Сегодня в рассылке:

1.    В рубрике «А. Литягин консультирует» подборка ответов на вопросы связанные с темой «Должностные инструкции и стандарты работы».
2.    В рубрике «Отраслевые решения» пример внедрения GOAL - технологии Целевого Управления  в банковской сфере.
3.    В рубрике изучаем «GOAL-технологию Целевого Управления» предисловие А. Литягина к справочному диску «Должностные инструкции».
4.    В рубрике «Новости АС GOAL» функциональные возможности АС GOAL для проведения аттестации и оценки персонала. Экспресс-консалтинг в офисе компании GOAL.
5.    Наш календарь открытых и корпоративных проектов. Календарь семинаров нашего Официального Партнера в Украине.
В рубрике «Акции, поздравления, новости» Подарок! Всем подписчикам нашей рассылки мы предоставляем 5% скидку на наши продукты.

1.    В рубрике «Александр Литягин консультирует» подборка ответов на вопросы связанные с темой «Должностные инструкции и стандарты работы».

Вопрос: Добрый день Александр. При внедрении показателей эффективности в компании столкнулись с проблемой подобрать показатели для оценки работы склада. Объём обрабатываемого товара зависит от работы магазинов и не является критерием эффективной работы, время обработки заказа или поставки также уже устоялось и не колеблется, к тому же его проблематично измерять. Из оставшихся показателей матрицы результативности у нас остались: стандарты, количество ошибок (в накладных, пересорт и т.д.) и объём продаж, как основной показатель работы для всей компании с малым весом. Считаете ли вы такой подход адекватным? Какие ещё показатели можно использовать для оценки эффективности работы склада?
спрашивает: Трусов Д.С.
организация: «Перина Перони»
должность: Зам. директора
город: Екатеринбург

Александр Литягин: Первый показатель (по весу) - это количество работы. Объем обрабатываемого товара для оценки склада может иметь важное значение. Этот показатель есть смысл использовать, возможно, даже как основной, с максимальным весом, т.е. 20-50%.
Хотя этот показатель и зависит от работы магазинов, и через склад товар проходит как бы автоматически, все-таки он говорит об объеме работы, проделанной на складе. Хотя, конечно, этот объем может более точно измеряться не в деньгах или тоннах, а в складских индексах типа «условные коробки / условные тонны / строк накладных». Однако если у вас нет таких индексов, то возможно, что вам будет достаточно учитывать объем работы, выполненной складом просто в деньгах или тоннах. Т.е. чем больше склад обработал товара, тем больше он получит зарплаты. Это справедливо и мотивирует на больший объем работы.
Второй важный показатель - это качество работы. Вы измеряете его в ошибках, надеюсь, что это отработанная методика. Из того, что видел я лучшего у логистических компаний, это показатель - «Идеальный Заказ». Описывается данный KPI по 3-м параметрам (может быть больше). Первое -  доставка в срок; Второе - правильная комплектация; Третье -  правильно оформленные документы. Если все три параметра выполнены, то заказ считается идеальным. Если хотя бы один не выполнен - то нет, не идеальный. А далее настраивается KPI-функция, ИЗ (Идеальный Заказ). При 90% соблюдения процент выполнения «0», при 95% процент выполнения равен100, при 100% равен 200% выполнения. Это сложная методика, но для объективного измерения - правильная.
Другой вариант измерения качества работы склада - субъективный. Но тоже правильный. Через оценку внутреннего горизонтального клиента. Это, видимо, в вашем случае - магазины (т.е. их директора). Им, директорам магазинов и дается право на регулярную (еженедельную или ежемесячную) оценку работы склада. Обоснования - они пользуются услугами склада, он их обслуживает. Вес этой оценки в матрице может быть небольшой 5-10%. Шкала оценки традиционная от  +2 до -2.
Рекомендую оценку внутреннего клиента использовать всегда, а показатель типа Идеальный Заказ - при технической возможности его отслеживания.
И третий возможный показатель - собственно эффективность работы склада. По-другому - производительность склада. Например, объем обработанного товара (измеряется в единицах веса (тонны, килограммы) или деньги) на 1 складского работника. Если такой относительный показатель по какой-то причине ведет себя неадекватно, то можно использовать универсальный заменитель - абсолютный бюджет расходов склада (его экономия или соблюдение).
Таким образом, полезно определить.
1-й показатель - объем работы: объем товара, прошедшего через склад.
2-й показатель - качество работы: Идеальный Заказ, оценка горизонтального внутреннего клиента, директоров магазинов. 
3-й показатель - эффективность работы: производительность сотрудников, экономия бюджета.
4-й и 5-й показатели SMART-задачи: выполнение поручений и оценка непосредственного руководителя: директора или собственника.

