Краткое руководство по конкурентной разведке: как собирать и использовать информацию о конкурентах. Часть 1

Автор: Артур Вайс (управляющий партнер, компания AWARE, Великобритания), перевод Е. Ющука

 Сбор конкурентной информации можно сравнить с добычей золота. Самородки попадаются редко. Старателю приходится

просеивать массу пустой породы, пока он найдет крупицы золота, которые сделают всю эту работу полезной.

Резюме

В статье описываются процессы, относящиеся к конкурентной разведке, и обсуждается, что они из себя представляют, как их

выполнять. Даются примеры того, что происходит, когда компании не проводят эффективный мониторинг своего конкурентного

окружения.

Представлена реальная производственная ситуация, которая показывает, как компания, производившая предшественницу куклы

Барби, не наблюдала за изменениями своего рыночного окружения, и в результате потерпела поражение. Обсуждается, чем на

самом деле является и чем не является конкурентная разведка, и почему она важна для бизнеса. Представлены три модели,

используемые для описания процесса конкурентной разведки при разных требованиях к сбору, анализу, обмена и использования

конкурентной разведки.

Введение: рассказ о тех, кто проигнорировал разведку [1]

Сегодня даже маленькие девочки знают о Барби. Первая кукла Барби была выпущена в 1959 году и с этого момента ее

популярность стала стремительно расти. У первой Барби были накрашенные красной помадой губы, выкрашенные красным лаком

ногти, выщипанные брови, светлые глаза. Одета Барби была в черно-белый полосатый купальник. Сегодня Барби стала

американским символом и примером выдающегося успеха ее производителя - компании Мэттел (Mattel).

Легенда о кукле Барби гласит, что Рут Хэндлер (Ruth Handler), одна из основателей гигантской компании по производству

игрушек, наблюдала, как ее дочь Барбара самозабвенно играла бумажными куклами. Хэндлер использовала Барбару как образец

девочки, которая в игре представляет себя уже взрослой и воплощает эти мечты, играя в куклы. На самом деле все обстояло

немного иначе.

В 1952 году немецкая газета Билд Зейтуг (Bild Zeitung) представила нового мультяшного персонажа Лили, который немедленно

приобрел большую популярность. В августе 1955 года Рейнхард Бютейн (Reinhard Beuthein), создатель Лили, задумал воплотить

своего героя в куклу. Однако эта кукольная Лили не была ориентирована на детей. Она всегда носила минимум одежды и

являлась секс-символом для немецких мужчин. Она изначально задумывалась как шутка-сувенир для мужчин, продавалась в

табачных киосках, и барах. Главный производитель игрушек в германии O&M Хауссер (O&M Hausser) выиграл контракт на

производство этой игрушки. O&M Хауссер, кроме Лили, производил игрушечных солдатиков и подобные игрушки из эластолена.

Лилли производства O&M Хауссер завоевала успех, и не только у своей целевой аудитории - мужчин. Эта новая кукла

понравилась также детям и женщинам - и для куклы разработали различные варианты одежды. Продажи Лилли шли по всей Европе и

она даже проникла в Америку. Однако вопрос, который нас интересует: почему куклой Барби девочки играют и по сей день, а

Лилли почти забыта.

В 1956г. Рут Хэндлер, ее муж (и соучредитель, а также директор Мэттел) Элиот вместе с их двумя детьми, Барбарой и

Кеннетом были в отпуске в швейцарском городе Люцерн (Luzern). Рассматривая витрины, Барбара, которая была тогда

подростком, показала пальцем на куклу, выглядевшую как взрослая женщина. Это была Лилли. Хэндлеры купили три куклы и, по

возвращении в США, откомандировали в Японию сотрудника своей компании с заданием найти компанию, способную производить

подобные игрушки. Мэттел в тот момент производила венные игрушки для мальчиков и рассматривала Лилли как возможность выйти

на рынок игрушек для девочек.

