Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Совет недели менеджеру проекта

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка Подписчиков 398 RSS
←   Июль 2009   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://tenstep.com.ua/open/miscpages/94.4Sign-Up.htm
Открыта: 18-06-2008

Автор
TenStep Inc.

Статистика

398 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Совет недели менеджеру проекта


Содержание рассылки формируется из материалов Процесса Управления Проектами TenStep Project Management ProcessTM, с которыми можно познакомиться ближе на сайтах www.TenStepRussia.ru и www.TenStep.com.ua.

Поднимитесь на мировой уровень в управлении проектами!

Обладание хорошим процессом управления проектами и следование ему поставит Вашу организацию на одну из высших ступеней зрелости в мировой классификации. TenStep может помочь Вам понять, как этого добиться в реальной жизни. Мы не работаем с "чистого листа". Мы используем проверенную модель внедрения управления проектами, позволяющую учесть конкретные потребности Вашей компании.

Мы поможем составить План внедрения управления проектами, а затем, при необходимости, поможем со всеми аспектами его выполнения.

Планирование внедрения управления проектами - далеко не тривиальная задача. Мы делали это раньше, и мы можем сделать это для Вас!

Свяжитесь с нами по адресам info@TenStepRussia.ru или info@TenStep.com.ua для получения более полной информации.

Предоставьте второй шанс "безнадежным" проектам!

Как часто наши ожидания в отношении проекта бывают безжалостно перечеркнуты ранее неизвестными либо изменившимися обстоятельствами. Особенно характерными такие случаи стали в связи с пресловутым "экономическим кризисом". Но ведь жизнь не может на этом остановиться!

Достигает успеха лишь тот, кто принимает вызов. Если Вы не из тех, кому проще всего признать свой проект банкротом или сидеть, затаившись, в ожидании чуда, то мы готовы Вам помочь. Воспользуйтесь нашей проверенной методикой исправления "безнадежных проектов". Мы можем помочь Вашему проекту сами, а можем передать знания и оказать поддержку Вашим менеджерам.

Подумайте о судьбе своих проектов. У нас есть знания, опыт и технологии TenStep, которые позволят Вам "выжать" из нереализованных замыслов максимум возможного.

Сделайте первый шаг! Свяжитесь с нами по адресам info@TenStepRussia.ru или info@TenStep.com.ua для получения более полной информации.

Поделитесь этим письмом с друзьями. Адрес формы для подписки на еженедельную рассылку: http://www.TenStepRussia.ru/open/miscpages/94.4Sign-Up.htm

Оценивание числа продуктивных часов в рабочем дне

Один и ключевых факторов преобразования трудозатрат в длительность – определение предполагаемого количества продуктивных часов в обычном рабочем дне. Например, если у Вас есть работа, оцененная в 40 человеко-часов, то вряд ли она завершится в течение пяти восьмичасовых рабочих дней. Никто из людей не обладает 100% работоспособностью. Без принятия во внимание этого фактора Вы, вероятнее всего, уложитесь в оценку трудозатрат, но превысите предполагаемую оценку длительности. Вам необходим «коэффициент реальности» для преобразования предполагаемых трудозатрат в предполагаемую длительность. Вам нужно определить, сколько часов в день человек фактически будет работать.

В факторе производительности как раз учитывается, сколько часов в день на самом деле работает типичный человек. В этом факторе учтены такие моменты, как неизбежное общение с коллегами в течение дня, перекуры, поездки на встречи и т.п. Также учтено и то, что одни люди включаются в работу прямо с утра, а другие – по-настоящему «раскачиваются» только под конец дня. Вы можете попытаться определить, сколько продуктивных часов в рабочем дне у каждого участника Вашей команды, но это будет слишком затратное мероприятие, да и вряд ли реализуемое. Общепринятое эмпирическое правило гласит, что при восьмичасовом рабочем дне средний сотрудник продуктивно работает только 6,5 часов. Это вовсе не исключает того, что в отдельные дни некоторые сотрудники смогут плодотворно отработать все 8 часов в день, но средний показатель за продолжительный период времени принято считать именно таким.

Известите команду о Ваших предположениях, принятых при планировании, и ожиданиях относительно продуктивного времени. Они должны принять обязательство сообщать Вам о ситуациях, когда внешние факторы мешают им уделять работе по проекту выделенное планом время. Это даст Вам необходимое основание либо для изменения их производственных обязанностей, либо для изменения их рабочего графика и фактора производительности.

