Сегодня в нашей рассылке:

1.    В рубрике «А. Литягин консультирует» подборка ответов А. Литягина на вопросы связанные с темой «SMART - задачи. Выполнение поручений».
2.    В рубрике «Отраслевые решения внедрения GOAL- технологии" внедрение Целевого Управления в сфере услуг.
3.    В рубрике изучаем «GOAL-технологию Целевого Управления правила Учебного Курса А. Литягина «Внедрение SMART-управления».
4.    В рубрике «Новости АС GOAL» - функциональные возможности АС GOAL для постановки и отслеживания SMART – задач и поручений руководителя.
5.    Наш календарь открытых и корпоративных проектов. Календарь семинаров нашего Официального Партнера в Украине.
В рубрике «Акции, поздравления, новости» - Подарок! Всем подписчикам нашей рассылки мы предоставляем 5% скидку на наши продукты.

1.    В рубрике «А. Литягин консультирует» подборка ответов А. Литягина на вопросы связанные с темой «SMART - задачи. Выполнение поручений».
Вопрос: Если придерживаться принципа оплаты по результатам, то как можно измерить результат, например, дизайнера в газете? Ведь это творческая работа и макеты совершенно разные. Как оценить, достоин дизайнер премии или нет.
спрашивает: Никитина Л.А.
должность: специалист по персоналу
организация: Экстра-Балт
город: С-Петербург
Александр Литягин: Оплата по результатам возможна тогда, когда результат можно измерить. Когда у компании нет результатов (клиентов, продаж, прибыли) - она умирает. Чтобы выжить компания пытается распределить ответственность на сотрудников: директоров, руководителей, сотрудников, дизайнеров. Чем лучше она это сделает, тем дольше и лучше проживет. Это объективно необходимая процедура выживания. С точки зрения GOAL-технологии результат - это достижение целей. Причем цели есть всегда - у организации, рабочего места, сотрудника. Только они не всегда бывают осознанными. С точки зрения GOAL-технологии любое действие (движение) подразумевает цель действия (движения), пусть даже подсознательную.
Таким образом, получается, что у вашего дизайнера уже есть цели. Скажу более, если вы у него спросите: "результативен ли ты?" Он скажет: "да, вот макет нарисовал креативный". Другое дело, что цели его и вашей организации разные, да еще и неосознанные или неизмеримые с обеих сторон.
Как измерить результат дизайнера? Четко поставить цели (в измеримом формате) перед началом работы (ежемесячно).
1.    Список поручений (с весами) - сдать макет А, разработать 3 варианта логотипа, изучить новое ПО.
2.    Оценка непосредственного руководителя (и/или внутреннего клиента) - соблюдение графика работы, сроков, количество ошибок, креативность.
3.    Оценка внешнего клиента - удовлетворенность, креативность
4.    Важный производственный показатель (можно с малым весом) - выполнение плана компанией (или отделом) по финансам, по объемам работ, по срокам, место в рейтинге и т.п. В идеале - индивидуальный или групповой показатель, например, количество часов, оплаченных клиентом, объем дизайнируемой рекламы (в площадях или деньгах).
Набор таких целевых параметров позволяет направить креативность дизайнера в продуктивное русло. Именно четко сформулированные цели для людей творческих профессий позволяют провести грань между креативностью и шизофренией. Креативность - это процесс генерации маршрутов по достижению цели.
И, наконец, когда дизайнер выполнит все (или даже более), что вы с ним оцифровали в его целевой матрице - он получит премию (или благодарность, или повышение оклада и т.п.).

