Всё для охраны квартиры, дома, офиса

Выпуск №10, 2006 год. "КАДРОВАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ"

Архив "Обзора рынка безопасности" за 1999 - 2005 годы на CD-диске

Ищем безопасный персонал

А.Несмеева, источник: JobCenter, www.rabotaplus.com.ua

Ни одна организация не может обойтись без набора новых работников. При этом ожидается, что новые работники позволят компании добиться более высоких рабочих показателей или решить определенные задачи. Как процедуры отбора, так и методы, используемые при этом, направлены главным образом на то, чтобы отобрать лучших кандидатов. Однако критерии отбора не ограничиваются лишь теми характеристиками, которые определяют успешное выполнение конкретной работы. Важным критерием, который сегодня все чаще приходится учитывать при отборе персонала, - это безопасность организации-работодателя.

В ситуации отбора новых работников организация-работодатель беспокоится о целом ряде аспектов своей безопасности. Но и работник, устраивающийся на работу, также хочет найти такое место работы, которое отвечало бы его представлениям о безопасности. Представляется целесообразным рассмотреть проблему безопасности в ситуации отбора как со стороны организации, так и со стороны работника.

Безопасность организации

Специально вопрос безопасности организации часто не выходит на первый план. Это, как правило, не главная задача при отборе. Главное - отобрать людей для имеющихся вакансий с учетом требований, установленных работодателем. Поэтому перед рекрутинговым агентством, когда оно занимается поиском и отбором кандидатов, наилучшим образом подходящих для заполнения конкретных вакансий, часто не ставится особой задачи обеспечить безопасность компании. Главное - это эффективность работника, который будет в итоге предложен работодателю. Но при этом следует понимать, что ошибки в отборе новых работников чреваты угрозой безопасности компании из-за приема на работу человека, который умышленно или неумышленно способен нанести вред компании в той или иной области.

Важнейшим инструментом, обеспечивающим безопасность компаний, обращающихся к рекрутинговое агентство, являются гарантии агентства на подбираемых работников. Эту гарантию агентство может дать не только на основании того, что методы отбора и проверки данных, представленных кандидатами, дают такую уверенность, но и потому, что многие агентства достаточно давно работают с людьми, включенными в их базу данных. При проверке работников в ходе отбора приходится иметь в виду различные риски: Вячеслав Лосев, специалист компании “БЛМ-Консорт”, выделяет следующие виды рисков:

• материальные;
• профессиональные (степень соответствия работника установленным требованиям);
• социальные.

Проверка сведений, представленных кандидатом, и получение дополнительной информации о кандидате позволяют снизить вероятность каждого из этих рисков. Безопасность с точки зрения организации предполагает целый ряд аспектов.

• Стремление защитить компанию от проникновения людей, имеющих связи с криминальными структурами.
• Стремление поставить барьер перед людьми, склонными к воровству. При этом чем выше должность, которую может занять такой человек, тем больший экономический ущерб он может нанести компании, которая возьмет его на работу.
• Проверка работника на склонность к злоупотреблению алкоголем и употреблению наркотиков. Обеспечение информационной безопасности компании. Сюда входит не только защита секретов производства (ноу-хау), но и защита баз данных, результатов маркетинговых исследований, планов, связанных с заключением договоров с другими компаниями, и другой информации, важной для сохранения ее конкурентоспособности.
• Соответствие работника требованиям организационной культуры (“наш” человек или “не наш”). Этот аспект безопасности при отборе новых работников очень недооценивается, хотя понятно, что и один человек, придерживающийся разрушительных или деструктивных установок, может нанести очень большой вред организации, выражающийся в ухудшении морально-психологического климата, склоках, конфликтах, ухудшении трудовой и исполнительской дисциплины и пр.

Методы обеспечения безопасности

Существует ряд подходов, позволяющих решать проблемы безопасности при отборе сотрудников.

Первый подход – это приглашение в фирму (в особенности на ответственные должности) родственников и знакомых. Этот метод гарантирует наличие максимально полной информации о новом сотруднике. Кроме того, предполагается, что люди, рекомендовавшие сотрудника, несут за него персональную ответственность, и с них всегда можно спросить за промахи или ошибки новичков.

Этот подход, безусловно, имеет право на существование, но проблема здесь состоит только в “пустяке” – “свой” человек, преданный руководителю и лояльный к организации, далеко не всегда оказывается хорошим специалистом или хорошим руководителем. Может возникнуть ситуация, когда стремление обеспечить безопасность организации этим “проверенным дедовским” методом вступит в конфликт с основной задачей организации – обеспечением максимальной эффективности по всем направлениям ее деятельности.