Если Вы используете контрактные ресурсы, Вы также должны принимать во внимание их коэффициент производительности. Несмотря на то, что эти ресурсы работают по контракту, на них точно так же действуют все те же факторы, приводящие к коэффициенту производительности меньше 100%. Как минимум, они все равно будут общаться, и им все равно потребуется ходить на перекуры. Тем не менее, статистически, контрактники полнее используют свой ресурс времени, чем штатные сотрудники. Эмпирическое правило для контрактных ресурсов отводит 7 - 7,25 часов продуктивного времени в течение 8-часового рабочего дня. Этот показатель дает понять, что контрактники не роботы и не будут работоспособны на все 100% каждый день. Конечно, Вам все равно придется распределять контрактные ресурсы на 8 часов работы в день и, более того, эти 8 часов в день оплачивать. Тем не менее, для получения более реальных оценок продолжительности работ, Вам не следует забывать о сказанном выше.

Подводя итог сказанному, предположим, что у Вас есть работа, оцененная в 80 человеко-часов. Если на эту работу назначен штатный сотрудник с полной занятостью, то следует полагать, что для завершения работы ему потребуется немногим больше 12 дней (80/6,5 продуктивных часов в день). Если же Вы наймете по контракту стороннего специалиста, то на эту же работу ему следует отвести 11 дней (80/7,25 продуктивных часов в день).

Счета учета затрат

Многие проекты имеют один общий бюджет, в который включены все стоимости трудовых ресурсов, оборудования, материалов, сторонних услуг и т.д. Такой подход вполне оправдан для малых и средних проектов. В то же время, по мере разрастания проекта, все больше и больше возникает необходимость разделить общий бюджет на меньшие составные части. Такая необходимость сродни декомпозиции продолжительного проекта на меньшие легче управляемые пакеты работ. Обладая детализированным бюджетом, Вы и Ваша организация можете лучше его контролировать и, скорее всего, потенциальные проблемы с бюджетом будут выявлены гораздо раньше, чем в случае общего интегрированного бюджета.

Для детализации бюджета применяются счета затрат. Простейший подход к определению счетов затрат - позаимствовать некоторые из них у системы финансового учета Вашей организации. В таком случае будет высока вероятность, что Ваш бюджет и отчеты по его выполнению будут максимально понятны высшему руководству и специалистам финансового департамента.

Существует несколько способов, как разработать систему счетов затрат самостоятельно. Один из таких способов - просто разнести различные типы затрат в отдельные разделы бюджета. При этом, Вы можете получить счета для учета затрат на оплату собственных сотрудников организации, внешних специалистов, оборудования, программного обеспечения, расходных материалов, оплату обучения, командировочных расходов и т.п.

Другой способ определить счета затрат основан на Структуре декомпозиции работ (СДР). После того, как Вы создадите свою СДР, Вы можете завести счета затрат для каждой группы взаимосвязанных работ. Теоретически, Вы могли бы создать счета для каждой из работ в отдельности, но в этом нет никакого практического смысла. Вместо этого, Вы можете установить счета затрат и завести отдельные бюджеты для каждой фазы, стадии или крупного пакета работ, приводящего к достижению существенной вехи (напомним, что веха знаменует создание одного или нескольких результатов поставки).

Если Вы завели счета затрат для групп взаимосвязанных работ согласно СДР, Вам предоставляется несколько возможностей, как организовать отслеживание выполнения бюджета. Например, Вы могли бы отслеживать только расходы на оплату трудовых ресурсов (внутренних и внешних), связанных с соответствующими работами. В другом случае, можно отслеживать как трудовые, так и нетрудовые затраты. При этом, различные виды затрат в пределах одного счета могут учитываться на отдельных субсчетах. Конечно же, чем больше счетов и субсчетов Вы заведете, тем более трудоемким будет процесс планирования и контроля расходования бюджета. В то же время, если Ваш проект очень большой и дорогостоящий, без счетов затрат Вам, скорее всего, будет не обойтись. В таком случае, бюджет проекта по одной только из статей затрат может значительно превышать совокупный бюджет какого-либо обычного проекта. Для работы с таким бюджетом вполне может потребоваться отдельный сотрудник, которого можно попытаться позаимствовать в финансовом департаменте Вашей организации.

Обновления на сайтах TenStep:

  • В Дежурную библиотеку по управлению персоналом добавлен документ "Tiding Over Uncertainty".

Напоминаем нашим уважаемым подписчикам, что значительная часть материалов сайта доступна для зарегистрированных пользователей. Регистрация на нашем сайте бесплатна.

Интересные ссылки:

По управлению проектами - About.com - www.management.about.com
Интересная/забавная - Thorn Tree Travel Forum - www.lonelyplanet.com/thorntree/

В избранное