Как ставить задачи на испытательный срок и оценивать результат, кто это должен делать?
Постановка задач сотруднику на испытательный срок отличается от постановки задач обычному сотруднику тем, что: 1) больше учебных задач, 2) плановые показатели, как правило, занижены относительно обычных (для опытных сотрудников) норм.
В нашей GOAL-технологии в целевой матрице сотрудника всегда указываются бизнес -показатели (GOAL / KPI ), по которым должно произойти плановое улучшение или выполнение плана (продажи, посещаемость сайта, количество тренерских дней и т.д.). Одновременно фиксируются списки поручений (GOAL / SMART ) и стандартов работы ( GOAL / STANDART ). Таким образом, даже новичок получает четкое (математически однозначное) описание поставленных производственных целей, и, соответственно, получает возможность отслеживать (и улучшать) свою результативность.
Основная нагрузка по постановке задач и отслеживанию выполнения возлагается на непосредственного руководителя сотрудника. Как правило (если речь идет о типовой должности) целевая матрица сотрудника уже содержит плановые бизнес-показатели на ближайший квартал и стандарты работы сотрудника, а списки поручений ( GOAL / SMART ), создаются перед началом каждого месяца (с возможностью дальнейшего пополнения).
Четкая (математически точная) постановка целей сотруднику (в том числе и новичку), позволяет выстроить систему справедливого и прозрачного распределения ответственности за выполнение плана организации и подразделения, дает компании возможность впитывать высокоэффективных сотрудников и защищает от проникновения и вживления неэффективных.
Отмечу, что для нас оценка результативности сотрудника производится только на основе предварительно (в начале периода - квартала, месяца) четко поставленных целей. Если цели изначально не были четко сформулированы, то любой сотрудник заведомо неэффективен. В нашей организации (и у многих наших клиентов) есть 3 критерия прохождения испытательного срока (и вообще сохранения трудовых отношений): 1. Результативность (комплексная) сотрудника не ниже 50%; 2. SMART-задачи (поручения) выполнены не менее чем на 50%; 3. Нет повторных грубых нарушений стандартов (то есть повторных оценок "-2").
И последний важный момент - частая обратная связь. Новые сотрудники обычно узнают о том, хорошо или плохо они работают лишь тогда, когда уже ничего изменить нельзя. В наших (построенных по принципам GOAL-технологии) организациях сотрудник получает обратную связь от руководителя (в виде прокомментированной "оценки руководителя") еженедельно. Тем самым за 3 месяца испытательного срока у новичка будет в досье 12 прокомментированных оценок с пожеланиями руководителя. Цель такой коммуникации - направить и поправить сотрудника, дать ему максимальные шансы на синергичную работу в компании (подразделении).

