Сегодня в рассылке:

1.    В рубрике «А. Литягин консультирует» подборка ответов А. Литягина на вопросы связанные с темой «оплата по результату».
2.    В рубрике изучаем «GOAL-технологию Целевого Управления» фрагмент статьи А. Литягина «7 вопросов о внедрении GOAL-технологии».
3.    В рубрике «Отраслевые решения внедрения GOAL- технологии Целевого Управления» внедрение GOAL-технологии в малом бизнесе: оптовая, розничная и корпоративная продажа канцелярских товаров и расходных материалов.
4.    Наш календарь открытых и корпоративных проектов.
5.    Полезные ссылки. 

1.    В рубрике «А. Литягин консультирует» подборка ответов А. Литягина на вопросы связанные с темой «оплата по результату».
Вопрос: На данный момент мы используем систему AC GOAL для расчета заработной платы, но переменная часть (премиальная) составляет в среднем 1/3 от общей величины з/п. Такая пропорция явно является неэффективной, особенно для торгового и управленческого персонала. Поэтому есть цель изменить это соотношение до, приблизительно, 9/10. Как наиболее целесообразно осуществить такой переход: поэтапно увеличивая переменную составляющую или в один приём? Какие нюансы всплывали в вашей практике при переходе с окладной системы оплаты труда на премиальную?
Переход с одной оплаты труда на другую, это фактически - заключение новых трудовых контрактов. Передоговориться с сотрудниками на новую систему оплаты – это, прежде всего, экономическая дипломатия. Однако это очень конфликтогенно и трудоемко - как капитальный ремонт в квартире с жильцами.
Поэтому рекомендую, прежде всего, новых сотрудников нанимать на новые условия оплаты (с большей долей оплаты по результату). Старых переводить путем переговоров, предоставляя несколько вариантов на выбор. Как правило, большие риски (а для сотрудника оплата по результату - это больший риск) подразумевают и потенциально большую доходность - совокупный доход сотрудника.
Вот пример таких переговоров, которые я в свое время провел успешно. Было - 50 тысяч рублей оклад, премий нет. Предложены варианты (оклад,- премия за R=100%,- премия за R=200%): 40-55-60, 30-60-90, 25-65-105. Сотрудник (руководитель подразделения) выбрал средний вариант. В результате он получил возможность потенциально больше зарабатывать, а я - меньше платить (оклад снизил, увеличил премии) при нерезультативной работе. А главное - большую часть процесса руководства удалось переложить на KPI-язык плановых показателей в матрице сотрудника.
Рекомендации по переходу на новую оплату - делать его сразу (без промежуточных шагов), и подавать для старых сотрудников как возможность больше зарабатывать. Поэтому есть смысл предусмотреть общее повышение ФОТа на 5-20%, либо подгадать переход на новую систему к моменту повышения окладов и т.п. Как правило, сотрудники потом (через 3-6 месяцев) отрабатывают авансовое повышение ФОТ, тем более что у работодателя остается право на плавное повышение плановых показателей. Т.е. при переходе на новую систему мы повышаем ФОТ (переменную часть) на 5-20%, а производительность (к концу года при правильной организации труда - правильных матрицах) вырастает на 20-50%.

Вопрос: В своем выступлении на II Ежегодной GOAL-конференции в Москве в сентябре 2006 г. представитель ОАО «Сиббизнесбанк» Дмитрий Стерлягов сказал: «В первые два месяца был такой энтузиазм, но поняли, что до конца на самом деле это (прим. ред. – GOAL-технология) у нас не работает - не до конца настроено все так, как хотелось бы. Решили продлить еще период этот (работа на окладе). В итоге в определенный момент энтузиазм снизился, и потом достаточно жесткие были нарушения, и мы включили мотивацию: премирование и депремирование».
С чем было связано снижение мотивации? С отсутствием ответственности в виде премирования и депремирования? Какой период времени после внедрения вы рекомендуете работать в демонстрационном режиме?

