Одним из наиболее действенных инструментов мотивации персонала является обучение. Эксперты утверждают, что роль этого "мотиватора" возрастает именно в кризис, когда особенно важно сплотить оставшийся коллектив или убедить его работать за меньшие деньги.

Собеседник "Ко" поделился воспоминаниями о работе в крупной компании. Раз в неделю ее сотрудники ходили на обучение, кроме этого, раз в два месяца проводились тренинги. Несмотря на многочисленные просьбы работников не заставлять их посещать эти уроки и жалобы на то, что подобная насильственная учеба бессмысленна, руководство упорно стояло на своем. Каждую неделю составлялись списки всех "уклонистов", которых потом наказывали: лишали премий, понижали в должности, прогульщиков направляли проходить весь курс заново и т. д. Впрочем, подобное воспитание "из-под палки" уже воспринимается как архаизм и моветон. "Спартанское отношение к обучению в компаниях, когда заставляют, хуже - угрожают увольнениями, понижением в должности и т.д. - это пройденный этап, это история и ценный опыт", - говорит Анна Чекаленкова, специалист по маркетингу и PR компании "Планета Эсперанто". Фирмы научились мотивировать персонал на продуктивную работу более разумно. Они понимают, что стандартное повышение зарплаты может оказаться недостаточным для более стойкого и долгосрочного эффекта.

Ученье - свет

Способы мотивации персонала принято разделять на материальные и нематериальные. К последним, в частности, относится и обучение. "Для сотрудника гораздо эффективнее правильно используемый нематериальный фактор - обучение, профессиональное развитие, продвижение в карьере, поощрение. Однако его применение требует создания комплексной системы как материальной, так и нематериальной мотивации и грамотного ее приложения", - рассуждает директор программ MBA - управление персоналом МИРБИС Ольга Бодрова. "Даже в одной организации для разных сотрудников могут быть эффективными различные мотиваторы. Искусство управления как раз и заключается в понимании того, чем стимулируется человек в той или иной ситуации. В целом же возможность повышения своей квалификации за счет компании является для работников при умелой организации дела одним из наиболее эффективных мотиваторов профессиональной деятельности", - подтверждает Сергей Жуковский, директор учебного центра "Инновационные образовательные технологии" ВШКУ АНХ при правительстве РФ. Тот факт, что обучение наряду с карьерными перспективами занимает лидирующие позиции с точки зрения нематериальной мотивации, подтверждают и многочисленные опросы. Компании, практикующие полную или частичную оплату образования сотрудников, наиболее популярны на рынке труда. "Хочется сказать об обучении и развитии персонала как эффективном способе мотивации, который в современных успешных компаниях занимает одно из первых мест (даже в сегодняшней кризисной ситуации), - подтверждает и.о. директора Института магистерской подготовки МЭСИ Анна Мустафина. - Это может быть полная или частичная оплата обучения сотрудника, выдача кредита на обучение, возможность прохождения обучения в рабочее время". Только не стоит ждать быстрого эффекта. "Прямой результат базового бизнес-образования - это не моментальный результат, - рассуждает Светлана Коробейникова, исполнительный директор программы DBA ВШКУ АНХ при правительстве РФ. - Компании крупные и средние по масштабам довольно часто отправляют управленческий персонал среднего звена на программы ПП и МВА именно с целью мотивации. С другой стороны, средний менеджмент часто не в состоянии получить государственный диплом в сфере бизнес-образования, например диплом МВА, за свои деньги. И здесь получается совпадение личных интересов и желания компании мотивировать конкретного человека. Можно поймать двух зайцев сразу, даже при отсутствии немедленного практического результата: первое - мотивировать сотрудника, второе - оценить его перспективность, способность и желание развиваться, причем развиваться не абстрактно, а в составе компании, направившей его на учебу". При этом обучение будет работать на благо компании дольше, чем вознаграждение рублем.