Вопрос: В одной из стенограмм выступлений говорится: «На одного исполнителя среднее количество смарт-задач - 10 штук; если в среднем задача одного уровня – 10%, в итоге набирается 100%. Здесь, по сути, мы регулируем их весами: т.е. условно, задачи есть посложнее, есть попроще – от 10 до 30%». Правильно ли я понимаю: сумма выполнения всех задач – 100%. Между задачами тоже возможна градация в зависимости от их сложности, то есть можно присваивать отдельным задачам маленький вес (допустим 3%), а каким-то - большой, например, 30-40%. Есть ли здесь какие-то ограничения?
Александр Литягин: Теоретически, веса могут быть в диапазоне 1-200 (у нас заглушка на 200%). Практически 1-50. Лучше 2-20. Ограничения на минимальный вес зависят от стоимости администрирования (поставить, проверить, зачесть). Как правило, удобно паковать мелкие задачи в брикеты по 5-10. Или вообще засчитывать их выполнение через оценку руководителя. Ограничения на максимальный вес связаны с тем, что, как правило, полезно крупные задачи распилить на куски для промежуточного контроля и снижения рисков невыполнения (незачета). Допустим, была крупная задача «новое премиальное положение» с весом 100, а в конце месяца его не приняли - и HR-директор остался без премии. Чтобы снизить риски есть смысл распилить на: «подготовка проекта положения – 30», «обсуждение и согласование проекта – 30», «подготовка и утверждение плана внедрения – 40».
Вопрос: В том же выступлении Галина Марцева сетует: «Мы сначала приобрели KPI и SMART, а вот теперь STANDART с июня. Нам было достаточно. Я вам хочу сказать, я вот сейчас на сентябрь смотрела смарты, опять многие руководители, особенно производственники, в смартах пишут должностную инструкцию. Я обычно встречаюсь, стараюсь общаться. Не в электронном виде, а если надо, пригласить человека, прийти к нему, поговорить, и т.д.». Нет ли здесь ошибки? Ведь смарты – это как конкретизированные задачи, повторяющие положения должностной инструкции или детализирующие их, так и те задачи, которые не входят в зоны ответственности сотрудника, но которые готов принять (купить) руководитель!
Александр Литягин: Типичная ошибка (или попытка) ленивых сотрудников при переходе на SMART-управление, записать в смарты обычные обязанности. Это, как правило, автоматически выполнимые задачи (что противоречит определению SMART-задач). Например, «придти на работу», «провести собрание», «подготовка документов (счетов) для коммерческого отдела», «знакомство с клиентской базой». Причем, вес на такие «смарты» может быть приличным от 10 до 100% и далее. Получается, что таким «смарт-образным» мусором сотрудник может легко себе накрутить выполнение и даже перевыполнение по SMART-показателю. По крайней мере, попробовать накрутить. А если руководитель слабый (а такое встречается) и мусор не фильтрует, то требуется дополнительный контроль (присмотр) со стороны лидера проекта (в данном случае, г-жи Г.Марцевой).
Вопрос: В GOAL-публикации «Внедрение АС GOAL в ЗАО «Бизнес Аналитика – Розничный аудит» Татьяна Павленко упоминает о некой мотивационной процедуре продажи SMARTов, о которой рассказывал Александр Литягин, и о которой они вспомнили через полгода. Вопрос: в чем заключается основная идея и мотивационная суть продажи SMARTов?
SMARTы бывают «свои» и «чужие». Закономерно, что «свои» SMARTы выполняются в первую очередь и с большим энтузиазмом. «Чужие» SMARTы выполняются в последнюю очередь, требуют напоминания и контроля со стороны руководителя. Сверху-вниз смарты можно быстро поставить - но они будут «чужие». Так что рано или поздно, желательно перейти в ситуацию, когда большинство смартов будет восходящими, т.е. «своими». Для этого играют с сотрудниками в «морской бой», устраивают мозговые штурмы и т.п. Более подробно описано в 4-м диске по Целевому Управлению - «Смарт-управление».

Вопрос: Занимаемся смарт-управлением в программе (АС GOAL) и столкнулись с рядом проблем. Не получается у нас поставить в план 200 часов, в среднем где-то 170. Как вы пришли к 200 ч.? Следующее ........ у разных должностей текучка занимает разное количество времени. А в плане автоматом выставляется 100. Что посоветуете?
спрашивает: Соколов О.А.
должность: Генеральный директор
организация: Планета
город: Вологда
Александр Литягин: «Занимаемся смарт-управлением в программе и столкнулись с рядом проблем. Не получается у нас поставить в план 200 часов, в среднем где-то 170. Как вы пришли к 200 ч.?»
Среднемесячное количество рабочих часов - 165,5. Если округлить, то получится 170. Я округлял с большей выгодой для работодателя - до 200 часов в месяц, или 20 рабочих дней по 10 рабочих часов. Т.е. наш план по смартам - сделать "полезных дел" не менее чем на 100 часов. Если будет больше - результативность будет выше 100 и премия возрастет. В весе смарта указываются плановые трудозатраты (в человеко-часах). Я все-таки считаю, что 165,5 часов в месяц это чисто законодательное ограничение - можно работать больше и получать больше. Тем более, что время смартов "резиновое" - запланировали 20 часов - а он творчески подошел и сделал за 10.
Следующее ........ у разных должностей текучка занимает разное количество времени. А в плане автоматом выставляется 100. Что посоветуете?
У нас тоже есть должности с большой долей текучки, например - программист техподдержки. У него 80% задач - реактивные, т.е. он реагирует на входящие запросы (проблемы) клиентов. Его задача быстро принять запрос, обработать и отправить решение. Причем мы не можем заранее предсказать, сколько будет запросов, какой сложности и трудоемкости. Поэтому программист техподдержки ставит смарты "задним числом", т.е. фактически формирует в смарт-модуле отчет о своем продуктивном рабочем времени. Смарты ставятся в статусе "?" или "?!", а руководитель принимает их или нет - на свое усмотрение. А когда запросов извне нет - программист работает над выполнением 20% проактивных смартов.
Тут надо подчеркнуть, что смарты я понимаю очень широко - это все конкретные дела (действия) сотрудника, которые руководитель готов "купить". Т.е. это не только "сверхзадачи", но иногда и текущая деятельность - проведение интервью, переговоров, внесение данных в компьютерную программу. Понятно, что не всякий руководитель готов "покупать" текучку. Я, например, часто использую отчет по "реактивным" смартам для того, чтобы выявить - куда уходит время сотрудника и понять, что в его работе надо оптимизировать. Например, подготовка 4-х новостей у сайт менеджера занимала 40-60% ежемесячно, подумали - сделали автоматическую рассылку новостей - освободилось время для новых смартов. Или на рассылку обновлений АС GOAL уходило до 80% смартов в месяц, автоматизировали это рассылку через систему автообновлений. Т.е. поставили смарт - "создать систему автообновлений" с весом 50% и "окупили" его в первый же месяц. Широко трактуя понятие "смарт" мы можем по-новому переосмыслить текучку, например, не "провести презентацию", а "подписать договор", не "обзвонить клиентов", а "сделать 10 записей в базе с оценками и комментариями". Т.е. мы "смартизируем" текущую работу, делая ее более измеряемой и целенаправленной.