Вопрос: В выступлении на II GOAL-Конференции Дмитрий Стерлягов отметил: «у нас есть оценка непосредственного руководителя, которую он сразу ставит, и балл, который ставится на основе коллегиального решения». В каких случаях рекомендуется вводить такую двойную систему субъективных оценок? Есть ли ограничения по весу суммы данных оценок?
спрашивает: Родин А.
организация: «АГОРА»
должность: Генеральный директор
город: Ханты-Мансийск

Александр Литягин: Здесь речь идет о вертикальной оценке (непосредственного руководителя) и горизонтальной (внутреннего клиента). Внедрение и использование концепции «внутренний клиент» (см. мой 5-й Учебный курс по ЦУ) - достаточно важно для оптимизации работы смежных отделов. Т.е. руководители подразделений начинают понимать, на кого конкретно они работают в компании (кроме генерального директора - непосредственного руководителя). И, кстати, исчезают все конфликты между подразделениями, т.к. определяется, кто для кого является клиентом. А клиент - всегда прав. Тем более в конфликте.
Важно отметить, что горизонтальные оценки, прежде всего, запускаются на уровне руководителей подразделений. На уровень сотрудников их можно не спускать. Но главный бухгалтер, получивший плохую горизонтальную оценку из-за своего подчиненного Иванова, скорее всего, учтет это при проставлении своей «оценки непосредственного руководителя». На уровне руководителей я бы рекомендовал всегда использовать двойные оценки (и вертикальные и горизонтальные), а на уровне сотрудников - желательно использовать. Вес любой оценки (типа STANDART) - 5-10%. Т.к. стандарты у нас работают и в плюс и в минус (функция интерпретации определена в диапазоне -200;+200%), то реальный вес оценки удваивается. Например, оценка с весом 10%, при -2 даст -20%, при +2 - даст +20%. Итого влияние на результативность GOAL/R - 40 пунктов - достаточно большое.
STANDART-ы - это новые для компании показатели (но необходимые и обязательные), поэтому на стадии внедрения им дается минимальный вес. Вообще-то в стандартах важна не столько сама оценка, сколько комментарий к ней. Со временем вес стандарта может вырасти до 50% (максимальный вес для любого показателя в матрице). И самое важное: все оценки - односторонние. Чтобы не было сведения счетов или кумовства. И каждый знал - кто кого обслуживает в организации. И вертикально и горизонтально.

Вопрос: В своем выступлении на II Ежегодной практической GOAL-конференции представитель IT-компании «Марка» Владимир Бойков отметил: «Мало того, GOAL система, с моей точки зрения, позволяет проводить раннюю диагностику специалистов на предмет лояльности их к компании – можно ли будет с этим человеком работать через полгода, через год и т.д.».
Каким образом, с помощью каких критериев можно на ранних этапах работы сотрудника определить степень его лояльности и отличить истинную лояльность от ложной?