Идет урок

Работать с высокими материями сложнее. Здесь важно уметь правильно выстроить систему обучения, иначе благородная затея рискует превратиться в бесцельную трату корпоративных денег. Во-первых, сотрудник может просто не понять, зачем его учат, а может вообще уйти с новым дипломом к конкурентам. "Обычно учиться хотят сотрудники, нацеленные на карьерный и профессиональный рост, - рассуждает Ольга Бодрова. - Есть и люди, которые не прочь поучиться, но слабо осознают, что компания ждет от них роста эффективности, инициативы, вовлеченности. Иногда они рассматривают обучение как развлечение, проявляя только познавательный интерес. Работники же, мотивированные на стабильность, новое усваивают с трудом. Обычно это люди более зрелого возраста. Однако есть среди них и исключения. Тогда их мотивация исключительно высока - они сознательно идут учиться и, как правило, прикладывают к этому все силы". Самое главное - увязать образование с четкими карьерными перспективами новоявленных студентов. "Немногие компании могут похвастаться долгосрочными программами обучения и развития своего персонала, - говорит Бодрова. - Если фирма оплачивает обучение своего сотрудника в бизнес-школе, но слабо планирует его карьерное продвижение после ее окончания, она действительно учит работника для рынка труда, куда он неминуемо отправится после того, как осознает отсутствие шанса карьерного продвижения на прежнем месте. Поэтому связать обучение и карьерные перспективы не только полезно, но и крайне необходимо, иначе деньги действительно будут потрачены зря".

"Обучение - это в первую очередь бизнес-инструмент, и важно, какую конкретную бизнес-задачу оно решает", - рассуждает Екатерина Непомнящая, директор по персоналу AstraZeneca. "Для того чтобы профессиональное обучение действительно стало эффективным мотиватором работы сотрудника на компанию, необходимо выполнение ряда условий, - резюмирует Жуковский. - Во-первых, нужно, чтобы в кандидаты на обучение попадали именно те работники, которые ориентированы на постоянное совершенствование своей профессиональной квалификации, испытывают в этом внутреннюю потребность. Во-вторых, чтобы эти сотрудники были уверены в наличии связи между фактом направления на учебу и их профессиональными заслугами, понимали те критерии, на основании которых осуществляется отбор". Следующий шаг - правильно выбрать провайдера (образовательное учреждение). "Вопрос желания учиться - это вопрос построения всей системы обучения персонала", - говорит Анна Мустафина. "Те сотрудники, которые понимают важность этого шага со стороны компании, будут с горящими глазами изучать новые подходы и технологии и стремиться тут же внедрить их в свою каждодневную деятельность. Преподаватели тоже должны это понимать, стремясь давать знания, максимально адаптированные к практической деятельности слушателя, - рассуждает Сергей Календжян, заслуженный экономист РФ, декан ВШКУ АНХ при правительстве РФ. - Только в этом случае обучение будет действительно эффективным. Разумеется, и компания рассчитывает, что такой работник останется минимум на 1 - 3 года в коллективе, трудясь с повышенной отдачей". Так, перед началом корпоративной программы ВШКУ диагносторирует потребности слушателей в новых знаниях: проводятся собеседования, тщательное анкетирование, а затем анализ анкет. "В результате такого анализа мы, в частности, обнаружили разрыв в бизнес-процессах некоторых компаний. Например, во взаимодействии головного офиса и региональных подразделений. Часто сами сотрудники не могут решить эту проблему, и мы стараемся подтолкнуть их к поиску путей выхода из тупика, тем самым сдвигая дело с мертвой точки", - заключает Сергей Календжян.

Подписание обучающих контрактов, согласно которым человек обязуется, пройдя курс, определенное время проработать на компанию, невыдача диплома гособразца, а также разделенная с сотрудником плата за обучение - вот некоторые "технические" моменты, которые помогут работодателю избежать неприятных последствий в виде его (сотрудника) хлопанья ушами на серьезных лекциях или ухода в другую фирму. "Хорошая программа типа МВА (1,5 - 2 года) в вечернем или уикэндовом формате, частично финансируемая работодателем, сама по себе является сильным и долгосрочным мотиватором, - говорит Сергей Мясоедов, ректор Института бизнеса и делового администрирования АНХ при правительстве РФ. - Не случайно зарубежные компании на протяжении десятилетий направляют сотрудников на такие программы. Чтобы это не было для компании слишком дорого, программа должна частично финансироваться самим сотрудником. Это, к слову, покажет, а хочет ли он развиваться, расти. И, следовательно, является ли возможность учиться для него стимулом. Давно доказано, что мы не ценим то, что достается нам даром. И что бесплатное не бывает хорошим. А мы не настолько богатые люди, чтобы покупать дешевые вещи". (Сказанное, кстати, относится и к бесплатному высшему образованию.) По мнению эксперта, чтобы мотивация сохранялась, компания (а применительно к вузам - государство) должна, наверное, профинансировать 60 - 80% стоимости программы. Но остальное должен оплачивать клиент за счет собственных средств или образовательного кредита. Менеджер по подбору и развитию персонала Reckitt Benckiser Полина Мороз рассказывает, что, например, при организации обучения английскому языку в офисе компании они предложили сотрудникам такой вариант: компания оплачивает 70% стоимости обучения, а остальные 30% доплачивает сотрудник. Но эта сумма компенсировалась при успешной сдаче экзамена после прохождения каждого уровня. Подобная система поспособствовала достижению лучших результатов.