Вопрос: Во время отпуска руководителя его смарт задачи не выполняются и, соответственно, его коэффициент результативности получается низкий. При расчете интегрального показателя программа снижает оценку подчиненым, хотя они могли работать и больше. Как решить эту проблему.
спрашивает: Фролов И.А.
должность: менеджер проекта
организация: Шинтоп
город: Владивосток
Добрый день, Игорь Александрович!
GOAL-технология подразумевает прежде всего управление достижением целей на каждом рабочем месте в данном периоде. С точки зрения клиента (клиенториентированности) компания (организация) должна работать всегда - и во время отпуска, болезни, праздников, выходных. Магазины открыты, вода в кранах течет, самолеты летают... Т.е. цели должны достигаться и тогда, когда сотрудник находится вне рабочего места. Либо, если это невозможно (при помощи автоматизации и т.п.) - то создаются смены, поддерживающие непрерывный цикл производства.
Тут важно смотреть на систему управления не "снизу" - со стороны сотрудника, а "сверху" с точки зрения клиентов (которую затем представляет руководство).
Если взять простого сотрудника, то во время отпуска он не работает - гайки не точит - поэтому и платить ему не за что - ни в виде почасовой, ни в виде порезультатной оплаты. Он получит "отпускные" - подарок от работодателя (и правительства)- т.е. бенефит.
Если взять руководителя - то ему возможно послабление (на усмотрение его руководства). Т.е., если руководитель перед отпуском правильно расставил задачи подчиненным, находясь в отпуске контролировал их выполнение, то можно считать, что он "отчасти" работал и оплатить это - через рабочее время, и/или достигнутые результаты. Например, зачесть смарт "контроль работы отдела, находясь в отпуске" с разумным весом.
Чем выше руководитель в иерархии, тем более он подвижен в пространстве (командировки, семинары, отпуска, конференции) и труднее выделить чистую "временную" составляющую в его оплате труда. Поэтому чем выше в иерархии, тем выше вероятность, что человек и в отпуске "работает".
Я например люблю в отпуске читать книги по организации бизнеса и управления и планировать на будущие периоды. Это, вообще-то, и есть моя работа. Наш руководитель отдела программирования, находясь в отпуске, продолжает контролировать (хотя уже и не так плотно) работу своего отдела и подрядчиков. Естественно, что в данном случае оплата работы руководителя в основном связана с результатами работы отдела, а не с его отработанным временем.
И последнее. Если подходить очень-очень гуманно, то можно поставить смарт "достойно провести отпуск - отдохнуть, набраться сил, завести полезные знакомства и т.п." и зачесть в случае успешного достижения. Но это уже на усмотрение высшего руководства.
Теперь про то, что сниженный из-за отпуска показатель руководителя снижает оценку подчиненным. Тут важно заметить, что они (подчиненные) завязаны (теоретически) не на руководителя, а на показатель (достижения целей) отдела (за который в свою очередь отвечает руководитель). Т.е. магазин должен хорошо работать и в то время когда директор магазина в отпуске или болеет. А если он (магазин) плохо работает, то в этом как раз и виноваты сотрудники - руководитель же в отпуске :).