Александр Литягин: GOAL-технология без оплаты по результату - это как купание в бассейне без воды, - прикольно только первое время, потом - скучновато. Оплата по результату (в нашем случае - по единому коэффициенту результативности GOAL/R) переводит GOAL-технологию из разряда интеллектуально-управленческих игр («а что если так попробовать? а так?») в жизненные реалии. Когда мы показываем, сколько будут топы получать при (уже предварительно согласованных) данных показателях/матрицах, как правило, обсуждение/согласование начинается заново. И по-взрослому. Без фантазий излишних. По большому счету гарантировать окупаемость и удержание GOAL-технологии можно лишь при переходе на оплату по GOAL/R.
В демо-режиме, а точнее в режиме отладки, надо работать 0-3 месяца. На базе АС GOAL можно заранее смоделировать оплату с использованием реальных фактических значений за предыдущие периоды (месяцы). Таким образом, систему можно отладить еще до внедрения. Показать сотруднику, сколько он получал бы по новой системе в предыдущих месяцах, и внедрить.

Вопрос: В демо-версии по Вашей компании у всех сотрудников, которых я посмотрел, переменная часть оклада начинается с 0 результативности. С семинара я помню, что премии следует платить начиная с 80% результативности. Прокомментируйте, пожалуйста, почему вы пришли к иной системе премирования.
Александр Литягин: Наша компания уже давно измеряет результативность своих сотрудников (около 10 лет). Оплата в нашей компании - оплата по результату в чистом виде. Т.е. какова у сотрудника результативность (коэффициент результативности) - такова и оплата.
Ряд общих определений.
Денежный доход сотрудника делится на гарантированный (при нулевой результативности), т.е. оклад и негарантированный (при ненулевой результативности). Если мы умеем измерять коэффициент результативности сотрудника, то оклад - есть частный случай премии, при результативности равной 0.
Фактически оклад - это плата ни за что. Что-то вроде пособия по безработице. Но, зачастую компанию считают, что платят оклад за выполнения стандартных функций (должностных обязанностей), а вот за выполнение сверхзадач или доп.функций платится премия. Т.е. подразумевается, что при результативности до 80% (50%,100% и т.п.) сотрудник отрабатывает оклад, а при результативности свыше некоторого критического значения он может получить дополнительную (к окладу) премию.

Более 80 ответов на вопросы по системе мотивации, оплаты труда, оценки эффективности, типам и видам KPI, шагам и этапам внедрения Целевого Управления размещены на сайте www.Lityagin.ru в разделе "Консультации А. Литягина"  - http://www.lityagin.ru/AL/consonline.php

2.    В рубрике изучаем «GOAL-технологию Целевого Управления» фрагмент статьи А. Литягина «7 вопросов о внедрении GOAL-технологии».

«ВОПРОС 1.
КАКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ПОЛУЧАЕТ ОРГАНИЗАЦИЯ, ВНЕДРИВШАЯ ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ (далее - ЦУ от А. ЛИТЯГИНА или ТЕХНОЛОГИЯ GOAL)?

Очевидные. Для всех наших клиентов, которые успешно прошли бурный этап внедрения преимущества GOAL-технологии (Целевого Управления) ОЧЕВИДНЫ. У нас уже более 100 компьютеризованных компаний (т.е. использующих нашу АС GOAL), мы регулярно собираем обратную связь (и платежи за сопровождение), отзывы, рекомендации по дальнейшему развитию продукта. Большинство компаний расширяют АС GOAL на большее количество сотрудников (более подробную информацию можно найти на сайте www.Lityagin.ru ). Т.е. ОЧЕВИДНО, что наша GOAL-технология успешна и полезна. Почему?

1. УПРАВЛЯЕМОСТЬ.
GOAL-технология (ЦУ от А. Литягина) изначально создавалась как универсальный инструмент управления организацией "под ключ". Теоретические исследования и практическое экспериментирование продолжалось более 10 лет (клиентам GOAL-технология стала доступна лишь с 2003 года). В результате был создан полный комплект управленческих техник, которые позволяют оцифровывать стратегию, тактику, компанию в целом, и отдельного сотрудника в частности (при помощи GOAL-карт и GOAL-матриц соответственно).
В GOAL-технологии нам удалось создать "единый знаменатель" для таких, обычно разрозненных, параметров деятельности сотрудников - производственные показатели (GOAL/KPI), поручения (GOAL/SMART) и соблюдение процессуальных требований (GOAL/STANDART). Таким образом, нам удалось создать УНИВЕРСАЛЬНЫЙ управленческий инструмент, применимый (и успешно) в различных (любых) отраслях и для различных (любых) должностей. Как сказал один из наших клиентов (директор компании-дистрибьютора пива) - "Теперь (с таким инструментом), я могу любой компанией управлять, даже очень большой". Преимущество использования GOAL-технологии управления (единого стандарта, терминов, мировоззрения руководителей) очевидно - организация становится управляемой, появляется возможность достижения целей с вероятностью близкой к 100%.

2. ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И УЛУЧШЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ.
У меня часто спрашивают: какой эффект от внедрения GOAL-технологии? Какова экономическая эффективность, возврат инвестиций? Сначала скажу о главном, главный эффект - это ИСПОЛНЕНИЕ ЖЕЛАНИЙ, т.е. достижение организацией своих целей. Вспоминаю что-то из сказки для маленьких: мальчику (или девочке) даются три желания. Сначала он (она) загадывает мороженое, затем велосипед.… Наконец - "заказывает" Диснейленд целиком. Так же происходит и у наших клиентов: сначала они загадывают прирост прибыли на 10%, затем - рост продаж на 50%, затем - удвоение капитализации и IPO. Аппетит приходит во время еды. Когда руководство вдруг обнаруживает, что компания стала УПРАВЛЯЕМОЙ, оно начинает ставить все более высокие цели (в т.ч. и финансовые).
Если все-таки дать поправку на "непосвященных" (мы так называем тех, кто еще не внедрил наше ЦУ), то у наших клиентов наблюдается улучшение основных производственных (и финансовых) показателей на 20-50% в первый же год внедрения. Прежде всего - это показатели с наибольшим весом в матрицах сотрудников (начиная с топов). Т.е. растут продажи, прибыль, объем производства. Сокращаются сроки, брак, невосполнимые потери, относительные расходы на ФОТ (фонд оплаты труда). Особое ускорение в улучшении производственных показателей позволяет придать GOAL/BONUS, т.е. оплата сотрудников (полностью или частично) в зависимости от их коэффициента достижения целей (коэффициента результативности - GOAL/R).

3. УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО И ПРОСТО.
У владельцев бизнеса, директоров и руководителей появляется простой (осваивается за 5 дней, а не 5 лет) практичный (сразу готов к применению) управленческий инструмент (GOAL-карты), используя которые он может четко зафиксировать цели подчиненных (сразу в трех измерениях - показатели, поручения, стандарты). Самые ленивые (или хитрые?) руководители просто выкладывают GOAL-карты для заполнения своими подчиненными, работая лишь в режиме "утверждения".
Один из наших клиентов - владелец крупной (более 1000 человек) компании, сказал: "Раньше я работал 20 дней в месяц, а теперь два - один день на утверждение GOAL-карт, второй - на зачет исполнения". Через три месяца после внедрения (это самый сложный период - внедрение), он стал часто путешествовать (по делу, конечно), назначая по очереди каждого из своих топов временно исполняющим обязанности генерального директора.
Как ни странно - становится легче и среднему управленческому звену и даже рядовым сотрудникам. Все что от них требуется достаточно четко сформулировано и оцифровано: цели (требования) сбалансированы, письменно зафиксированы. Волюнтаризм (и субъективизм) непосредственного руководителя либо нивелирован, либо приведен в "разумную" пропорцию с другими показателями. И главное: каждый (от владельца до сотрудника) видит, как его ежедневная работа приближает поставленные цели. Это очень приятно и очень МОТИВИРУЕТ. ….»

ВОПРОС 2.
ПРЕДПОСЫЛКИ ВНЕДРЕНИЯ GOAL-технологии (ЦУ от А. Литягина)?
Как я уже писал выше (в ответе на вопрос о преимуществах ЦУ), есть три очевидных преимущества. Давайте с их стороны рассмотрим и предпосылки внедрения. Под предпосылками я понимаю те признаки, которые, накапливаясь в критическую массу, подталкивают акционеров и топ-менеджеров к смене (созданию новой) управленческой парадигмы (модели).