Все большее число компаний сегодня уже пришли к тому, что следует искать другие способы обеспечения собственной безопасности. Среди наиболее распространенных подходов можно назвать следующие.

Служба безопасности. Возможно подключение собственных служб безопасности для проверки кандидатов и предоставляемых ими сведений. Например, в банках такая служба обязательна, в ней, как правило, работают бывшие сотрудники силовых структур, обладающие соответствующими связями и возможностями. При проверке кандидатов служба безопасности может действовать параллельно с кадровой службой. Служба безопасности проверяет работника на отсутствие судимостей, отсутствие связи с криминальными структурами, отсутствие претензий предыдущих работодателей с точки зрения его честности и надежности. Проверка кандидата при приеме на работу может предполагать выяснение того, попадал ли этот человек в ДТП, можно ли ему доверить автомобиль фирмы? В некоторых фирмах работнику даже могут предложить принести из отделения милиции справку на себя, подтверждающую, что у него нет никаких проблем с правоохранительными органами. Кадровая служба проверяет информацию, представленную кандидатом, обращаясь к людям, знающим кандидата, и на места его прежней работы. Особую роль в обеспечении безопасности компании играет менеджер по персоналу. Он должен быть хорошим психологом, должен хорошо понимать людей и видеть их “насквозь” (это умение далеко не всегда приходит с получением диплома профессионального психолога). Его проницательность, понимание человеческой психологии помогают распознать “проблемных” кандидатов, то есть людей, которые в случае их приема на работу в организацию могут создать ряд проблем, приводящих к подрыву ее безопасности. Эти проблемы могут относиться как к экономической сфере, так и к информационной или кадровой (ухудшение психологического климата в коллективе и уход из компании сильных работников).

Многие компании внимательно изучают документы, предоставляемые кандидатами. В ряде случаев нестыковка в информации, полученной от работника в ходе интервью, противоречит содержанию резюме и информации в стандартных документах. Иногда настораживают грязные документы, зачеркивания, неаккуратные записи. Важным направлением обеспечения безопасности компании является проверка рекомендаций, представленных работником. Ниже приведены некоторые советы, которые могут быть полезны при решении этой задачи. Советы по проверке рекомендаций.

Рекомендации имеют смысл, когда информация, содержащаяся в них, имеет отношение к работе. Запрашиваемая информация должна относиться к знаниям, умениям и навыкам или другим характеристикам кандидата, необходимым для успешного выполнения работы. Акцент следует ставить на те характеристики, которые отличают эффективных работников от неэффективных. Проверка рекомендаций должна быть справедливой и валидной. Если система проверки рекомендаций несправедливо дискриминирует какую-либо группу или не имеет отношения к успешности выполнения работы, следует изменить эту систему или отказаться от нее. Без этого проверка рекомендаций будет не только юридически неправомерна, но и поставит под сомнение способность организации отбирать компетентных работников.

При проверке рекомендаций следует опираться на объективную информацию (биографическую или наблюдения за поведением кандидата), а не на субъективную (например, экспертная оценка личностных качеств). У кандидатов следует запрашивать письменное разрешение на контакт с теми лицами, которые дали им рекомендации.

При контакте с лицом, давшим рекомендацию, следует выяснять, как долго он (она) знает рекомендуемого и какую должность он (она) занимает. Эта информация может оказаться полезной для определения обоснованности, достоверности и валидности информации, указанной в рекомендательном письме, и выяснения того, имеет ли человек, давший рекомендацию, соответствующие полномочия на это.

Люди, производящие проверку рекомендации по телефону или в личных контактах, должны пройти соответствующее обучение тому, как проводить собеседование (интервью) с лицом, давшим рекомендацию. Необходима соответствующая подготовка, чтобы знать, как правильно формулировать вопросы и как записывать полученную информацию, чтобы повысить ее объективность.

Вся информация, полученная в результате проверки рекомендаций, должна фиксироваться в письменном виде. Если кандидат представил рекомендации, но эта информация не поддается проверке, попросите у кандидата дополнительные рекомендации. Зачисление в штат кандидата, не прошедшего полной проверки рекомендаций, - дело достаточно рискованное.

Проверяйте всю информацию, приведенную в форме “Сведения о кандидате” и в резюме. В частности, следует проверять информацию из школы, которую закончил кандидат (подтверждение наличия грамот, медалей за успеваемость), института (наличие красного диплома) и с прежних мест работы (правильность указанных сроков работы, наименование занимаемой должности, исполняемые обязанности). Если при проверке обнаруживаются какие-то расхождения - это сигнал к тому, что здесь требуется особое внимание.