Александр Литягин: Прежде всего, лояльность «ловится» через SMART-задачи. Еще на испытательном сроке, в первый месяц работы уже видно, что человек делает, а что нет. Его объективные KPI еще нескоро будут улучшаться, а SMART можно сделать за 1-2 дня. Если сотрудник начал SMART-задачи щелкать как орешки, значит толк будет.
Другой аспект лояльности - «оценка руководителя». Если сотрудник готов ее воспринимать и впитывать, значит, его деятельность может быть корректируема под стандарты организации. Если сотрудник воспринимает «оценку руководителя» «в штыки», несмотря на объяснения и успокаивания (что это ему-то, прежде всего и нужно)... И в первый раз, и во второй, и в третий. Значит он некорректируемый (а корректировать всегда надо - хоть чуть-чуть), а то дальше с этим сотрудником будут только мучения. И в случае не соблюдения этих двух показателей лучше расстаться, чтобы друг-друга не расстраивать.

Более 80 ответов на вопросы по системе мотивации, оплаты труда, оценки эффективности, типам и видам KPI, шагам и этапам внедрения Целевого Управления размещены на сайте www.Lityagin.ru в разделе «Консультации А. Литягина» - http://www.lityagin.ru/AL/consonline.php  

2.    В рубрике «Отраслевые решения внедрения GOAL- технологии внедрение в банковской сфере.

Представляем Вам отрывок, стенограммы внедрения GOAL-технологии в банковской сфере. Рассказывает Лидер проекта внедрения Дмитрий Стерлягов. Полный вариант стенограммы с рисунками читайте на сайте www.Lityagin.ru в разделе «Публикации» - http://www.lityagin.ru/publications/stenography/07.php

«…В настоящий момент (прим. редактора на 20 сентября 2006г.) 217 пользователей (Слайд 2). Некоторые показатели с нулевым весом – они негативны для рассмотрения в рабочем варианте. Девять бизнес - подразделений – это, в том числе, четыре филиала и на территории Сибири еще у нас пять подразделений, которые занимаются работой с клиентами, условно говоря "зарабатыванием денег". Здесь есть специфика. Получается, у нас примерное соотношение: 30-40% персонала занимается зарабатыванием денег, трудится в бизнес – подразделениях. А, соответственно, 60-70% – это сервисные, обслуживающие подразделения. Соответственно, у них значительно различаются матрицы. Отличаются по показателям, которые они используют, в том числе и по идеологии. Всего по банку у нас 80 показателей, KPI и остальных. Некоторые похожи в различных вариациях – они уточняются руководителем организации. Достаточно большое количество объектов в прямом подчинении, что, в общем, не совсем правильно. ….»
«….Вот это такая наиболее типичная матрица, на которой я хотел бы остановиться (Слайд 5). Это бизнес-подразделение, о котором я сказал. Причем у нас филиалы достаточно автономно работают. Они наделены достаточно большими полномочиями, и, соответственно, мы дистанционно отслеживаем ситуацию. Это очень важно, потому что могут быть какие-то негативные показатели, которые могут быть сразу дистанционно не видны. Матрицы по филиалам одинаковы. Основной показатель – это KPI – результат филиала. С чем мы столкнулись, когда стали индивидуально ставить задачи. Сначала позитивный момент. Когда начинается внедрение какого-то нового продукта, новое подразделение появляется, или направление, то первый период времени приходится работать планово в убыток – это нормально. И, в принципе, по нему тоже можно видеть, хорошо или плохо сработали. Пришлось ввести дополнительные показатели, не просто финансовый результат «чем больше, тем лучше», но и "меньше". Когда отрицательный план, то все переворачивается наоборот. Математически. Т.е. когда по формуле считается процент выполнения, делится факт на план – это план отрицательный, и получается зависимость не прямая, а обратная.
SMART-задачи – это отражение развития качественного внутри организации. У нас есть разработанные кустарным методом Excel-таблицы, где мы расписываем глобальные SMART-задачи, и которые не укладываются в рамки одного месяца, они могут быть на полгода, год, могут быть, на квартал. Мы эти задачи в таблицах расписываем, дорабатываем до уровня SMART-задач и указываем ответственных, сроки. И все эти плановые действия уже переписываются на уровне SMART-задач в саму программу АС GOAL. Потом уже отслеживается выполнение и степень достижения целей.
И еще один постоянный показатель – бальная оценка. Фактически, это оценка руководителя, которая разбита на несколько частей. Оценивает не только руководитель непосредственный, но и служба внутреннего контроля. Потому что специфика банковской деятельности достаточно сильна. Роль службы внутреннего контроля мы тоже выделяем в отдельный балл. Она имеет серьезный вес. Ну и, "Оценка внутреннего клиента" - соответственно, взаимодействие с другими подразделениями в части обеспечения совместной деятельности. У нас территориально-организационная структура: в филиале есть подразделения, такие же есть подразделения в головном офисе. Поэтому в наличие есть такая функциональная составляющая, которая выражается, в том числе в том, что SMART-задач ставятся не только непосредственным руководителем, но и функциональным руководителем подразделения в головном офисе. Он имеет право войти в систему, поставить задачу и отслеживает ее выполнение. Это тоже засчитывается в общий результат, в том числе, отражается в баллах в оценке внутреннего клиента. ….
«….Идеология, такая – мы ее сразу приняли изначально. Не меняя на протяжении всего внедрения. У нас нет руководителя филиала в программе, у нас даже в программе они заведены как «Тюменский филиал». И управляющий Тюменского филиала отвечает за результаты всего филиала: у него нет личных результатов, его личный результат – это результат всего филиала в целом. Поэтому все показатели дальше по филиалу, и в том числе, SMART-задачи. Задачи ставятся и не обязательно, чтобы он занимался ей лично, он дальше ее делегировал по уровню – она определенным образом распределилась. Если она выполнена, считается, что он, как представитель филиала, ее выполнил. Таким образом. И так по всем филиалам…»

