – ждите борьбы за власть, за правоту в принятых решениях, кто за счёт кого успешен и пр.

Строгое распределение ролей, достаточное количество работы (люди не должны перегружаться чрезмерно, чтобы проект их «не сломал», но и нельзя допускать, чтобы они праздно шатались без дела), держит и людей, и проект в тонусе, задаёт необходимый ритм работы.

Культура предоставления обратной связи (отчётность во всех её видах) руководителю проекта и вышестоящему руководству, обеспечит своевременное реагирование на те или иные факторы, оказывающие влияние на ход проекта.

Если в проекте кому-то становится нечего делать – это ведёт к развалу команды. Человек в «свободном плавании», сам определяющий свой объём работы, рано или поздно окажется отдыхающим и… оценивающим, кто работает больше, лучше, а кто - так себе. Это «бомба» замедленного действия – скрытый конфликт.

Но вернёмся к «голове» проекта – руководителю.

Вроде бы истина совершенно простая и до оскомины – очевидная: у проекта должен быть руководитель. Но есть важные моменты, о которых необходимо помнить в первую очередь, особенно, если все остальные факторы успешности выполнения проекта «льют воду» на вашу «мельницу» результата. Часто благоприятные условия хода проекта снижают бдительность руководства, а значит и – контроль.

Руководитель должен (уметь) определять:

- для слабых людей – режим и объём работы;

- для более сильных – степень самостоятельности и делегирования им определённой части работы.

Одним словом, руководитель создаёт порядок и правила «игры», а потом контролирует их выполнение.

Многие руководители надеются на то, что сотрудники «должны сами понимать» важность дела и добросовестно нести ответственность за свою деятельность, результаты и пр.

Надеяться-то можно.

Но, вот практика показывает, что надежды оправдываются в 10-15 процентах. В остальных случаях требуется контроль, планирование, отчетность. Т.е. – менеджмент проекта, управление им и, самое важное, на мой взгляд, людьми.

Проект иногда требует очень специфических знаний, навыков, опыта, в зависимости от того, в какой области он осуществляется. Но носителями этих навыков и знаний – являются люди. Проект делается их руками и головами, а иногда и характерами - их отношением к делу, к результату, к команде, к руководителю. И, если надеяться только на самостоятельное понимание участников проекта важности, ответственности и пр., то можно получить, какой угодно результат, и он может оказаться не таким, какой вы ожидаете.

Отношениt людей к тому, что они делают и, где и с кем они находятся, со временем может меняться – в начале «горящие глаза и энтузиазм» могут смениться на обиды, лень и конфликты. Поэтому руководитель должен контролировать то, что происходит в команде, чтобы личное отношение сотрудника к чему-либо (или отношения между сотрудниками) не сорвало ход проекта.

У меня простой взгляд на то, когда управленец начинает говорить о сотрудниках - единомышленниках. Кому-то этот взгляд может показаться жёстким. На моём курсе «Повышения предпринимательского мастерства» в начале именно так и происходит. Но со временем участники группы, применяя новые для себя подходы, видят и получат конкретную пользу от подобного взгляда, который влияет на управленческую компетентность – знание психологии людей, власти, закономерностей личной эффективности обеспечивают успешность в управлении. Эта польза выражается в грамотном сохранении их сил, времени, средств, в получении нужных результатов, повышении контроля без прежних внутренних затрат (эмоциональных, физических).

Итак, простой взгляд на сотрудников-единомышленников.

Не достаточное умение подбирать нужных людей, определять зоны их ответственности, контролировать – управлять, а значит, требовать, оценивать, определять критерии качества работы и её количества, и не всегда «быть хорошим» для подчинённых, принимая не популярные среди сотрудников решения, рождает байку о сотрудниках, которые всё должны понимать сами.

На эту байку про «сотрудников-единомышленников» я отвечаю так:

- во-первых, это перекладывание своих прямых обязанностей, как руководителя, на подчинённых, что позволяет вам не задумываться над повышением своей управленческой компетентности;

Если сказать языком военных – то это значит, что полководец перекладывает ответственность, как спланировать бой и спрогнозировать его ход и результаты, а затем его оценить, на своих солдат. А это предательство своей армии.

- во-вторых, если бы сотрудники могли понимать, оценивать, нести ответственность, самоорганизовываться, обладать стратегическим видением решения вопросов, системном мышлении и пр., они давно бы ушли от вас и создали свой, самостоятельный бизнес, где так же самостоятельно бы управляли бы и собой, и людьми, и бизнесом. Пока они работают у вас, и это говорит само за себя.

И опять обратимся к военной терминологии – если солдат вырос до генерала, то у него есть своё войско.

Грызня начинается там, где сотрудники, а не их руководитель, начинают оценивать исключительно по-своему, кто больше сделал, кто круче. Это значит, что у сотрудников в компании нет точных критериев оценки работы или результата: КТО – КАК – КОГДА – СКОЛЬКО и ПОЧЕМУ именно он (квалификация, опыт).

Когда есть критерии оценки работы, а именно:

4. Что мы будем считать результатом и почему? – нет обид и чувства недооцененности. В этом случае сотрудник может сам сверяться с «эталоном» результата, установленный изначально, который он должен достичь. И так – у каждого в команде.

Если у руководителя проекта есть понимание, как выстроить такую систему, как «проектная группа», и он держит руку на её пульсе, а так же, это понимание структурировано и донесено до участников проекта, то любое отклонение от установленных правил, несёт в себе естественную и понятную всем причину для вмешательства и оперативного реагирования на изменения.

Итак, подведём итоги. Перед тем, как начать проект будет полезным для себя определиться с простыми вопросами:

1. Какова конечная цель проекта, выраженная в конкретных единицах измерения.

2. Каковы составные и промежуточные части проекта, так же, выраженные в конкретных единицах измерения (время, количество, качество и т.д.), их последовательность и взаимосвязь. Промежуточные части необходимы для диагностики – в правильном ли направлении двигается проект.

3. Кто, с какими навыками и деловыми качествами может выполнять ту или иную часть проекта, работы (функционал и его критерии).

4. Как эти люди будут взаимодействовать между собой (зоны ответственности, отчётность, подчинённость, взаимосвязь).

5. Как будет осуществляться обратная связь – периодичность отчётности, её критерии и условия (в каком виде и кому).

6. Отдельные условия предоставления обратной связи, если что-то в проекте идёт не так (при возникновении любых проблем).

7. Критерии выполнения задач (отдельных частей проекта) и результатов.

8. Действия (кто и как реагирует) при возможных отклонениях от запланированного.

9. Кто и при каких условиях выходит из проекта и может быть выведен.

10. Определить размер вознаграждения в случае удачного выполнения работы и не очень.

Вот, на сегодня, пожалуй, и всё. В заключении ещё раз отмечу, что любые вопросы, рождающиеся в бизнесе, который пока не структурирован и процессы в нём не формализованы, как в компаниях, где численность превышает 50-100 человек, опираются на управленческие темы и знание психологии людей, власти, контроля. Интересуясь данными вопросами, Вы получаете возможность, повышая свою личную эффективность, стать успешным в управлении своим бизнесом или подразделением.

Удачи Вам во всех Ваших начинаниях, Романова Елена.