Используйте негативную информацию осторожно. Негативная информация, полученная в ходе проверки рекомендаций, часто служит основанием для отказа кандидату. До того как использовать полученную негативную информацию, следует подтвердить ее точность через другие источники. Кроме того, решения, принимаемые по разным кандидатам, должны быть последовательными (т.е. на основе сходной информации должны приниматься сходные решения).

Источник: Morgan R.B., Smith J.E. Staffing the new workplace: selecting and promoting for quality improvement. ASQC Quality Press, 1996, p.255-256.

Обращение к специализированным фирмам, проверяющим безопасность (в основном на наличие криминального прошлого) на коммерческой основе. Иногда проверку работников на предмет их связи с криминальными структурами, наличие судимостей и т.п. компании-заказчики просят провести рекрутинговую фирму. Часто компанию-заказчика интересует благонадежность кандидата с точки зрения отсутствия в прошлом опыте случаев неаккуратного обращения с материальными ценностями компании, разглашения конфиденциальной информации, возникновения внутренних и внешних конфликтов.

Раз в год большинство рекрутинговых агентств обновляют свои базы данных. Это позволяет длительное время наблюдать деловую карьеру конкретных людей, дает хорошую обратную связь о действенности используемых агентством методов работы с кандидатами и с организациями-работодателями При отборе кандидатов на позиции в высшем руководстве встает задача не только проверить сведения, представленные кандидатом, но и собрать о нем дополнительную информацию по доступным каналам. Сбор информации из разных источников (начальник, бывшие подчиненные, супруг/супруга, друзья, родители, соседи) позволяет составить достаточно полное впечатление о человеке.

Иногда человек проявляет свою ненадежность уже на стадии собеседования - сообщает излишнюю информацию с последнего места работы, фамилии, зарплату работников, их рабочие функции и др. Собеседование часто позволяет выявить скрываемые человеком мотивы, цели, которые стоят за его стремлением устроиться работать в компании.

Так, Елена Котельникова, руководитель клуба HR при Центре обучения персонала организаций, рассказала нам случай, когда человек, представляющий интересы конкурирующей фирмы, намеревался устроиться работать в компанию через рекрутинговое агентство. При проведении собеседования оказалось возможным выявить определенные противоречия в мотивации и установках этого кандидата, связанных с намерением работать в компании. Подозрение о наличии у него скрываемых мотивов позволило вовремя исключить его из числа соискателей. Многие компании при заполнении вакансий в высшем руководстве избегают называть себя при рекламе в средствах массовой информации, просят рекрутинговые агентства не открывать до конца название компании, которая ищет кандидатов для заполнения имеющихся вакансий. Это важно, так как нельзя допустить утечку информации, которая может показать конкурентам, клиентам или партнерам, что в компании в высшем руководстве отсутствуют ключевые фигуры.

Ошибки при отборе, чреватые угрозой безопасности компании, часто связаны с недостаточной квалификацией работников, занимающихся отбором. Елена Котельникова считает, совершенно необходимым, чтобы специалисты, занимающиеся отбором, проходили специальное обучение, чтобы они расширяли свое представление о методах этой работы и формах ее организации.

При отборе следует отдавать себе отчет, что и соискатели тоже готовятся. Они становятся все более и более подготовленными, а значит - все выше должен быть уровень профессионализма тех людей, которые занимаются отбором.

Безопасность работника

Марина Белокурова, заместитель директора Центра обучения персонала организаций, считает, что устраиваясь на работу, работник большое внимание уделяет различным аспектам собственной безопасности. К основным моментам, которые обычно отслеживает работник, можно отнести следующие:

Важнейшее значение для работника имеет финансовая безопасность. Как работник будет получать деньги? Будут это наличные выплаты или счет в банке? Сегодня в большинстве негосударственных компаний зарплата делится на две части: открытая - та, которая указывается в официальных документах, и скрытая - та, которая выплачивается работнику, хотя при этом официально не декларируется. Что важнее для работника? Реальные деньги или неопределенные гарантии? Стремление выбрать надежное место работы. Работник выясняет, что это за фирма? Сколько лет уже существует? (Это важный индикатор, показывающий надежность фирмы.) Является ли бизнес легальным? Не войдет ли он в конфликт с законом, начав работать в данной компании? С кем работает организация? Организационная культура, куда относится кодекс поведения, по которому живет данная организация. Стремление работать в рабочей группе с хорошим психологическим климатом и иметь хорошие взаимоотношения с непосредственным руководителем. Желание не иметь психологических стрессов, связанных с выполнением своей работы.

Работники, выбирающие место работы, принимают во внимание и физические условия, в которых протекает работа. Придется ли работать на улице или в помещении в условиях высокой загазованности? Будет ли работа связана с факторами, способными негативно повлиять на состояние здоровья?