1. НИЗКАЯ УПРАВЛЯЕМОСТЬ.
Однажды ко мне в офис поздно вечером практически ворвалась "потенциальная клиентка". Она пришла пожаловаться на своего директора - владельца крупной компании (сейчас после нашей корпоративной GOAL-школы она стала еще крупнее и известнее). Он штрафовал за опоздания - по 1 доллару за 1 минуту опоздания. "Клиентка" переживала не за себя - за персонал (она занимала должность директора по персоналу). Она говорила, что эти штрафы больно "бьют" по их карману. Утешит я ее смог только через час (перебрав с десяток аргументов), когда сказал, что у другой моей знакомой за опоздание снимают 50% оплаты рабочего дня.
Меня всегда удивляло, как много сил первые лица компании вынуждены прилагать для того, чтобы соблюдались ЭЛЕМЕНТАРНЫЕ СТАНДАРТЫ (причем наиболее высокооплачиваемыми и сознательными сотрудниками). В GOAL-технологии этот вопрос решается очень просто - вводится СТАНДАРТ ("соблюдение графика работы" или "участие в планерках") повторные и грубые нарушения которого приводят к увольнению (в рамках Трудового Кодекса), разовые нарушения - к снижению премии (GOAL/BONUS). Причем стандарты могут быть различными для различных должностей и групп сотрудников и учитываться в их целевых матрицах (GOAL-матрица) с различными весами (приоритетами).
Но опоздание сотрудников - это уже "последняя капля", переполнившая чашу терпения директора. Я думаю, что в таких компаниях (где действительно необходимо быть на работе вовремя), еще "валятся" сроки сдачи проектов, планы продаж и развития. Не исключено, что клиенты направляют рекламации напрямую директору, так как "целую неделю не могли застать" какого-то "ответственного" сотрудника. Вот это уже действительно ХАОС, т.е. состояние неуправляемости. И директор, попав в такую ситуацию (или, что более вероятно, стремясь не попасть в такую ситуацию) - начинает с "утренней линейки".
В общем, когда ваша организация чувствует, что не может УПРАВИТЬСЯ (справиться) с чем-то очень важным, но это надо сделать - добро пожаловать в ЦУ (GOAL-технологию). Мы ни в учебных, ни в корпоративных проектах пока не встречались с принципиально "неуправляемыми" процессами (процедурами, должностями).

2. РЕГУЛЯРНЫЕ ПРОБЛЕМЫ С ДОСТИЖЕНИЕМ ЦЕЛЕЙ. ЖИЗНЕННАЯ НЕОБХОДИМОСТЬ УЛУЧШЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ.
Многие люди умирают потому, что им стало незачем жить. Вышли на пенсию - загрустили, не нашли себя в новом мире и умерли. Похоронили спутника жизни, помыкались неприкаянные годик-другой и "вслед ушли". Любая организация без целей - "живой мертвец". Идеальная компания - это та, что "живет вечно". Например, - Микрософт, Кока-Кола, Римская Католическая Церковь. Правильная компания - это та, что имеет четкие цели и регулярно их достигает. Такие компании любят инвесторы, сотрудники, клиенты. Такие компании "впитывают в себя" все необходимые ресурсы для бурного роста, захвата рынков и экономического бессмертия.
Если ваша организация уже достигла такого состояния - присмотритесь к GOAL-технологии - это намного круче BSC, PM, кайзен и ISO вместе взятых (все эти идеи и концепции легко интегрируются GOAL-технологией).
Если ваша компания пока не достигла "божественного бессмертия", и вам иногда кажется, что текущие темпы развития не позволять выйти на IPO или успешную продажу стратегическому инвестору - внимательно изучите GOAL-технологию: возможно это последний ваш шанс (традиционные инструменты уже не помогут - только революционные).
В любом случае ваш бизнес будет либо "на вершине горы" - выйдет на IPO, либо будет продан "повелителю горы" (публичной акционерной компании) - чем лучше будут ваши производственные показатели, тем больше ваша компания будет стоить. Рано или поздно (возможно, что через 1-3 года) потенциальный инвестор запросит у вас несколько десятков показателей, которые его могу вдохновить на инвестиции, а могут испугать. У ведущих российских компаний годы (!) уходят на подготовку к IPO - требуется навести порядок в учете, выделить ключевые показатели, наметить шаги по их улучшению.
Отсутствие показателей - это "кот в мешке", это когда завод покупается как здание или земля, а сотрудники выступают в роли "нагрузки" к основному капиталу, обременяя его. При этом сейчас уже в России продаются (за десятки миллионов евро) бизнесы, где основные производственные площади находятся в аренде, основная масса сотрудников работает не более года (высокая отраслевая текучка), оборудование за 5 лет амортизируется "в ноль". За что же платят инвесторы? За успешную модель бизнеса.
GOAL-технология позволяет быстро (за 1-3 месяца) описать модель ведения бизнеса "как есть" и за 3-12 месяцев значительно улучшив или начисто переписав создать модель "как надо". Это позволяет повысить стоимость бизнеса в разы (т.е. на сотни процентов). Если вы начали задумываться о том, продолжать ли вкладывать деньги в развитие своего бизнеса, или лучше перебросить их в ПИФы, недвижимость или какие-нибудь другие "надежные активы", значит, ВНЕДРЕНИЕ GOAL-технологии для вашего бизнеса стало ВОПРОСОМ ЖИЗНИ И СМЕРТИ. Ибо деньги инвестора - это кровь бизнеса. И если вы выкачаете из него кровь - он умрет. Если никто не захочет сделать ему свои финансовые влияния (а, в здравом уме, без успешной модели бизнеса никто не захочет), значит, часть вашей жизни (и ваших сотрудников) потрачена впустую.