Полный текст с рисунками читайте на сайте www.Lityagin.ru  в разделе «Публикации» - http://www.lityagin.ru/publications/stenography/07.php

3.    В рубрике изучаем «GOAL-технологию Целевого Управления» предисловие А. Литягина к справочному диску «Должностные инструкции».

«В международной практике подход к управлению персоналом через должностные инструкции давно устарел. Современная неоклассическая парадигма управления персоналом подразумевает отказ от должностных инструкций и переход к профилю компетенций.
Но для того, чтобы отказаться от должностных инструкций, нужно их иметь и уметь ими пользоваться по назначению. Российский бизнес еще не дорос  до таких высот. Не все российские компании четко определили, зачем нужны те или иные сотрудники.
Для чего нужны должностные инструкции?
1.    Подбор персонала. Как выяснить, подходит Вам сотрудник или нет, если не обрисованы круг его обязанностей, функций и требования к квалификации?
2.    Оплата труда. Кому и сколько платить? Берем традиционный балльный метод (Hey -метод) и оказывается, что оклад можно прокалькулировать только при наличии должностных инструкций.  Насколько работа важна для компании, насколько данное рабочее место несет нагрузку по уголовной ответственности, по условиям труда и т.п., - все это есть в должностной инструкции.
3.    Аттестация сотрудников. По каким критериям  оценивать  сотрудников? Открываем должностную инструкцию: «работник, занимающий данную позицию должен вносить рационализаторские предложения, выполнять работу качественно и в срок, обучать новых сотрудников и т.д.» – это и есть основание для аттестации.
4.    Обучение персонала. Согласно должностной инструкции  сотрудники должны выполнять определенную работу. Они ее выполняют, но не качественно, не достаточно хорошо. Например, продавец хорошо знает, как общаться с клиентом, но плохо знает особенности продукции, которую продает. Результаты аттестации, основанные на должностных инструкциях позволяют определить осмысленный план по обучению.
5.    Законодательный аспект тоже важен: должностную инструкцию может запросить инспектор или они могут потребоваться на судебном разбирательстве.  Но законодательство всегда есть ограничение предпринимательской активности, направленное на удовлетворение потребностей клиентов. Это отдельный аспект.
В России создать хорошую должностную инструкцию значительно сложнее, чем, к примеру, в США, поскольку перечень должностей определен не четко. От старого тарифно-квалификационного  справочника мы постепенно отходим. В то же время к международному списку позиций мы еще не подошли. И получается, что должностные инструкции в нашей стране в любом случае будут меняться в процессе развития бизнеса, перехода его на международные стандарты.
В западных компаниях другая проблема: конкурентная среда стала настолько агрессивна, а глобализация идет настолько быстро, что требуется сверхдинамичность и сверхгибкость. Описание рабочего места, составленное сегодня, завтра уже станет неэффективным, устареет.
В современной международной практике должностные инструкции заменяются компетенциями, если мы рассматриваем  человека, и зонами ответственности и ключевыми задачами, если мы рассматриваем позицию.
Зона ответственности описывает задачи, которые повторяются из периода в период.  Но есть и обязательный блок дополнительных работ:  либо работнику сверху отпускаются задачи, либо он сам берет на себя повышенные обязательства.