Кроме того, многих людей беспокоит и проблема социальной безопасности. Какой социальный пакет предлагает фирма своим работникам (продолжительность отпуска, оплата медицинской страховки, оплата больничных и др.)? В какой степени компания ориентирована на соблюдение требований КЗоТ? Существует ли в организации структура, которая защищает права работника? Каков статус службы персонала? Имеет ли служба достаточно высокий статус, чтобы выступать в качестве структуры, ориентированной на защиту интересов работников, смягчающей противоречия и трения, если они появляются, между администрацией и персоналом? Содержание работы, которой придется заниматься в фирме. В какой степени эта работа соответствует образованию, опыту и ожиданиям работника? Соблюдение определенных этических принципов отбора. Иногда угрозу безопасности работника представляют некорректные действия представителей организации-работодателя, нарушающие этические нормы, выработанные в сфере рекрутинга. Так, Елена Баркова, руководитель отдела Executive Search компании “Анкор”, приводит пример, когда высокопоставленный руководитель одной из западных компаний, которой рекрутинговое агентство предложило кандидата для заполнения имеющейся у них вакансии, решил действовать “решительно” и для проверки кандидата обратился непосредственно в компанию, в которой претендент еще продолжал работать, не сообщая руководству, что начал искать новое место работы.

Руководитель компании, к которому поступило это обращение, после некоторой растерянности в начале разговора (новость о том, что ключевой работник компании хочет найти другое место работы, была для него весьма неприятной) дал подчиненному резко отрицательную характеристику. В результате кандидат был исключен из числа претендентов; а западная компания - клиент высказала свои претензии рекрутинговому агентству: “Что же вы нам предлагаете таких кандидатов?” Самому же работнику были обеспечены большие неприятности на работе. Этот пример показывает, какую угрозу для кандидата могут составлять некорректные действия работодателя в процессе проверки сведений о соискателе. К важнейшим этическим принципам можно отнести:

Необходимость получения согласия соискателя на обращение за проверкой представленной им информации у лиц, которые им самим и были представлены. За проверкой сведений о кандидате обращаются только на места предыдущей работы, но не в ту компанию, где человек продолжает работать в настоящий момент. Елена Баркова считает, что человеку, для того чтобы обеспечить собственную безопасность, при поиске работы следует обращаться в известные, надежные компании, имеющие соответствующий авторитет на рынке, успешно работавшие последние несколько лет.

Десять ошибок в подборе кадров

журнал "Свой бизнес"

Рано или поздно в каждой фирме наступает ситуация, когда возникает потребность подумать о расширении штата. На что важно обратить внимание, чтобы не допустить промахов, принимая на работу нового специалиста? Своим опытом делится директор по персоналу компании "Русьимпорт" Игорь Дудник.

Ошибка первая: раздувание штатов

– Прежде чем принять решение о приеме на работу нового сотрудника, необходимо понять: для решения какой проблемы мы его берем? Приглашать человека со стороны стоит только в том случае, если ни один из штатных работников компании справиться с ней не в состоянии. Поэтому, когда у вас возникает мысль взять новых людей – не торопитесь. В первую очередь, начертите на листе бумаги структуру отдела, который вы хотите усилить. Определите, какой объем работы и какие функции выполняет каждый из его сотрудников. Возможно, хорошо проанализировав деятельность этого подразделения, вы найдете способы оптимизировать бизнес-процесс, который оно обеспечивает, без расширения штата.

Рассмотрим стандартную ситуацию, с которой я, как специалист по управлению персоналом, сталкивался неоднократно. Раньше в компании был всего лишь один бухгалтер, потом, по мере усложнения задач, их стало два, три, четыре, шесть наконец, а объем работы, который выполняют эти специалисты, вырос всего на 60%.

Руководство фирмы, естественно, обеспокоено этой непропорциональностью. Мы начинаем анализировать проблему. Я прошу главного бухгалтера и генерального директора компании нарисовать структуру бухгалтерии. Выясняется, что штатное расписание не имеет ничего общего с обязанностями, которые в действительности выполняют сотрудники. Например, есть должность "старший бухгалтер", но обязанности человека, который ее занимает, ничем не отличаются от обязанностей просто бухгалтера. Почему? "Девочка собралась уходить, но нам она очень нравилась, – поясняет главный бухгалтер. – Вот мы и прибавили 100 долларов к окладу, повысив до "старшего бухгалтера", чтобы обосновать повышение". А, по сути, объем и сложность работы сотрудника не изменились.

