Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Розничные сети. Эффективная дистрибьюция.

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка . Подписчиков 7.984 RSS
←   Январь 2006   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://www.oficerov.com
Открыта: 20-09-2005
Адрес автора: trade.retailtrade-owner@subscribe.ru

Автор
Офицеров Пётр

Статистика

7.984 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Розничные сети. Эффективная дистрибьюция. Отдел сбыта-дружить, иль не дружить?


Информационный Канал Subscribe.Ru

Добрый день, уважаемые подписчики!

В этом году мы решили внести некоторые дополнения в формат нашей рассылки.

1.      Теперь раз в неделю будет выходить дайджест новостей торговли, наиболее интересных с нашей точки зрения.

2.      В конце месяца будет выходить обозрение событий рынка представляющих интерес для специалиста, занимающегося продажами.

3.      Тематика нашей рассылки расширится такими темами как:

o       Техника продаж

o       Техника переговоров

o       Управление персоналом

o       Рецензии на книги по продажам.

Также в нашей рассылке будут появляться статьи наших читателей и единомышленников.

Надеемся, что новое содержание наших рассылок будет для Вас интересным и полезным.

Мы будем в свою очередь прикладывать к этому все усилия.

                                                                                  Офицеров П.

                                                                                   Кузнецов Д.

Темой нашей сегодняшней рассылки  будет  отношение между продажами и остальными службами.

Тема взаимоотношений маркетинга и продаж, производства и продаж уже  стала причиной возникновения анекдотов. Пусть пока и неказистых, но очень информативных.

 Недавно заглянув на известный развлекательный портал с анекдотами «анекдот. ру», куда захожу для эмоциональной разгрузки раз или два в неделю, наткнулся на не смешной, но интересный анекдот:

 «На одном крупном предприятии решили провести соревнование по охоте на

медведей. Были составлены три команды: отдел управления, технический
отдел и коммерческий отдел. Первыми в лес отправляются управленцы,
которые предварительно составляют гору документов и, проверив и
убедившись, что все необходимые для охоты бумаги в порядке, отправляют в
соответствующую
инстанцию факс с уведомлением о времени начала и
окончании охоты. Через некоторое время они возвращаются с медведем
весьма скромного размера.
Сотрудники технического отдела, не желая уступать управленцам, начинают
изучать возможности реализации проекта охоты, просчитывают необходимые
сроки, подбирают наиболее подходящие методы, изучают детали проекта и
составляют план его
выполнения. Наконец они уходят в лес и через
некоторое время, в два раза большее, чем предполагалось, возвращаются
уставшие и злые, но тащат с собой медведя довольно крупного размера.
Тут настает очередь сотрудников коммерческого отдела. Они надевают
двубортные пиджаки, галстуки, берут свои элегантные портфели и, как
всегда со своей дежурной неисчезающей улыбкой во все 32 зуба,
углубляются
в лес. Вскоре они, все запыхавшиеся, выбегают из леса сломя
голову, а за ними несется огромный медведь, рыча и тяжело дыша. Не
останавливаясь, один из «торгашей» показывает пальцем на медведя
коллегам из других команд и кричит:
- Медведя мы нашли,… а все остальное - ваша забота!»
 У меня, где-то глубоко внутри сидит уверенность, что этот анекдот писали совсем не продавцы. А скорее
наоборот.
  Если бы это был просто анекдот, можно было бы улыбнуться вместе с автором, но проблема гораздо глубже. Именно корни этой проблемы часто путаются под ногами у развивающихся предприятий. Нельзя сказать, что она становится причиной банкротств или других подобных гадостей, но  ее вклад в это значителен.
Давайте попробуем разобраться, почему это проблема важная и почему она случается.
 Важность ее
заключается в том, что когда: 
«Когда в товарищах согласья нет,

      На лад их дело не пойдет,…

                                                                           
И.А. Крылов.
 Да именно в этих строчках и заключается описание той проблемы, которая присутствует в любой компании. Очень часто между всеми основными подразделениями, такими как производство, маркетинг, логистика существует определенная линия конфликта с продажами. Чаще эти конфликты пролегают по линии отделов, но иногда выходят на уровень все отделы против продаж, вот тогда и происходит рождение большой проблемы для компании. 
 Исходит
это все от простого постулата, что все остальные работают меньше чем я. Так думает почти каждый руководитель отдела. Почти всегда он считает, что без работы именно его отдела не будет существовать бизнес компании.
 И при возникновении новых условий, когда нужно менять бизнес-процессы подразделений, все они сопротивляются, что есть сил. Поскольку большинство считает, что раз приходиться что-то менять, то только потому, что продавцы плохо работают.   Это
справедливо, отчасти, но лишь отчасти.
 Конечно, без производства трудно, без маркетинга трудно, без бухгалтерии тоже почти нельзя. Ну а если есть бизнес, который работает без продаж, мне хотелось бы на него взглянуть. 
Именно тут и пролегает основная линия конфликта, каждый хочет, чтобы с ним считались и это понятно, но в пылу этих баталий очень часто забывают о клиенте, о том, что именно он самый важный отдел в компании. И что всю структуру нужно выстраивать от
него. Чаще наоборот, мы построили структуру,  а вы к ней уже подстраивайтесь.
 При ориентированном на клиента подходе становится понятным, кто должен быть самым важным в компании после него, не босс, нет, а тот человек, что непосредственно с ним работает, тот, кто его ищет, и тот благодаря кому он принес деньги именно в эту компанию, а не в компанию конкурента. 
 Так сложилось, что почти везде это служба сбыта. Именно поэтому,
при моем глубоком уважении ко всем элементам бизнеса, эта служба является ключевой.
 Потому что именно она зарабатывает для компании деньги, именно она работает с клиентом напрямую. И те требования, из-за которых идет постоянная борьба между подразделениями выдвигают не продавцы, их выдвигают клиенты. И с ними придется считаться. 
 Мне приходилось работать в компаниях с разными отношениями между подразделениями, но закономерным было одно, в тех
случаях, когда все в компании выстраивалось от клиента, рост этих компаний был очень динамичным.
 Ориентация на клиента, это не предложение «ложиться под клиента» нет, это банальное требование рынка: «будь удобен и выгоден или умри». Не нужно давать скидки, нужно быть выгодным и удобным.
 