Я не к тому, чтобы Вы уничтожили старые должностные инструкции, а новые не писали. Нет. Их нужно писать. Но писать осмысленно. Чтобы на базе таких документов выстраивать качественный, осмысленный и инвестиционный подход к персоналу.
С чем сталкиваются российские компании? Они заказывают консультации у какой-нибудь крупной компании из большой шестерки. Но им отказывают. Почему? Потому что нет правильных должностных инструкций. На этих документах основана вся технология создания или корректировки системы компенсаций. Сначала пишутся должностные инструкции, причем пишутся не один месяц. На их основании можно понять, есть ли белые пятна в организации, есть какие-либо пересечения: на две позиции возложены одни и те же функции. После чего оценивается гармоничность окладов. Отсутствие базовых документов ослабляет эффективность консалтинга или сводит его на нет. 
Должностные инструкции ни в коем случае не должны быть формальным документом. Только с точки зрения делопроизводства. С точки зрения управления – это паспорт человека. То, зачем его взяли на работу и то, за что его уволят.  Это технология работы всей компании, прописанная для данного сотрудника.
Писать должностные инструкции надо. Приготовьтесь к тому, что эта процедура займет месяц или два.  Однако HR-менеджер никогда не должен делать это один. Он обязан организовать процесс, направить его в нужное русло. Должностные инструкции необходимы, прежде всего, линейным менеджерам. Именно они набирают персонал, оценивают эффективность сотрудников.  Именно они используют этот документ как основной инструмент в работе со своими  подчиненными. Если они активно принимают участие в создании инструкций, то выявятся реальные проблемные зоны, и станет понятым, как их удалить. Тем самым повысится эффективность работы компании и каждого сотрудника в отдельности. Люди поймут, за что они получают деньги, а руководство оценит, нужен ли такой сотрудник компании. Все это позволит компании перейти на новый уровень управления, приблизиться к международному уровню ведения бизнеса. Эти документы должны быть вплетены в реальное управление компанией. Ни набора персонала, ни изменения оплаты, ни аттестации, ни обучения новых и старых сотрудников  без сопоставления с должностной инструкцией не должно проводиться.

Мы собрали все необходимые положения для составления должностных инструкций в один биндер: международную практику и российский опыт. Наиболее интересными и полезными для HR менеджеров будут примеры реально действующих должностных инструкций как российских, так и международных компаний по существующим в данный момент на рынке должностным позициям.
Как пользоваться биндером?
Первое. Прочитать главу о международном подходе к составлению должностных инструкций.
Второе. Просмотреть сами инструкции по международным стандартам. 
Третье. Просмотреть реально действующие инструкции, которые мы собрали у  ряда российских компаний, членов Кадрового Клуба.
И последнее – изучить разделы «Должностные инструкции как часть кадровой документации» и «Юридические аспекты составления должностных инструкций».
Биндер «Должностные инструкции» это не сборник документов или не свод правил. Это отправная точка развития компании, кадрового менеджмента в компании и Вашего личного профессионального развития.
Успехов!»

4. В рубрике «Новости АС GOAL» функциональные возможности АС GOAL для проведения в режиме on-line аттестации и оценки персонала.
   