Другой пример. Диспетчер в компании, занимающейся установкой дверей, не успевает принимать все заказы, и компания берет на работу второго диспетчера. Но это тянет за собой целую цепочку новых сотрудников. Два диспетчера принимают больше заказов. Следовательно, возникает необходимость принять в компанию еще одного грузчика. В результате фонд заработной платы увеличивается на размер оклада двух штатных единиц. Но этого можно было бы избежать, перестроив весь бизнес-процесс. Я посоветовал не брать второго диспетчера, а несколько сместить рабочий день первого. Работу торговых представителей компании перестроить так, чтобы они напрямую взаимодействовали с постоянными клиентами, и тем самым разгрузить диспетчера.

Часто штат раздувается в компаниях с многоступенчатой структурой управления, когда генеральному директору подчиняются несколько топ-менеджеров, у которых, в свою очередь, есть в личном подчинении еще несколько отделов. Если полномочия сотрудников плохо прописаны, то специалисты подразделений работают не только со своими непосредственными начальниками, но и с вышестоящими руководителями. В итоге получается, что менеджеры дублируют друг друга. И уже только за счет ликвидации этой путаницы можно высвободить людям время и средства, позволяющие избежать увеличения штата.

Ошибка вторая: плохое планирование

– Чаще всего новые люди появляются в компании, когда возникает потребность быстро решить какую-то сиюминутную проблему. Между тем, работа по подбору персонала должна начинаться с составления перспективного плана развития компании. Работник, который понадобится для решения задач, которые возникнут через полгода, должен быть взят на работу уже сейчас. Иначе он не успеет адаптироваться в вашем коллективе, понять специфику вашей компании и в полной мере показать то, чего вы от него ждете.

Ошибка третья: завышение требований

– Бывает, что руководитель, начиная искать сотрудника, закладывает в требования к кандидатам неадекватно широкий набор навыков. Это не только усложняет поиск, но и завышает реально необходимую для данной должности заработную плату.

К примеру, если вы ищите корректора, то главным его навыком должна быть грамотность. Ему не нужно знать высшую математику, языки, а его коммуникативные качества вас вообще не должны интересовать. Ведь каждый дополнительный навык имеет свою цену.

Я много раз наблюдал, как топ-менеджеры ищут секретарей. Стандартный набор требований: свободное знание английского, желательно еще и французского, великолепные коммуникативные качества, высокая скорость набора текстов – 160-170 знаков в минуту, знание компьютера на уровне опытного пользователя, в том числе и графических программ. Таких специалистов на рынке труда немного, и их стоимость в среднем от 800 до 1200 долларов.

Мы начинаем обсуждать с руководителем компании эту должность. И что выясняется? Иностранный язык будущему секретарю нужен лишь для того, чтобы переводить факсы. Но оказывается, что приходят они всего один-два раза в месяц и адресованы преимущественно отделу закупок, где работают люди со знанием языка. Следовательно, английский вычеркиваем. На французском разговаривают поставщики. Но все они приезжают на переговоры с переводчиком. В итоге французский тоже оказывается ненужным. Секретарь ежедневно составляет всего лишь один-два документа. А для таких объемов текста высокая скорость набора совсем не нужна.

В процессе беседы оказывается, что главными личными качествами новой секретарши должны быть исполнительность, пунктуальность и хорошая память. Таким образом, выясняется, что компании нужен отнюдь не уникальный работник, а сотрудник, стоимость которого всего 400-450 долларов.

Или еще пример. Многие владельцы компаний мечтают найти сильного директора по маркетингу. Считается, что талантливые менеджеры этого профиля творят чудеса. Но немногие руководители могут четко сформулировать, что на самом деле хотят получить от такого специалиста. Бывает, что генеральный директор, финансовый, коммерческий директоры фирмы видят функции директора по маркетингу по-своему. Неудивительно, что он не оправдывает их надежд. Через год его увольняют и начинают искать нового маркетолога, не осознав истинную причину своих неудач.

Ошибка четвертая: ставка на уникальность

– Часто люди, которые претендуют на высокие должности, подают себя как носителей уникальных умений, знаний и требуют баснословно высокую зарплату. Не стоит слепо полагаться на них.

У меня был такой случай. В нашу компанию устраивался опытный менеджер по логистике. Заявил, что решит все наши проблемы: логистика везде одинакова. Но на вопросы о методах своей работы ответить отказался. Мы решили рискнуть. Но в итоге он не справился с поставленной задачей. В тот момент, когда ситуация потребовала отойти от привычной для него схемы, он растерялся.

На самом деле, наивысшую ценность представляют не те, кто обладает уникальными знаниями, а те, кто способен постоянно обучаться новому и применять свои знания на практике. "Уникальные" специалисты часто замыкают весь процесс на себе, и в случае, если им приходится покинуть компанию, работа существенно осложняется. Не стоит строить бизнес-процесс в расчете на конкретного специалиста. В этом случае вы рискуете стать его заложником.