К 1959 году Мэттел закончила разработку своей новой куклы, которая получила имя Барби, такое же, как у Барбары - дочери

Хэндлеров. Подобно Лилли, Барби была ростом 11 с половиной дюймов (около 30 см). Однако Барби выглядела более невинно,

точнее - менее сексуально. Ее внешность в целом была мягче, а новые технологии литья, позволили изящнее выполнить

некоторые мелкие детали - такие, как пальцы рук и ног. Первый выход Барби в свет состоялся на Американской выставке

игрушек в Нью-Йорке. Надо сказать, что энтузиазма в отношении новинки продавцы не проявили. Однако мощная реклама в

течение всего следующего года привела к тому, что маленькие девочки начали упрашивать своих родителей купить им куклу

Барби. В результате та быстро побила все рекорды продаж.

В это время в Германии O&M Хауссер ничего не знал о том, что все эти события происходят в Соединенных Штатах. Фирма

забыла о необходимости проводить мониторинг рынка и это в конечном счете привело ее к полному краху.

Рольф Хауссер впервые натолкнулся на Барби в германском магазине игрушек в 1963г. Есть сведения, что Хауссер говорил: "Я

ничего не знал о том, что происходило в Америке. У нас даже не было радио, а в газетах ничего не писали про Барби".

Обнаружив первую Барби, Хауссер почувствовал себя оскорбленным, как если бы его куклу просто украли. В следующем - 1964 -

году Барби официально появилась в Германии и Мэттел поставила свой стенд на выставке игрушек в Нюрнберге. Несмотря на это,

Хауссеру не пришло в голову, что Барби популярна, но он решил, что Мэттел очень сильна. Вначале Хауссер планировал подать

судебный иск о нарушении своих прав, однако вместо этого продал патент на производство куклы.

Принимая решение поступить таким образом, Хауссер и его фирма не провели исследования рынка и не оценили успех Барби на

тот момент. После длительных переговоров Хауссер продал права всего лишь за 59 500 марок, просто не представляя себе

истинной ценности Барби. В результате таких непродуманных и неподкрепленных информацией поступков он впоследствии был

вынужден продать и свою компанию, основанную его отцом и дядей в 1904 году. Лилли была главным продуктом компании и без

доходов от этой куклы фирма вскоре оказалась в долгах, и быстро пришла к банкротству.

Многие компании горят на том, что не проводят мониторинг своих отраслевых рынков, в том числе тех, которые находятся в

других странах.

O&M Хауссер не был маленькой компанией. Эта фирма экспортировала товары по всей Европе, и даже в США. Эти товары были

представлены в большинстве европейских стран и имели хорошую репутацию. Но владельцы германской компании понятия не имели

о своей конкурентной среде. Даже когда Хауссер увидел Барби вскоре после ее первого появления в Европе, он не стал

анализировать угрозы и развивать стратегию, адекватную этим угрозам.

Безусловно, сорок лет назад источники информации были не такими, как сегодня. Можно простить, что O&M Хауссер не знал

ничего о событиях, происходивших Америке до 1963г. Однако после того, как он лично натолкнулся на Барби в магазине

непосредственно в Германии, это уже было прямым сигналом о том, что у Лилли появился серьезный конкурент. Правильным

поступком было бы узнать как можно больше о новом пришельце - компании Мэттел и популярности ее продукта - куклы Барби.

Поступив таким образом, O&M Хауссер смог бы собрать информацию, достаточную для выработки соответствующей линии поведения.

Эта информация была доступна ему. Захоти он ее найти.

Если бы Рольф Хауссер позаботился оценить положение с продажами Барби в Америке (на вершине таблицы с игрушками с

количеством около 350 000 проданных кукол), он бы понял, что его компания имеет сильные козыри при переговорах с

покупателями, т.к. представляет для них лакомый кусок. Он рассказывал, что вначале попросил 1% от прибыли, но Мэттел ему

отказала. Не понимая истинной ситуации, он счел, что не может торговаться. Хуже того, он даже не знал, насколько важна

Лилли для его фирмы и к чему приведет ее потеря. Поэтому, отдавая за жалкие гроши патент сторонней организации, он тем

самым собственноручно подписал своей фирме смертный приговор.

История с Барби - показательный пример того, насколько важна конкурентная разведка и как опасно игнорировать проведение

исследований рынка.

