Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Розничные сети. Эффективная дистрибьюция.

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка . Подписчиков 7.984 RSS
←   Февраль 2006   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://www.oficerov.com
Открыта: 20-09-2005
Адрес автора: trade.retailtrade-owner@subscribe.ru

Автор
Офицеров Пётр

Статистика

7.984 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Розничные сети. Эффективная дистрибьюция. Наставничество как инструмент управления.


Информационный Канал Subscribe.Ru

Инновационные технологии, позволяющие вывести бизнес на качественно новый уровень. Международная партнерская сеть, интересные новости, принципы работы, описание ИТ-решений, презентации, публикации, пресс-релизы, контакты, вакансии и многое другое все это на сайте  http://www.systtech.ru/

 

 

Добрый день уважаемые подписчики!

                                    Наставничество как инструмент управления.

 В этом выпуске рассылки хотелось бы поговорить о таком моменте управлении продажами как наставничество.

 Этот инструмент широко описан в различной деловой литературе от Запада до Востока, и, тем не менее, является  мало применимым.

  Наставничество  по эффективности можно поставить в один ряд с такими  инструментами управления как контроль, мотивация и административные взыскания. По многим параметрам он даже превосходит остальные инструменты, но, тем не менее, очень редко применим.

  Происходит это по многим причинам, таким например как нехватка времени или отсутствие желания у руководителя или умения.

 Нехватка времени  и загруженность повседневными делами линейных менеджеров происходит отчасти из-за невысокого уровня тайм-менеджмента, а большей частью из-за неправильно расставленных приоритетов. Основными приоритетами у каждого руководителя является выполнение плана продаж. Естественно в таких условиях он будет стремиться осуществлять деятельность которая дает эффект в  максимально короткий  промежуток времени такую, как например,  операционный контроль, административные взыскания, премирование и т.д. То есть любую деятельность, которая стимулирует продавцов на более активную работу. Больше посещений, больше звонков равняется большему числу продаж.  Но через какое-то время это перестает работать, руководитель усиливает стимуляцию.

Если он увеличивает пресс отчетности и контроля   продажи падают

 еще быстрее, люди начинают чаще увольняться, отсеиваются самые перспективные и амбициозные, то есть те, кто не хочет заниматься бумаготворчеством, а желают продавать.  Формируется команда с заранее сниженным средним показателем активности.

 Если он увеличивает  материальную стимуляцию повышает зарплату, выплачивает увеличенные премии, то скоро происходит еще более худший вариант, люди перестают это ценить и уже завышенная, по отношению к среднерыночной, зарплата не удовлетворяет их, и они не желают работать более эффективно.

            Более  опытный будет стараться комбинировать  эти два подхода, да еще сдобрит это все обучением персонала наемными или штатными тренерами. Этот путь гораздо эффективнее, но и дороже.  

  Наряду с комбинированием кнута и пряника, и созданием эффективной системы материальной и нематериальной мотивации необходимо в каждой торговой команде внедрять институт наставничества.

            Почему я об этом говорю? Дело в том, что это наиболее эффективный и надежный путь повышения эффективности продаж в целом и работы каждого продавца в частности. Если рассматривать этот инструмент с позиции директора по продажам, то первыми кандидатами на наставничество должны быть его прямые подчиненные - линейные менеджеры.  Именно их нужно готовить к постоянно выполняемой роли наставников. Или полевых тренеров.

 Многие директора так и говорят, мои супервайзеры - менеджеры по продажам и т.п. именно эти и занимаются. Они каждое утро дают продавцам наставления.

            Это не совсем то, я бы даже сказал что совсем не  то.  Сам процесс наставничества должен быть обоюдно интересным, поэтому и заниматься нужно только с теми сотрудниками, что стремятся к повышению своего профессионального уровня, а не со всей командой сразу.

             Часто линейные руководители- это выходцы из продавцов, успешных продавцов. И  в силу своего успешного опыта в продажах, они часто вмешиваются в сделки, проводимые их подчиненными. Проводя продажу, они ничему не учат своих подчиненных, а только вызывают к себе массу негативных эмоций и подрывают свой авторитет и авторитет подчиненного в глазах клиента. При таком подходе наставничеству будут противиться и продавцы, и сами линейные менеджеры. Оно не будет приносить никому пользы или удовлетворения. Частыми ошибками при таком подходе является только разбор ошибок обучаемого, что заставляет его относиться к этому с еще большей неприязнью.

            В силу неумения обучать своих продавцов, часто опыт продаж линейных менеджеров остается неиспользованным достаточно эффективно.  Почему же это происходит?

 По разным причинам:

1.      Неумение линейных менеджеров осуществлять наставничество.

2.      Непонимание эффективности данного инструмента

3.      Отсутствие мотивации и поддержки со стороны руководства по этому вопросу.

4.      Ежедневная текучка дел, занимающих основное время работы.

5.      Наставничество не входит в приоритеты работы этих сотрудников.