3. УПРАВЛЯТЬ НЕЛЕГКО И НЕПРОСТО.
Мы смогли создать технологию и алгоритмы в АС GOAL, которые позволяют автоматизировать 90% рутинной работы руководителя. Например, я устал напоминать сотруднику, что он должен сдать мне версию 38. Ставлю в SMART-модуль с большим весом, включаю напоминания и могу спокойно заниматься другими делами. Другой пример – многие стали опаздывать на планерки - ставлю стандарт ОТСУТСТВИЕ ОПОЗДАНИЙ, ввожу самооценку с ежедневным вводом фактов - сотрудники начинают сами за собой присматривать.
Получилось так, что мы создали в итоге стандарты работы руководителя. Топ-менеджеры должны создавать годовые и квартальные карты (KPI), руководители среднего звена SMART-карты подразделения. Непосредственные руководители ставить регулярные оценки подчиненным, но на базе их самооценки по этим параметрам. И каждый раз, когда мы сталкиваемся с какой-то управленческой проблемой (кого отпустить в отпуск, кому поднять зарплату) - мы обращаемся к нашему стандарту управления (GOAL-технологии) и ищем решение, используя его принципы. И в отпуск уходит сотрудник с самой высокой результативностью, и зарплата повышается в зависимости от коэффициента результативности.
Если вам кажется, что вам приходиться слишком много тратить времени на управление (т.е. более 20% от общего рабочего), и вы хотите найти систему, которая легко и просто разрешила текущие и будущие проблемы в управлении - добро пожаловать в GOAL.
Для тех, кто считает, что 20% на управление - это много (таких руководителей в России я немало встречал), открою секрет: вы не управленец. Вы - просто "работяга" в кресле управленца, который пытается выполнить работу за своих подчиненных. Если вы хотите иметь возможность вечер и уик-энды проводить с семьей (если вам это интересно), то открою вам еще один секрет: "на вершине горы" находятся люди, которые, прежде всего, умеют "правильно управлять", а не "много работать".
GOAL-технология - это инструмент ПРАВИЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ. А правильно управлять – это легко и просто. Это как консервный нож: открывает консервы легко и просто. А зубами, т.е. без инструментов, открывать и нелегко, и опасно.

Продолжение статьи читайте на сайте www.Lityagin.ru в разделе "Статьи А. Литягина" - http://www.lityagin.ru/catalog/element.php?ID=1894

3.    В рубрике «Отраслевые решения внедрения GOAL- технологии» пример внедрения GOAL-технологии в малом бизнесе: оптовая, розничная и корпоративная продажа канцелярских товаров и расходных материалов.