Что такое конкурентная разведка

Общество профессионалов конкурентной разведки СКИП (SCIP) [2] под конкурентной разведкой понимает спланированные действия

компании по систематическому и этичному сбору, анализу и управлению той информацией о внешней среде, которая может

повлиять на осуществление планов предприятия и его работу в целом.

Важным является то обстоятельство, что конкурентная разведка (CI в английском варианте) занимается законным сбором

информации о конкурентах и окружающей бизнес среде вообще. Сведения, приобретенные в ходе такого сбора информации, затем

используются для повышения собственной конкурентоспособности организации. Конкурентная разведка может рассматриваться как

часть управления знаниями (knowledge management), которое включает в себя информацию из внешней среды предприятия и об

этой внешней среде. Информационные источники конкурентной разведки представлены в себя базами данных в Интернете, другими

ресурсами Интернета, а также первичными источниками и исследованиями - по сути дела, к ним можно отнести любой открытый

источник.

Потребители результатов работы конкурентной разведки находятся на всех уровнях в предприятии: управленцы высшего и

среднего звена, сотрудники отдела маркетинга, исполнители различных проектов, сотрудники отделов сбыта прочие.

Конкурентная разведка дает данные для стратегического планирования, бенчмаркинга, инвестиций, разработки новой продукции,

маркетинга, процесса продаж и любой другой деятельности в бизнесе, где требуется быть принимать решения на основе

информации о внешней деловой среде.

Конкурентная разведка отличается от промышленного шпионажа. Отличие состоит в том, что источники информации для

конкурентной разведки всегда "открыты" и общедоступны, хотя и не все они опубликованы или выставлены на всеобщее

обозрение. К ключевым неопубликованным источникам относится любой, кто был в контакте с конкурентом. Сюда входят

собственные сотрудники организации, покупатели и поставщики, а также сами конкуренты и эксперты в нужной отрасли бизнеса.

Секрет успеха состоит в понимании ряда вопросов:

1. Где и когда искать информацию,
2. Как получить информацию, избежав при этом ситуации, когда вы выдаете себя за другое лицо, или используете запрещенные методы,
3. Как интерпретировать собранную информацию, связав ее воедино с другими фрагментами, чтобы получить ясную картину.

Есть еще один аспект, который превращает информацию о конкуренте и об окружающей бизнес среде в продукт конкурентной

разведки. В отличие от шпионажа, конкурентная разведка - это легальный вид бизнеса, с четким Этическим Кодексом [3],

который требует от профессионала представляться тем, кто он есть на самом деле, а также уважать требования соблюдения

конфиденциальности.

Почему для бизнеса важна конкурентная разведка

Редкие виды бизнеса работают как монополисты. Почти всегда есть другие организации, предлагающие сопоставимые продукты и

услуги. Кроме того, все они имеют одинаковые цели: заполучить клиента, заработать денег и добиться успеха.

В этом смысле бизнес можно рассматривать как войну, сражение за покупателя в ущерб конкуренту. Кроме того, в процессе

подготовки к покупке покупатели будут смотреть и выбирать из того, что доступно им на рынке. Они будут проводить сравнение

между компаниями, рассматривать их хорошие и плохие стороны. Они знают, что компания А дешевле, чем компания Б, но что

компания В предоставляет лучший послепродажный сервис. Для бизнеса, незнание этих и еще многих других вещей равносильно

проигрышу битвы еще до ее начала.

Чтобы выиграть войну, необходимо понимать своего врага:

• Его образ мышления,
• Его планы,
• Его слабости,
• Его сильные стороны,
• Когда его можно атаковать,
• Когда риски начала атаки чересчур велики,
• Когда он планирует сделать следующий шаг.

Это применимо сегодня к лидерам бизнеса в той же степени, как и к армии. Примерно в 500 году до н.э. великий китайский

стратег Сунь Цзы написал в своей книге "Искусство войны" [4]:

Если вы не знаете себя и своего врага, то вы глупец и, несомненно, потерпите поражение в каждой битве.

Если вы знаете себя, но не знаете своего врага, то однажды победите, однажды проиграете.