Более 80 ответов на вопросы по системе мотивации, оплаты труда, оценки эффективности, типам и видам KPI, шагам и этапам внедрения Целевого Управления размещены на сайте www.Lityagin.ru в разделе «Консультации А. Литягина» - http://www.lityagin.ru/AL/consonline.php

2.    В рубрике «Отраслевые решения внедрения GOAL- технологии" внедрение Целевого Управления в сфере услуг.

Представляем Вам отрывок, стенограммы внедрения GOAL-технологии в сфере маркетинга. Рассказывает Лидер проекта внедрения Татьяна Павленко. Полный вариант стенограммы с рисунками читайте на сайте www.Lityagin.ru в разделе «Публикации» - http://www.lityagin.ru/publications/stenography/13.php

«…Итак, SMARTы. Мы попробовали несколько вещей. Первое мы попробовали у себя в управлении, например. Что я сначала делала: я сначала занижала веса - а вдруг к концу месяца появится больше, а вдруг не хватит? Первый месяц по SMART-задачам у сотрудников получилось где-то порядка 50-60%. Должна предупредить, по-честному говорю, в первый же месяц я своим сотрудникам отбила желание высылать мне SMART задачи на утверждение. Жестко отсекая отсмартованы они, или не отсматрованы. Вот такой у нас был негативный опыт.
Следующий месяц мы попытались прописывать все SMART-задачи, которые спускаются, помимо того функционала, который идет. Чтобы посмотреть емкость тех разовых или дополнительных поручений, которые имеет смысл измерять. Потому что, одно дело, когда вам сотрудник говорит о том, что он совершенно жутко загружен, а другое дело, когда вы действительно это видите. И видите качественные составляющие каждой задачи. И к третьему месяцу мы все-таки более или менее пришли в равновесие. Мы договорились о том, что, вспомнили наконец-то через полгода, о том, что Александр Литягин рассказывал, о том, как выглядит мотивационная процедура продажи смартов. Наконец-то как-то освежилось в памяти и действительно это стало инструментом. Мы тут же собрались еще раз, обсудили это с топ - менеджментом. И получилось, что у нас появился еще один мотивационный инструмент.
Относительно того, что люди могут сами продавать свои SMART-задачи руководителю. Сотрудник говорит: «Давай я сделаю еще вот это - это нужно для работы, там, для такой-то задачи, для такого-то KPI». И, таким образом, у нас появился уже обоюдный процесс, а не просто процесс исполнения того, что тебе назначили в этом месяце. Некая активность от сотрудников в неком плане приросла. Это то, что касается SMART-задач.
Еще один важный момент про процесс написания смартов и про процесс постановки. Вот вы видите по компетенции (может, у кого в компании тоже есть аналогичные компетенции). Вот какая вещь, которую мы обнаружили на контрольной встрече - трудность постановки оценки по компетенциям заключается в том, что нужно привести какой-то пример, на что-то опереться. И мы обнаружили, что оказывается, если не ставить задачу, например, по развитию людей в качестве SMART-задачи или как KPI, то руководителю трудно отследить эту вещь. Или просто поставить перед собой задачу в голове о том, чтобы эту вещь увидеть в исполнении сотрудника в течение месяца. Для меня, например, это было открытие. И им я поделилась на контрольной встрече. Тем, что если мы хотим померить, например, делегирует сотрудник или нет, развивает или нет, есть ли организация работ или какая-либо из управленческих компетенций аналитическое мышление, например. Что бы мы не мерили, эта задача должна быть поставлена. Для нас это было глобальным открытием. Что для того чтоб что-то померить, вообще чтоб что-то спросить, нужно эту задачу поставить.