«….Большое, очень гигантское сопротивление, оказал коллектив. Мы пошли по пути «резкого движения мебели» - и в ходе внедрения у нас 50% коллектива было заменено. Как это было не жалко, но мы для себя поставили цель. Потому что тот бизнес, который был, он нас не устраивал, а раз он не устраивал, значит, мы что-то делаем не так. Мы очень гордились тем, что у нас низкая текучка в коллективе, а раз она низкая, значит, мы что-то делали не так. И у нас текучка в коллективе очень сильно усилилась: 50% коллектива «вылетело» из направления офисной мебели и компьютерной техники. Но для ориентировки хочу сказать, что на финансовых результатах, на тех целях, которые мы ставили перед собой, это ни сколько не сказалось. Прибыль, на которую мы были нацелены, в дальнейшем только выросла.
К результатам внедрения (Иллюстрация 13) можно отнести то, что мы все-таки поняли, чего хотим. И на будущее была разработана стратегия, нацеленная именно на те цели, которые мы ставили перед собой.
В начале внедрения был резкий спад объемов продаж, тех показателей, которых мы хотели достичь. Сейчас же наблюдается уверенный стабильный рост с перевыполнениями.
Улучшилась управляемость, у нас практически сразу же появилась новая структура компании. Она стала глаже, более горизонтальной. Появились настоящие руководители среднего звена, которые взяли на себя оперативное управление своими подразделениями. Это очень сильно разгрузило основных руководителей, и все вздохнули.
Появилась прозрачность материального поощрения, как нас, топ-менеджеров, так и «средних» руководителей, и наших сотрудников. И теперь не возникает вопросов: «Как больше заработать?» и «Почему мне платят столько?». Этому способствовало и «Положение о материальном вознаграждении» - это оклады. А премии уже формировались на основе результатов в Автоматизированной Системе GOAL.
Изменилась философия, как наша, так и сотрудников: произошла серьезная переориентация с процесса на результат. Для многих стал важен результат. А как его достичь - уже каждый решает сам. Разные сотрудники выбирают очень интересные пути.
Иллюстрация 14. Рекомендации
Для тех, кто думает, внедрять или нет, хотел бы поделиться некоторыми рекомендациями (Иллюстрация 14).
Перед внедрением понять все же: это на самом деле нужно или нет?
Следующее, создать проектную группу, которая будет состоять именно из топ-менеджеров. Принципы управления идут сверху, и топ-менеджмент должен руководствоваться едиными принципами. Далее, совместно пройти обучение на GOAL -Школе Целевого Управления, и уже там сформулировать свое общее видение.
Естественно, быть готовыми, что придется меняться лично. И этот процесс может быть болезненным, но он неизбежен. Если что-то в жизни не устраивает, нужно что-то делать, с собой в первую очередь.
При внедрении желательно (наша большая ошибка, что мы, во-первых, без проектной группы подошли, и во-вторых, что не было внутреннего пиара) как можно больше пояснять людям, рекламировать Целевое Управление. Перетаскивать на свою сторону так называемых «неформальных лидеров». Мы этого не сделали и поэтому, может быть, у нас такой большой процент текучки оказался.
Обязательно наметить людей на увольнение. Потому что в любом случае будут такие, кто будет сопротивляться, вести «партизанские войны» – их желательно «убрать» в первую очередь. Они есть в любой компании, и они всегда будут сопротивляться, и это будет мешать внедрению. Может быть, это даже сделать показательно, с комментариями.
Далее, при внедрении рядовые сотрудники должны уже на первом этапе почувствовать хотя бы какие-то быстрые результаты. Может быть даже материальные поощрения. У нас при внедрении фонд заработной платы увеличился процентов на 15-20. Потом он вошел в нужные рамки. Сказались увольнения сотрудников, которые были дорогостоящи, но, как показала практика, не приносили результат. И сейчас фонд оплаты труда у нас уменьшился процентов на 5-10. ….»

Полный вариант стенограммы с  иллюстрациями читайте на сайте www.Lityagin.ru в разделе "GOAL-публикации" - http://www.lityagin.ru/catalog/element.php?ID=5956

4.    Наш календарь открытых и корпоративных проектов.

Календарь открытых региональных проектов:
27 – 28 марта г. Калининград, семинар «Оптимизация оплаты. Оклады. Премии».
3 – 4 марта г. Сочи «GOAL-технология Целевого Управления».
23 – 24 мая Алма-ата, Казахстан «Оптимизация оплаты. Оклады. Премии».
5 – 6 июня Иркутск «GOAL-технология Целевого Управления».

Календарь корпоративных проектов:
22 – 25 апреля г. Казань «Фирма Смайл» GOAL-Школа Целевого Управления
Оставить заявку на региональный или корпоративный семинар Вы можете по адресу training@Lityagin.ru

5. Полезные ссылки:
1.   Демо-версия АС GOAL - http://www.lityagin.ru/as_goal/demo_as.php
2.   Подробнее об АС GOAL - http://www.lityagin.ru/as_goal/
3.   Прайс-лист АС GOAL - http://www.lityagin.ru/as_goal/how_buy.php
4.   Программа GOAL-Школы - http://www.lityagin.ru/trainings/goal_sh.php
5.   Дистанционное обучение - http://www.lityagin.ru/trainings/dl/
6.   Экспресс-консалтинг - http://www.lityagin.ru/as_goal/express-consulting.php
7.   Учебный Курс «Целевое Управление» - http://www.lityagin.ru/catalog/element.php?ID=1099
8.   Видеозапись II GOAL-Конференции «GOAL-технология. Опыт и результаты внедрения» - http://www.lityagin.ru/catalog/element.php?ID=3080