Тема нашей рассылки – «Должностные инструкции и стандарты исполнения». Вы уже прочитали, что это такое в рубрике «А. Литягин консультирует»  и, как этим пользоваться в рубрике «Примеры отраслевых решений». Предлагаем Вам ознакомится с материалом как это технически реализовать в АС GOAL.

Пример экрана АС GOAL  с комментариями  -  http://www.lityagin.ru/as_goal/modules.php#standart

Функциональные возможности STANDART-модуля АС GOAL для оценки стандартов и должностных инструкций:
1.    STANDART-модуль позволяет получить процент выполнения стандартов работы.
    АС GOAL  - переводит балл, который Вы ставите сотруднику по шкале +2/-2  в процент выполнения по данному показателю по заложенной ранее Вами формуле. И учитывает данную оценку при    расчете итогового коэффициента результативности и премировании.

2.    Позволяет повысить вероятность соблюдения Сотрудником стандартов работы (за счет прояснения стандартов и регулярной обратной связи).


∙    Для сотрудника прозрачна система его оценки в его матрице результативности заложена шкала от +2 до -2 по которой он оценивается.
    Где четко описано что надо сделать что бы получить +2 за свою работу, и чего не надо делать что бы не получить –2
∙    За счет увеличения частоты обратной связи между сотрудником и руководителем, сотрудник имеет возможность скорректировать свое производственное поведение в положительную сторону.

3.    Позволяет учесть соблюдение стандартов работы Сотрудником при расчете результативности и оплате труда.
Как положительное, так и отрицательное производственное поведение сотрудника влияет на размер его премии. Таким образом, можно поощрять производственные подвиги на работе, и избежать выплат премии сотруднику на основе только его финансового показателя при наличии нарушений стандартных функций.

4.    Позволяет создать в Организации систему Аттестации on-line
АC GOAL  - это сайт. Вы можете зайти в программу из любого места, где есть Интернет. За счет возможностей настройки АС GOAL, Вы можете получать отчет о работе на свой e-mail, каждый день каждую неделю или декаду.

5.    Возможность настройки оценки в любом направлении, по любым компетенциям, с любым количеством экспертов.
Вы можете настроить:
∙    Оценку Руководителя для сотрудника
∙    Оценку Эксперта (смежника или руководителя другого подразделения) для сотрудника
∙    Оценку Внутреннего Клиента
∙    Настраивается любая оценка по Вашему желанию

6.    Позволяет сформулировать и зафиксировать для каждого Сотрудника четкие стандарты производственного поведения (соблюдение дисциплина клиент-ориентированность и т.д.)
В АС GOAL вложена «Библиотека компетенций» состоящая из 50 BARS-шкал с описанием производственного поведения по шкале от «+2» до «-2» для различных должностей и подразделений. А также есть возможность добавить свою шкалу.

7.    Обеспечить Сотрудника регулярной обратной связью от Руководителя и других Экспертов, включаю цифровую оценку и комментарий - факт производственного поведения.
В зависимости от выбранного Вами варианта настройки, сотрудник еженедельно (или ежедневно, ежедекадно) ставит себе балл в поле «самооценка» и комментирует его, а руководитель  ставит балл в поле «оценка руководителя» и комментирует его. Где бы сотрудник или руководитель не находились – в соседних комнатах или в разных городах – и сотрудник и руководитель получают уведомления на e-mail о проставленной самооценке или оценке руководителя.

8.    Статистика по оценкам за месяц, квартал, год с момента начала работы с АС GOAL.
В АС GOAL Вы можете посмотреть статистику оценок за любой период, начиная с самого начала работы в АС GOAL. Все данные сохраняются и Вы можете просмотреть их в любой момент.

9.    Возможность распечатать STANDART-карту на Компанию, Подразделение, Отдел с отображением стандартов по которым оцениваются Сотрудники и процента выполнения плана.
На одном листе Вы сможете увидеть список STANDARTов Вашей компании, список компетенций, список экспертов, веса и приоритеты, оценки сотрудников, руководителей и экспертов за выбранный отчетный период.