Еще один анекдот с того же ресурса:

 

Инженеры и ученые никогда не заработают столько денег, сколько продавцы.
Ниже приводится строгое математическое доказательство, которое
объясняет, почему это утверждение истинно:
 
Постулат 1: Знание = сила.
Постулат 2: Время = деньги.
 
Как известно любому инженеру...
Работа/Время
= Сила Знание = Сила Время = Деньги
 
Отсюда мы имеем: Работа/Деньги = Знание
Выражая Деньги, мы получаем: Работа/Знание = Деньги
То есть, поскольку знание стремится к нулю, деньги возрастают до
бесконечности независимо от выполненной работы.
Вывод: Чем меньше знаешь, тем больше заработаешь.
Тоже
почти смешной анекдот.
Почти во всех компаниях, занимающихся активными продажами, продавцов любят мало. В некоторых компаниях, где я проводил тренинги, я встречал такие таблички на дверях бухгалтерии и других служб:
  «Посторонним и торговым представителям вход запрещен».
Это не наследие эры, когда всех одолевали коммивояжеры, это от своих торговых представителей.
  Так почему не любят
продавцов? Я нашел несколько причин и если у вас возникнет желание можно подумать вместе на нашем форуме. Некоторые из этих причин актуальны, некоторые не очень, но о справедливости судите сами:
 1.      Почти во всех компаниях средний продавец, зарабатывает больше, чем средний сотрудник.
2.      Продавцы всегда приносят
проблемы: изменение документов, срочный заказ, рекламные материалы, продали больше, чем планировали и т.д.
3.      Продавцы почти всегда агрессивны или нахальны, это особенность их профессии. Почти всегда так воспринимается упорство и настойчивость.
4.      Очень часто они упорствуют в своих требованиях перед любым руководителем, иногда
даже перед своим, поскольку требуют исполнения заказа.
5.      Так как почти всегда продавцы являются единственной группой сотрудников, которая получает зарплату  от объема продаж, то они «трясут» все уровни и все отделы компании, от этого зависит их доход.
6.      Среди продавцов высокий уровень текучки, они менее интегрированы
в остальной коллектив, проводящий рабочий день в офисе.
7.      Традиционно плохое отношение к «торгашам».
Я думаю это далеко не полный список, поводов и причин. 
Но не это важно, важно взаимодействие и понимание между подразделениями в компании. Но как этого добиться? 
 Разными способами,
можно выстраивать корпоративную культуру соответствующим образом, это долгий, но очень эффективный путь. В одной из компаний, с которой я сотрудничал, мы добились совместной работы подразделений, и итогом стало существенное повышение производительности и снижение издержек.
 Но выстраивание культуры это долгий путь и это цель, средствами являются разные методики командообразования, сплачивания подразделений между собой, разработка перекрестной системы мотивации сотрудников разных подразделений.

А также погружение в проблемы другого отдела. То есть  на 1 месяц руководителей конфликтующих подразделений поменять местами. Это действует безотказно. В одной российской компании поменяли местами руководителя продаж и руководителя производством. Там дело шло к серьезным проблемам - склады переполнены, оборотных средств не хватает. Производство обвиняло продажи в плохой работе, мол, хороший продавец любой товар продаст, продажи, соответственно - производство, в том, что производят товар плохого
качества и не интересный рынку. 
 И если до ротации  взаимные упреки были постоянным делом, после нее, как будто другие люди. До сих пор эти руководители работают в тесном контакте, совместно разрабатывая и новые модели, и планы по их продвижению. Итогом стало существенное увеличение продаж.  Руководство компании продолжило эту практику и  с другими руководителями. Сегодня компания находится в сотне лучших в России,
в своей отрасли. И в немалой степени этому способствовала интеграция и взаимная работа всех ее подразделений.
 Таким образом, в этой проблеме заложены десятки процентов эффективности предприятия. Поэтому не стоит жалеть сил на ее преодоление.
Обсудить статью можно здесь:http://www.salesclub.ru/forum/viewtopic.php?t=35
                                                      
                                                    Офицеров Пётр.
                                                                                                                                                    
                            info@Salesclub.ru 
 

 

 

Subscribe.Ru
Поддержка подписчиков
Другие рассылки этой тематики
Другие рассылки этого автора		 Подписан адрес:
Код этой рассылки: trade.retailtrade
Архив рассылки		 Отписаться Вебом Почтой
Вспомнить пароль
В избранное