Вот такие самые яркие вещи, с которыми мы столкнулись. Два блока: сопротивление тех пользователей, на которых это рассчитано, сопротивление сотрудников или менеджеров, и второе - это сопротивление руководства, которое как я сказала уже, не присутствовало на тренинге и, скорее было согласно, одобряло эту идею, но не было активно в продвижении и в установлении этой системы.
Что касается менеджеров или пользователей.
Есть в предпроцессном управлении, это мой опыт и мое мнение, одна большая проблема - проблема коммуникации. Сотрудники о том, что они должны иметь результатом своей деятельности думают одно, а руководство, когда рассказывает стратегию или ставит задачу и вообще чего-то просит, думает что оно попросило сделать совершенно другое. Вот эта несостыковка между тем, что я считаю своим результатом и что действительно надо – большая проблема.
Вы не поверите, насколько это было ярко, показательно. И насколько для топ-менеджмента и для руководства самого было открытием. Что бизнес работает такое количество времени в этом режиме и ничего там не ломается, все замечательно. Но, тем не менее, как только мы попросили менеджеров прописать предварительно, какие-нибудь показатели, стандарты, каково же было удивление руководства, что менеджеры думают совершенно про другое или вообще эти показатели к реальности или к их пониманию бизнеса не имеют никакого отношения.
Я вот просто очень красочно рассказываю. Так и было. Такое общее, масштабное сопротивление. Люди вообще, не хотят, чтобы их измеряли. Мы никто не хотим, чтобы нас мерили. Принимайте нас такими, как мы есть, и будет замечательно. И, к сожалению, попадая в бизнес-среду я, как директор по персоналу, всегда нахожусь в таком равновесии между тем, чтобы не скатиться в профсоюзную работу и тем, чтобы не убить теми или иными инструментами и методами. Мне кажется, здесь то же самое: с одной стороны мы очень хотим, чтобы была хорошая корпоративная культура, мы очень хотим, чтобы было комфортно, удобно, уютно, тепло, любовно и престижно, но с другой стороны, мы хотим с людей что-то отжать, что-то получить. Это очень правильно с точки зрения бизнеса, а вот люди не очень хотят, чтобы из них что-нибудь отжимали.
Что касается сопротивления руководства первая вещь: до сегодняшнего момента продолжается то, что использование GOAL-технологии  как инструмента только прибавит им работы. И сам факт этой установки (я сужу как психолог), он работает на то, чтобы даже не пробовать. Это так, мы с Наталией обсуждали (Грабовенко Наталия – исполнительный директор компании GOAL – прим.ред.). Это тот наш большой гэк во внедрении, который мы до сегодняшнего дня в силу различных обстоятельств пока еще не преодолели, но находимся на пути.
И второе: трудно перестроиться на регулярную обратную связь. Вот это тоже наше открытие, которое, честно говоря, я даже не ожидала, что это будет хороший заход еще с этой стороны. Очень часто менеджеры, когда мы уже в апреле месяце начали измерять, все говорили: «Можно я буду ставить оценку, но не писать комментарии?» - «Пожалуйста». В ответ говорили «нет -  нельзя».  Дальше это вызывает бурю эмоций о том, что «У меня еще и времени не хватает», «О чем говорить? Это все понятно, это показатель». Ну, и так далее. То есть очень сложно перестроить людей на то, чтобы они развернулись, на необходимость обратной связи по любой задаче, исполнение которой они задали…»

Полный текст с рисунками читайте на сайте www.Lityagin.ru   в разделе «Публикации» -  http://www.lityagin.ru/publications/stenography/13.php

3. В рубрике изучаем «GOAL-технологию Целевого Управления правила Учебного Курса А. Литягина «Внедрение SMART-управления».