Ошибка пятая: отторжение "неудобных" профессионалов

– Очень часто руководитель пытается найти "самого лучшего" работника и перебирает десятки кандидатур. Но главным критерием оценки при этом становится субъективное "нравится – не нравится".

Вот случай из моей практики. Руководитель отдела маркетинга хочет уволить сотрудницу. Я вижу, что она хороший работник: современная, образованная, энергичная, инициативная, амбициозная женщина. И не скрываю своего удивления таким решением. В ответ слышу откровенное объяснение: руководителю просто некомфортно работать с этой сотрудницей, она слишком независимо себя ведет и не подчиняется его воле.

Но специалист – не домашние тапочки, он не может быть комфортным или некомфортным. Начальники, которые думают так, окружают себя людьми, с которыми им удобно. Но парадокс заключается в том, что "удобные работники" далеко не всегда самые профессиональные.

Ошибка шестая: поиск менеджера с полномочиями консультанта

– Бессмысленно искать высокооплачиваемого топ-менеджера, если вы не готовы дать ему полномочия принимать самостоятельные решения. Ни один уважающий себя специалист не согласится работать в таких условиях.

Основная задача менеджера – работа с людьми. А раз так, то человек, приглашенный на эту должность, должен самостоятельно принимать решение об увольнении недобросовестных и неквалифицированных работников, выписывать премии, лишать сотрудников вознаграждения, выделять деньги на развитее того или иного участка. Если же руководитель компании не готов дать менеджеру такие полномочия, то, может быть, имеет смысл обойтись просто наемным консультантом. Благо их сейчас на рынке достаточно.

Если же вы готовы делегировать новому сотруднику значительный объем полномочий, стоит при отборе кандидата обратить особое внимание на то, готов ли он брать на себя ответственность за них. В этом случае "консультантов" нужно безжалостно отсеивать. Такие "специалисты" бойко чертят схемы развития бизнеса, дают советы, но организовывать работу по их реализации на практике не умеют и не хотят. Они могут быстро двигаться по карьерной лестнице, но теряются, когда попадают в компанию, где им предоставляют большие полномочия. Ведь в этом случае приходится нести ответственность за то, как твои идеи реально работают.

Ошибка седьмая: завышение или занижение зарплаты

– Не стоит бояться упустить перспективного кандидата, предлагая ему меньше денег, чем он требует. Во-первых, обычно, когда человек приходит устраиваться на новую работу, он завышает желаемый заработок как минимум на 25%. Во-вторых, есть множество других мотивов, которые влияют на выбор человеком той или иной работы: возможность проявить себя, получить новые знания и т. д.

Важно показать претенденту перспективы, которые открывает для него работа в вашей компании, и четко сказать, как будет расти его зарплата, если он выполнит те или иные задачи. В моей практике был случай, когда специалист пришел на высокую должность, запросил хорошие деньги, но мы засомневались в его квалификации. Тогда он заявил, что готов месяц работать бесплатно. Но при условии, что получит желаемый оклад, если справится со своими обязанностями. Мы согласились. В итоге этот человек оправдал наши надежды и стал получать хорошие деньги уже через месяц.

Однако попытка найти специалиста на зарплату, которая ниже средней по вашей отрасли, – потерянное время. Даже если появится кандидат, который согласится на такое предложение, он уйдет из вашей компании при первых же проблемах или при первой возможности получить прибавку в другом месте. Чтобы ваша фирма была конкурентоспособной на рынке труда, она должна предложить зарплату чуть выше, чем среднеотраслевая. И к ней – что-то еще.

Ошибка восьмая: чрезмерная доверчивость

- Стоит насторожиться, если малознакомый человек, устраиваясь к вам на работу, проявляет очень высокую осведомленность о вашей компании и готов согласиться на любые условия. Прежде чем откликнуться на такой энтузиазм, я бы посоветовал узнать, где работал этот человек раньше. Если у ваших конкурентов, то лучше от его услуг отказаться. Очень велик шанс утечки информации о делах вашей фирмы.

Опасность особенно возрастает, если кандидат на вакансию состоял в штате консалтинговой компании, которая занимается маркетинговыми исследованиями на рынке. Есть вероятность, что это "лазутчик", который устраивается к вам для того, чтобы получить точную информацию о сегменте рынка, на котором вы работаете. Часто такими "засланными казачками" бывают студенты, которые приходят в компанию на практику.