Идейный вдохновитель

В целях мотивации очень популярными стали тренинги личностного роста, карьерное консультирование, поскольку люди хотят подготовиться к тому, куда и как им двигаться дальше, когда экономика снова начнет набирать силу. К примеру, в МИРБИС сейчас очень популярен курс "Управление балансом жизни". "Мне пришлось сменить работу как раз в разгар кризиса, и по своему опыту я знаю, как резко на первый план выступили те характеристики в резюме, которые раньше не имели большого значения: профессиональные умения, явно превосходящие умения конкурентов-соискателей, отличное владение иностранным языком (хотя в действительности он тебе может не пригодиться), знание компьютерных программ чуть ли не на уровне программиста, духовные ценности", - говорит Анна Чекаленкова. С января этого года рекламно-коммуникационный холдинг Media Arts Group модифицировал свою программу неформального обсуждения после работы новинок рекламного рынка под названием "Продленка". Теперь компания проводит лекции на глубоко научные темы "для расширения сознания сотрудников" (среди тем - "Адронный коллайдер", "Новейшие достижения в области робототехники" и "Геном человека"), которые читают известные российские ученые из Фонда развития естествознания РАН. В компании "Ашан" действует принцип "чем больше возможностей для обучения будет у сотрудников, тем эффективнее они станут работать". По словам Валери Маршадур, директора по персоналу "Ашан Россия", таланты работников, их способности и возможности никогда не остаются незамеченными: "Это целая система, причем она у нас формализована. Новаторские идеи наших сотрудников, которые мы сначала тестируем на отдельном магазине, а затем внедряем в общую работу, способствуют развитию и совершенствованию компании в целом".

Компаниям стоит запастись терпением и не рассматривать учебу как единоразовую инвестицию. "Обычно после обучения мотивация резко возрастает. Если в компании поддерживают применение навыков после обучения, максимальный эффект, как правило, ярко выражен в течение трех месяцев после завершения учебы", - говорит Ольга Бодрова. Директор по персоналу Solvay Pharma Георгий Говорков добавляет, что обучение, кроме очевидно положительных моментов, имеет и определенный негативный компонент - такой "образованный" сотрудник, обладающий специальными знаниями и навыками, на рынке стоит дороже. Это создает определенные трудности и требует дополнительных затрат на его удержание. "Чтобы избежать замкнутого круга (необученный сотрудник недостаточно мотивирован, а обученный может уйти), надо, с одной стороны, сделать процесс учебы спланированным и непрерывным, а с другой - увязывать иной качественный уровень, на который в идеале должен переходить обученный сотрудник, с его новыми обязанностями и/или зоной ответственности. Вслед за обучением работника должны последовать новые задачи и, безусловно, контроль того, как человек применяет полученные знания", - говорит эксперт.

Новый креатив

Ключевой вопрос для работодателей - где найти средства? - не кажется экспертам столь уж неразрешимым, тем более учитывая выгоду, которую могут принести грамотно потраченные деньги. "Я считаю, возможность учиться есть всегда. И бюджет можно найти, если правильно, в формате финансовых результатов, запланировать отдачу, которую мы ждем от обучения", - рассуждает Ольга Бодрова из МИРБИС. По мнению эксперта, можно значительно сэкономить, обучая не группу, а несколько сотрудников, которые в свою очередь передадут знания остальным; можно заключить договор об оплате обучения в рассрочку, по этапам, оказать учебному заведению встречные услуги; можно провести обучение на площадке компании, а не у партнера (экономия на аренде). Кроме того, можно использовать интерактивные формы учебы - вебинары. По оценкам экспертов, плата за обучение в бизнес-школах не растет, и в течение кризисного года ее уровень оставался стабильным. Ольга Бодрова отмечает, что, идя навстречу слушателям, школы вводят различные форматы, обучение по ступеням/этапам, оплату в рассрочку и пр. Светлана Коробейникова добавляет, что дороговизна бизнес-образования - надуманная проблема: "Цены на нашем рынке пока еще весьма и весьма умеренные, а прибыли крупных отечественных корпораций вполне сравнимы с мировыми". "По прогнозам экспертов, с осени следующего года надо ожидать скачка цен в ряде лучших бизнес-школ как в нашей стране, так и за рубежом. Поэтому, если вы мотивированы учиться, лучше это делать этой осенью или следующей весной", - заключает Мясоедов.

Автор: Анастасия Маркина