1.    МОРСКОЙ БОЙ. Сотрудник пишет SMART-задачи сам, а руководитель говорит «попал» он или «не попал» в пока скрытые цели.
2.    ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ и KPI. Источник вдохновения для постановки 10 SMART-задач месяца.
3.    ТИХИЙ ЧАС. Это прайм-тайм (лучшее время), предназначенное для выполнения SMART-задач. Не надо переносить его на вечер и выходные, лучше поставить его перед обедом (2-4 часа).
4.    СКРИПАЧ НЕ НУЖЕН. Сотрудник должен выполнять не менее 50% поставленных SMART-задач, иначе он начинает мешать организации в достижении ее целей (СЛАБОЕ ЗВЕНО).
5.    ПРАВИЛО НЕУДАЧНИКОВ. "Выполнение наших SMART-задач от нас не зависит". (Для победителей правило надо читать наоборот).
6.    ЛОБНЫЕ ДОЛИ головного мозга. Самая ценная часть руководителя. Отвечает за прогнозирование и планирование, а также за сознательный контроль выполнения поставленных SMART-задач.
7.    СЛОНА ЕДЯТ КУСОЧКАМИ. Самые глобальные задачи всегда можно разбить на более мелкие и промежуточные.
8.    ЛОВУШКА МЕНЕДЖМЕНТА. Радость руководителя, испытываемая при постановке задач сотруднику, не должна омрачаться необходимостью их выполнения за него.
9.    УМНЫЕ ХОДЯТ СТРОЕМ. Умный сотрудник не жалуется на препятствия, а ищет способы их преодоления.
10.    ЕСТЬ ТОЛЬКО 2 ТИПА SMART-ЗАДАЧ - Выполненные и Невыполненные.

Все правила учебного курса  - «Целевое Управление» - http://www.lityagin.ru/publications/articles/04.php
Подробнее про Учебный Курс «Целевое Управление» - http://www.lityagin.ru/catalog/element.php?ID=1099

4.    В рубрике «Новости АС GOAL» - функциональные возможности АС GOAL для постановки и отслеживания SMART – задач и поручений руководителя.

Тема нашей рассылки – «SMART-управление». Предлагаем Вам ознакомится с материалом как это технически реализовать в АС GOAL.
Вы можете познакомиться с картинкой АС GOAL  с комментариями посвященной SMART-задачам -  http://www.lityagin.ru/as_goal/modules.php#smart

Функциональные возможности SMART-модуля АС GOAL для постановки поручений и отслеживания их выполнения.

1. Возможность отслеживать текущую загрузку Сотрудника (задачи в стадии «GO»)
В любой момент у любого сотрудника Вы можете посмотреть его текущую загрузку по поставленным поручениям – у одного 10 задач, у другого всего 5

2. Возможность отслеживать процент выполнения задач (задачи в стадии «OK»)
Вы можете определить, свалился ли сотрудник в «текучку» если в середине месяца у него нет ни одной выполненной задачи в статусе «ОК»

3. Возможность быстрого каскадирования задач Руководителя в задачи Сотрудника (функция копирования)
При постановке задачи руководителю, например «Открытие магазина» он может легко распределить задачи на своих сотрудников, например менеджеру по персоналу «набор сотрудников», а АХО «заказ оборудования».

4. Возможность учитывать процент выполнения Сотрудником поручений при оценке его результативности и оплате труда
Сотруднику выгодно выполнить все поручения руководителя, т.к. каждое выполнение задачи повышает его коэффициент результативности и соответственно размер премии

5. Позволяет прикреплять файлы (Word, Excel и др.) и ссылки к SMART-задачам
В любом месте, где есть Интернет, Вы можете просмотреть и утвердить документ или проверить информацию по ссылке

6. Поле для комментариев к SMART-задаче, позволит Вам оставить информацию по данной задаче для Сотрудника
В случае если Вы считаете что данная задача еще не выполнена – Вы можете написать что необходимо доделать в комментариях к ней

7. Функция печати SMART-карт, позволит распечатать SMART-карту на Компанию, Подразделение, Отдел
Вы можете увидеть «на одном листе» список поручений всех своих сотрудников, отдела или компании

8. Навигация в интерактивной SMART-карте облегчает процесс управления
Для того что бы отредактировать SMART-задачу Вы можете прямо из SMART-карты перейти в матрицу сотрудника

9. Функция печати списка SMART-задач, позволит распечатать список SMART-задач на бланке GOAL-карты
Вы также можете распечатать список важных SMART-задач на месяц и прикрепить его к личному делу сотрудника или повесить на видном месте