По этим же самым причинам не стоит обсуждать по телефону условия работы в вашей компании. Не исключено, что под видом претендента на вакансию вам звонит представитель конкурирующей фирмы, собирающей сведения о зарплатах для каких-то своих целей. Кандидату достаточно просто сообщить, что ваша компания платит "достойные деньги", и пообещать удовлетворить его любопытство при личной встрече. Если человек действительно хочет получить работу у вас, то его этот ответ устроит.

Ошибка девятая: "бесцельный" испытательный срок

- Все работодатели, за редким исключением, назначают для новых сотрудников испытательный срок. Но далеко не все четко заявляют, каковы критерии успешности прохождения испытания. Между тем, это в равной степени важно и для новичка в компании, и для ее руководителей. Первый должен точно знать, что входит в его обязанности и полномочия. А вторые – ясно представлять критерии, по которым будет оцениваться профессионализм сотрудника. Поэтому перед решающим собеседованием с претендентом на вакансию имеет смысл составить "протокол согласования целей", в котором прописываются требования к кандидату, критерии оценки его труда, его права и обязанности.

Испытательный срок не должен быть лишком маленьким. Быстро – примерно за месяц – на новом месте способны адаптироваться только технические специалисты: бухгалтеры, кассиры, кладовщики. Да и то при условии, что выполняют ту же работу, что и в прежней своей компании. Если же говорить о специалистах, которые принимают решения, то свои профессиональные качества они могут продемонстрировать только на третий месяц. А отдача от менеджера высшего звена наступает не раньше чем через полгода.

Ошибка десятая: переоценка лояльности

– Нельзя строить свою кадровую политику, делая ставку на поиск людей, абсолютно лояльных к вашей компании. Подписав контракт, специалист продает свой труд за определенную сумму денег. И любой работодатель должен понимать: какие бы надежды он ни возлагал на нового сотрудника, если тот найдет работу, где условия будут лучше отвечать его потребностям, то уйдет от вас. Один – ради реализации новой захватывающей задачи, другой – ради карьерного скачка, третий – ради зарплаты, четвертый – ради свободного времени.

В принципе, у каждого специалиста есть свой срок эффективной работы в новой компании, который колеблется от восьми до 15-20 месяцев после перехода на новое место. Потом человек привыкает, его интерес к работе начинает постепенно снижаться, ему хочется чего-то нового, он начинает "смотреть на сторону", искать свою мечту. Конечно, есть исключения из этого правила, но их немного.

Все это не означает, что каждый новый сотрудник через год работы уйдет от вас. Но то, что его эффективность со временем несколько снизится и возрастет вероятность расставания, не вызывает сомнений.

Хочу сказать неожиданную вещь: чем предприимчивее человек, чем сильнее в нем развито креативное начало, чем выше его профессиональная ценность, тем больше он склонен к самостоятельным решениям и тем меньше у него дух корпоративности, тем меньше он привязан к команде. Поэтому, подыскивая человека для выполнения определенной задачи, придется выбирать между яркими профессиональными качествами и лояльностью. Если у вас, что называется, "горит", остановите выбор на крепком профессионале. А если вам нужен человек, который на несколько лет вольется в вашу команду, лучше оказать кредит доверия менее самостоятельному и опытному сотруднику. Вложите силы и средства в его обучение, уделите ему больше внимания – и он проживет в компании дольше.

Кадровая безопасность...

Бизнес-класс. Архангельск

Ни одна организация не может застраховать себя от серьезных проблем. Компании, в которых работают десятки, сотни человек, ежедневно сталкиваются с вопросами, связанными с "человеческим фактором". К ним можно отнести как отдельные неприятные инциденты, так и намечающиеся негативные тенденции.

Тенденция № 1 - снижение дисциплины сотрудников компании.

Причины:

а) "Размывание" в сознании работников целей компании, а также пренебрежение ими в пользу личных интересов;

б) Барьеры общения между сотрудниками и руководством;

в) Нестабильный, "рваный" ритм работы, частые авралы, перебои в получении необходимых материалов и выплат;

г) Отрицательные примеры поведения руководителей подразделений:

непоследовательность в требованиях, "двойной стандарт" поведения и др.;

д) Неоправданное обилие дисциплинарных правил и ограничений.

Тенденция №2 - многочисленные конфликтные ситуации.

Часто причинами конфликтов являются:

а) Взаимозависимость подразделений (бухгалтерия напрямую зависит от результатов деятельности торгового отдела, и наоборот). Когда нарушаются обязательства (сроки, качество), появляется почва для взаимных обвинений.

б) Ограниченные ресурсы. Какой бы успешной ни была организация, в ней все равно не будет достаточно денег, материалов, помещений, штатных вакансий, которые удовлетворили бы всех сотрудников.