Если вы знаете себя и знаете врага, то победите в каждом сражении.

К сожалению, не всегда сразу очевидно, кто именно является вашим конкурентом. В свое время компания Эппл Компьютерз Apple

Computers решила, что ее главный конкурент - АйБиЭм (IBM) и не обратила внимания на программы Майкрософт (Microsoft).

Между тем, жизнь показала, что именно Майкрософт оказался основным конкурентом Эппла. В результате Эппл потерял частных

пользователей, которые стали выбирать себе не производителя компьютерного "железа", а операционную систему.

Еще одна история рассказывает [5] о новом управляющем компании Паркер Пенз (Parker Pens), который спросил у Совета

директоров, кто являестся основным конкурентом Паркера. Новому управленцу ответили, что это фирма Шэффер (Shaeffer),

выпускавшая похожий товар. Управляющий возразил, что Шэффер не является ни самым крупным, ни наиболее значительным

конкурентом. Тогда члены Совета директоров предположили, что ключевым конкурентом были производители дешевых шариковых

ручек. Управляющий вновь ответил: "Нет". Правильным ответом был: "Зажигалка Ронсон (Ronson)"!

Паркер провел исследования, которые показали, что в большинстве случаев ручки его производства приобретаются в качестве

подарка. Основной альтернативой при выборе подарка такого уровня оказался именно топовый брэнд зажигалок. Важно было

понимать, что рынок качественных ручек был субсегментом рынка подарков, и именно из этого надо было исходить, планируя

способы увеличения продаж продукции Паркера.

Таким образом, конкуренты бизнеса - это не только те, кто предлагает тот же или подобный продукт или услугу. Фактически

есть четыре типа потенциальных конкурентов:

Организации, которые прямо сейчас предлагают подобные продукты или услуги;

Организации, которые прямо сейчас предлагают альтернативные продукты или услуги;

Организации, которые могли бы предложить подобные продукты или услуги в будущем;

Организации, которые могли бы вообще ликвидировать потребность в товаре или услуге.

Компаниям следует брать на вооружение технологические приемы, которые позволяют проводить мониторинг каждую из этих групп

конкурентов, чтобы знать их конкурентные преимущества.

Однако в дополнение к мониторингу нынешних и потенциальных конкурентов эффективная конкурентная разведка должна также

наблюдать за всей деловой средой в целом - на той территории, где есть интересы компании, и где присутствуют ее конкуренты.

Те компании, которые лучше других адаптировались к этой окружающей среде, наиболее близки к успеху, и поэтому крайне

важно наблюдать изменения внешней обстановки и учитывать их при планировании бизнеса. Такие изменения должны включать в

себя технологии, законодательство, состояние экономики и ситуацию в социальной сфере. История бизнеса переполнена

случаями, когда компании проигнорировали серьезные изменения в среде, в которой они работают, и потерпели крах. Вот

примеры таких историй:

О&М Хауссер с его куклой Лилли и его поражение из-за непонимания угроз, исходящих из-за рубежа;

Те производители ламповых приемников, которые не разглядели наступление эпохи транзисторов;

Производители логарифмических линеек, сошедшие с орбиты из-за появления калькуляторов;

Компания Форд Мотор (Ford motor company), которая не учла изменения в социальной обстановке, когда запустила Эдсель

мотокар (Edsel motorcar) в 1957г [6]

Based on Anne Barrowclough, Barbie - her secret story, The Times, 3 Aug 1999, page 35;

http://www.chass.utoronto.ca/~thammond/Bpage31.htm; http://www.havenhouse.com/planetponytail.htm

http://www.scip.org/ci/

http://www.scip.org/ci/ethics.asp

The quotation given is based on a mixture of translations and is unattributable. For Art of War translation, see Khoo

Kheng-Hor, 1990, Sun Tzu's Art of War: War At Work, Malaysia, Pelanduk Publications.

Hooley, G & Saunders, J, 1993, Competitive Positioning - the key to market success, Prentice Hall

http://www.failuremag.com/history content.html. Article giving the history of the Edsel motorcar, with reasons for

failure including a change in social attitudes towards car size, compounded by an economic downturn.