10. Постановка Сотрудникам SMART-задач в режиме on-line, где бы Вы ни находились
Вы можете поставить задачу сотруднику в любой момент времени дня или ночи, из любого города, когда наступит рабочий день сотрудник увидит поставленное ему поручение в своем почтовом ящике, и сможет посмотреть подробности задачи в своей KPI-матрице

11. Определение приоритетов и плановых трудозатрат: каждая задача имеет вес
При постановке задачи – Вы можете указать ее приоритет и вес – который подразумевает трудозатраты на ее выполнение. Также есть полей для подробного описания SMART-задач и критериев ее выполнения

12. SMART-задачи может ставить: Сотрудник сам себе, Руководитель Сотруднику, Смежник Сотруднику
Сотрудник может выступить  с инициативой и поставить сам себе SMART- задачу. А также Вы можете назначить смежника, который может также ставить поручения Вашему сотруднику.
При любом изменении статуса SMART-задачи Сотрудник и Руководитель получают уведомление на e-mail
 
Пример экрана с комментариями SMART – модуля - http://www.lityagin.ru/as_goal/modules.php#smart
Все модули АС GOAL (KPI, SMART, STANDART и BONUS) - http://www.lityagin.ru/as_goal/modules.php

Экспресс-консалтинг по GOAL-технологии при помощи АС GOAL в офисе компании GOAL.
АС GOAL проста и удобна в настройке. Вы можете убедиться в этом, воспользовавшись нашей услугой – Экспресс-консалтинг- http://www.lityagin.ru/as_goal/express-consulting.php

Всего за 2- 3 часа в уютном офисе нашей компании, на нашем ноутбуке, при помощи консультанта по АС GOAL  и за чашкой натурального кофе или листового чая, Вы сможете оцифровать свою компанию, подразделение или отдел. Определить KPI, прописать SMART-задачи, занести STANDARTы и самое важное рассчитать Премию.
По окончанию Экспресс - консалтинга Вы получите ссылку (логин и пароль) на настроенную Вами АС GOAL в Интернете на нашем сервере,  где Вы сможете работать с Вашей АС GOAL в течение месяца. Конечно же возможен выезд нашего консультанта к Вам в офис.

Стоимость услуги – http://www.lityagin.ru/as_goal/express-consulting.php
Оставить заявку Вы можете здесь gna.goal@gmail.com (в письме укажите, пожалуйста, контактные данные, удобную дату и время встречи).

5.    Наш календарь открытых и корпоративных проектов. Календарь семинаров нашего Официального Партнера в Украине.
В рубрике «Акции, поздравления, новости» - Подарок! Всем подписчикам нашей рассылки мы предоставляем 5% скидку на наши продукты.

Календарь региональных проектов - http://www.lityagin.ru/trainings/
27 – 28 марта г. Калининград, семинар «Оптимизация оплаты. Оклады. Премии».
23 – 24 мая г. Алма-ата, Казахстан «Оптимизация оплаты. Оклады. Премии».
5 – 6 июня г. Иркутск «GOAL-технология Целевого Управления».
Календарь корпоративных проектов - http://www.lityagin.ru/trainings/
22 – 25 апреля г. Казань «Фирма Смайл» GOAL-Школа Целевого Управления

Оставить заявку на региональный или корпоративный семинар Вы можете здесь – gna.goal@gmail.com  
Календарь открытых проектов наших Партнеров:
2 – 4 апреля г. Харьков, Украина, семинар «GOAL- идеальная мотивация».
2 - 4 июня г. Киев, Украина, семинар «GOAL- идеальная мотивация».

Для регистрации приглашаем Вас на сайт нашего Партнера  - www.novoe-pokolenie.com.ua

В рубрике «Акции, поздравления, новости» - Подарок! Всем подписчикам нашей рассылки мы предоставляем 5% скидку на наши продукты.
Для получения скидки, при заказе просто укажите дату выхода нашей рассылки и Вы получите 5% скидки на

Учебные и Справочные CD  - http://www.lityagin.ru/catalog/section.php?ID=177

на АС GOAL – http://www.lityagin.ru/as_goal/

на «GOAL – Школу Целевого Управления» - http://www.lityagin.ru/trainings/goal_sh.php

До встречи в следующей рассылке!