Рекомендуемые  ссылки:
Пример экрана с комментариями STANDART – модуля  - http://www.lityagin.ru/as_goal/modules.php#standart
Все модули АС GOAL (KPI, SMART, STANDART и BONUS)  http://www.lityagin.ru/as_goal/modules.php

Экспресс-консалтинг по GOAL-технологии при помощи АС GOAL в офисе компании GOAL.
АС GOAL проста и удобна в настройке. Вы можете убедиться в этом, воспользовавшись нашей услугой – Экспресс-консалтинг- http://www.lityagin.ru/as_goal/express-consulting.php

Всего за 2- 3 часа в уютном офисе нашей компании, на нашем ноутбуке, при помощи консультанта по АС GOAL  и за чашкой натурального кофе или листового чая, Вы сможете оцифровать свою компанию, подразделение или отдел. Определить KPI, прописать SMART-задачи, занести STANDARTы и самое важное рассчитать Премию на основе коэффициента результативности (R).

По окончании Экспресс - консалтинга Вы получите ссылку (логин и пароль) на настроенную Вами АС GOAL в Интернете на нашем сервере,  где Вы сможете работать с Вашей АС GOAL в течение месяца. Конечно же возможен выезд нашего консультанта к Вам в офис.
Стоимость услуги – http://www.lityagin.ru/as_goal/express-consulting.php
Оставить заявку Вы можете здесь gna.goal@gmail.com (в письме укажите, пожалуйста, контактные данные, удобную дату и время встречи) или по телефону +7 (495) 797 47 17

5.    Наш календарь.
Календарь региональных проектов - http://www.lityagin.ru/trainings/
27 – 28 марта г. Калининград, семинар «Оптимизация оплаты. Оклады. Премии».
23 – 24 мая г.Алма-ата, Казахстан «Оптимизация оплаты. Оклады. Премии».
5 – 6 июня г. Иркутск «GOAL-технология Целевого Управления».

Календарь корпоративных проектов - http://www.lityagin.ru/trainings/
22 – 25 апреля г. Казань «Фирма Смайл» GOAL-Школа Целевого Управления

Оставить заявку на региональный или корпоративный семинар Вы можете здесь – gna.goal@gmail.com

Календарь открытых проектов нашего Официального тренера-консультанта в Украине, Натальи Гелановой

2 – 4 апреля г. Харьков, Украина, семинар «GOAL- идеальная мотивация».
2 - 4 июня г. Киев, Украина, семинар «GOAL- идеальная мотивация».
Для регистрации приглашаем Вас на сайт  - www.novoe-pokolenie.com.ua  

В рубрике «Акции, поздравления, новости» - Подарок! Всем подписчикам нашей рассылки мы предоставляем 5% скидку на наши продукты.
Для получения скидки, при заказе просто укажите дату выхода нашей рассылки и Вы получите 5% скидки на:

Учебные и Справочные CD  - http://www.lityagin.ru/catalog/section.php?ID=177

АС GOAL – http://www.lityagin.ru/as_goal/ 

семинар 23 - 27 июня GOAL – Школа Целевого Управления  - http://www.lityagin.ru/trainings/goal_sh.php

Полезные ссылки:
1.   Демо-версия АС GOAL - http://www.lityagin.ru/as_goal/demo_as.php
2.   Подробнее об АС GOAL - http://www.lityagin.ru/as_goal/
3.   Прайс-лист АС GOAL - http://www.lityagin.ru/as_goal/how_buy.php
4.   Программа GOAL-Школы - http://www.lityagin.ru/trainings/goal_sh.php
5.   Дистанционное обучение - http://www.lityagin.ru/trainings/dl/
6.   Экспресс-консалтинг - http://www.lityagin.ru/as_goal/express-consulting.php
7.   Учебный Курс Целевое Управление - http://www.lityagin.ru/catalog/element.php?ID=1099
8.   Видеозапись II GOAL-Конференции - http://www.lityagin.ru/catalog/element.php?ID=3080

До встречи в следующей рассылке!