в) Недостаточно продуманная система вознаграждений за успешную работу.

Очень трудно создать такую систему критериев оценки, которая удовлетворила бы всех. Это одна из наиболее распространенных причин конфликтов в компании.

г) Неблагоприятные отношения в коллективах между сотрудниками и руководством.

Тенденция № 3 - текучесть персонала.

Причин может быть много:

а) Низкая заработная плата;

б) Отсутствие обратной связи с руководителем;

в) Условия труда;

г) Режим работы и др.

Есть еще один вид текучести - скрытая текучесть. Этот вид текучести не отражается в документации, но наносит ощутимый вред производительности труда. Сотрудники внешне не покидают компанию, но фактически "уходят" из нее, выключаются из общей деятельности. Например, в некоторых организациях официально объявлен 8-часовой рабочий день, но в реальности сотрудники работают в среднем 4-5 часов в день. Все остальное время умело создается иллюзия активности. Заново включить "выключенный" рабочий потенциал бывает очень трудно, поскольку у сотрудников формируются устойчивые психологические привычки.

Признаки кадровой уязвимости компании

Прочитайте данный список и отметьте те проявления признаков кадрового риска, которые наблюдаются в вашей компании:

- Общее снижение качества работы;

- Большое количество прогулов;

- Множество опозданий на работу;

- Сотрудники считают, что они работают "на дядю", а не для собственного блага;

- Небрежное обращение с оборудованием, вследствие этого частые поломки офисной и др. техники;

- Сотрудники тратят слишком много времени на перерывы, перекуры, обед;

- Сотрудники не повышают квалификацию, полагаясь полностью на старый опыт;

- Командное мышление направлено не на перспективу, а на решение проблем;

- Мало творческих идей;

- Компания и общее руководство рассматриваются как враг;

- Кражи на предприятии, внутреннее мошенничество.

Приведенный список не является исчерпывающим, но позволяет видеть типичные симптомы кадровой уязвимости и, как следствие, неустойчивости. Спустя некоторое время такие компании теряют клиентов, конкурентные преимущества, деньги: ЧТО ДЕЛАТЬ?

Будучи обеспокоенными этим положением, руководители организаций имеют возможность почти на 60% снизить убытки компании, связанные с персоналом и трудовыми отношениями в целом. Как? Занявшись вопросом комплексного обеспечения кадровой безопасности предприятия.

Кадровая безопасность - это защищенность организации, достигаемая за счет снижения рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом. Кадровая безопасность зависит от трех факторов:

1. Найм. Комплекс мер безопасности при приеме на работу и прогнозировании благоприятности. Здесь работает незатейливая формула - "как примете на работу, такие люди у вас и будут работать" или "скажите мне, как вы принимаете на работу, и я скажу, какие у вас проблемы". Это действительно так! В условное наименование первого фактора "найм" входит рассмотрение вопросов безопасности компании на таких этапах, как поиск кандидатов, процедуры отбора, документальное и юридическое обеспечение приема на работу, испытательный срок и адаптация. Добавим процедуры безопасности при подготовке аттестации, при планировании обучения.

2. Лояльность. Комплекс мер по установлению позитивных отношений работников к вам, работодателям. От того, кем ощущает себя сотрудник предприятия - "мусором" или "частью общего дела", - действительно зависит и состояние предприятия. В эту составляющую работы по предотвращению угроз безопасности традиционно вкладывается мало средств. Однако, экономя на этом, предприятие вынуждено будет затратить еще больше ресурсов на мероприятия следующего, третьего блока.

3. Контроль. Комплекс мер из установленных для персонала и администрации регламентов, ограничений, режимов, контрольных и других операций и процедур безопасности. Этот комплекс уже непосредственно нацелен на ликвидацию возможностей причинения ущерба и отрабатывается, как правило, службой безопасности. Это - "три кита" кадровой безопасности, на которые мы и рекомендуем обратить особое внимание.

Обзор рынка безопасности. Выпуск "ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НОЖА". Оглавление полной версии

Заказать полную версию рассылки в формате WinWord (zip-архив)

Ищем безопасный персонал
Десять ошибок в подборе кадров
Резервы повышения лояльности
Незнание - сила
Увольнение без “увода” клиентов
Как следят за персоналом на Западе и в России
Проблемы безопасности коммерческих структур в работе с кадрами
Медосмотр в офисе
Корпоративный код.
Кадровая безопасность...
Целесообразность СБ
Служба персонала и ее мошенничества
Вредные технологии
Ноутбуки не украли

Интернет – рассылка «Страхование для всех»

Подписка через страницу

http://www.insur.ru/info/insurance.htm

Публикации о страховании - http://www.insur.ru/info/insurance.htm