В одной, средних размеров  компании, с которой мы сотрудничали, большую часть времени  уделяли  именно этому процессу, причем уровень должности не имел значения. Для директора по продажам, помимо обязательного процесса обучения своих непосредственных подчиненных – линейных менеджеров, нужно было  участвовать  в обучении нескольких продавцов. С соблюдением определенных  процедур, чтобы не  снизить авторитет супервайзеров. 

 Для продавцов это являлось  серьезной  мотивирующей составляющей, это показывало им, что руководитель высокого уровня думает и заботится об их  профессиональном развитии.   Конечно, тут встает вопрос свободного времени руководителя, но при грамотном планировании времени, даже у очень занятого руководителя всегда найдется 15-30 минут для беседы с продавцом, в принципе это и есть его работа.

            Некоторое время мы сталкивались  с известной проблемой, когда инициатива наставничества была одобрена руководством де- юре, но не поощрялась де-факто. 

  Это значило введение новой ответственности для линейных менеджеров и дополнительных совещаний, на которых велось обучение. Пришлось потратить достаточно много времени на преодоление этого и объяснение сути процесса.

           Далее система была выстроена следующим образом. 

  Для каждого супервайзера был  составлен план развития, на следующие полгода, в соответствии с которым потом с ним и занимались.  В обязанности супервайзеров включили составление  плана по одному- двум  сотрудникам, которых  они и должны были вести в течение квартала, с аттестацией, с этапами обучения  и точками контроля эффективности.

 В обязанности директора по продажам  входил контроль за выполнением  этих планов.

 Самым сложным было сосредоточить достаточное количество внимания на этом процессе, не допустить сведение его к формальности. Основным элементом преодоления этой проблемы было введение систематичности работы линейных менеджеров со своими подчиненными.

Таким образом, была сформирована  двух уровневая система, которая позволяла  постоянно повышать средний уровень персонала.

 На мой взгляд, внедрение наставничества позволяет компании совершать действительно прорыв в продажах  и повышении эффективности работы всего подразделения в целом. Происходит это за счет таких  моментов как:

 1.   Повышение профессионального уровня продавцов, причем при определенной ротации обучаемых  это происходит достаточно быстро.

2.        2.  Сам процесс наставничества является сильно действующим фактором нематериальной мотивации. Поскольку удовлетворяет такие потребности человека как обучение, уважение и потребность во внимании. Сотрудник, судьбой которого занимаются, понимает, что он интересен компании и работает уже с иным порывом и энтузиазмом.

3.       3.   Наставник, в процессе обучения ищет новые подходы к сотрудникам и,  не желая  пошатнуть  свой авторитет, вынужден постоянно совершенствоваться  в профессиональной сфере.                                        

4.       4. Наиболее ценный опыт лучших сотрудников не остается при них, а становится достоянием компании и передается остальным членам команды, что положительно сказывается на общей эффективности продаж.

5.   5.    Наставничество при грамотно организованном процессе путь к самоорганизующимся командам, управление которыми сводится к минимуму.

 Часто при отсутствии моментального результата некоторые управленцы стараются переключиться на другие более быстрые способы повышения производительности продавцов, увеличивая количество посещений, рабочее время, вызывая сотрудников по выходным. Как я уже говорил выше, такие меры часто  дают кратковременный результат, но не более того. На таких  методиках не выстроить нормальной системы продаж. Постоянно придется придумывать все новые более изощренные методы контроля и стимулирования сотрудников.

  Поэтому наставничество как форма управления гораздо более эффективна, она позволяет не только постоянно корректировать профессионализм сотрудников, но и на основе этого улучшать отношения с клиентами, соответственно увеличивая свою устойчивость на рынке.

            После проведения тренингов, когда продавцы находятся на определенном подъеме от полученных знаний и впечатлений, отношения  «наставник – ученик» позволяют получить гораздо больший эффект от обучения.

           Цель данной статьи не научить наставничеству, в рамках рассылки это сделать почти невозможно, но обратить внимание руководителей всех уровней на возможность и большой потенциал  использования этого инструмента управления.

            По  наставничеству проводятся многочисленные тренинги и семинары, на эту тему издано немало книг, но важно понять что максимальный эффект от использования  этого инструмента появляется только при систематическом его применении.

 

 info@salesclub.ru                                                 Офицеров П.

      

 

24 февраля Salesclub.ru проводит открытый семинар «Эффективная работа с сетевыми клиентами». Ведут его    Кузнецов Д.В. и Офицеров П.Ю.

 Более подробная информация info@salesclub.ru и по тел. 726-02-51

 

 

Новый тренинг «Управление отделом продаж»  рассчитан на директоров предприятий и руководителей отделов продаж. Эффективность управления - стремительный путь к успеху!  http://www.salesclub.ru/modules/sections/index.php?op=viewarticle&artid=21

 

 

Subscribe.Ru
Поддержка подписчиков
Другие рассылки этой тематики
Другие рассылки этого автора		 Подписан адрес:
Код этой рассылки: trade.retailtrade
Архив рассылки		 Отписаться Вебом Почтой
Вспомнить пароль
В избранное