Сегодня в рассылке:

1. В рубрике «А. Литягин консультирует», ответы на вопросы студента Дистанционного обучения «GOAL-Школа Целевого Управления» из г. Караганда.
2. В рубрике «Изучаем GOAL-технологию Целевого Управления», первая часть Учебного курса «Целевое Управление», «Введение в МВО».
3. В рубрике «Отраслевые решения», пример внедрения GOAL-технологии Целевого Управления в гостиничном бизнесе. А также анонс книги компании Целевое Управление – «Опыт и результаты внедрения GOAL-технологии».
4. В рубрике «Акции, поздравления, новости» анонс выхода видео-записи III GOAL – Конференции на DVD.
5. В рубрике «Календарь проектов», Отчет по прошедшим проектам в г. Москва и Киров и анонс новых проектов в городах, Калининград, Сочи, Алма-ата, Иркутск. 

1. В рубрике «А. Литягин консультирует», ответы на вопросы студента Дистанционного обучения «GOAL-Школа Целевого Управления» из г. Караганда.

Вопрос: Рекомендуемая периодичность выплаты премий - 1 раз в квартал/год. Но как объективно оценить результаты работы, скажем, главного бухгалтера, ошибки которого выявляются в результате налоговой проверки, которая проходит 1 раз в 3-4 года. Аналогично, инженер по ТБ, работу которого проверяет гос. инспекция в эти же сроки.

Спрашивает: Ким Вячеслав Андреевич
Город: Караганда
Компания: Азимут Трейд
Штатная численность: 48
Должность: директор

А. Литягин: Я рекомендую премии выплачивать ежемесячно. Т.е. вместе с окладной частью. Я считаю, что все деньги, которые получает сотрудник, должны быть связаны с результатом его работы. И если он получает зарплату ежемесячно (что очень часто бывает), то и результаты его работы есть смысл измерять не реже чем ежемесячно. А лучше чаще, т.к. выплата премии является "обналичиванием" оценки его результативности. Но как вы правильно заметили, иногда результативность показателей и сотрудников измеряется реже чем ежемесячно. Надо научиться ее измерять чаще. И это надо сделать не только для того, чтобы чаще выплачивать премии. Это надо сделать для того, чтобы контролировать (управлять) этим показателем или сотрудником своевременно. Что означает довериться бухгалтеру, которого проверяет налоговая инспекция лишь 1 раз в 3-4 года? А если она забудет его проверить? Фактически она проверяет не бухгалтера, а компанию в лице директора. И скорее всего основная уголовно-административная нагрузка за неправильное ведение бухучета будет возложена на директора или собственника. А бухгалтер за эти годы уже может сменить несколько компаний. Так что неизмеряемый своевременно (ежемесячно) бухгалтер или инженер по ТБ - это нарастающие риски. Надо научиться измерять их эффективность сразу - хотя бы ежемесячно. Для этого надо ввести внутренние проверки (аналогичные государственным) - профилактические и упреждающие, подключить внутренних или внешних аудиторов, использующих аналогичные методики проверки. Например, один из наших клиентов (банк) поручил своей службе внутреннего контроля проводить ежемесячные проверки всех подразделений банка на предмет соблюдения требований Центробанка, что позволило вовремя выявлять и исправлять ошибки учета, которые могли бы привести к отзыву лицензии на банковскую деятельность.
Хочу отметить, что результаты внешних проверок - это лишь часть возможных результатов главного бухгалтера и инженера ТБ. Наверняка есть смысл ежемесячно отслеживать объем и качество выполняемых поручений и инициатив (СМАРТ-задачи), качество их текущей работы и вертикально-горизонтального взаимодействия (через оценки руководителя и смежников). Наконец, полезно привязать их к общему важному бизнес-показателю организации (с малым весом) - например, "оборот", "прибыль", "объем производства". Если бы эти специалисты работали лишь для пользы внешних проверяющих органов, то их должны были бы оплачивать эти проверяющие органы и правительство.
Продолжение консультации А. Литягина читайте  здесь –  http://www.lityagin.ru/AL/consonline.php

Более 80 ответов на вопросы по системе мотивации, оплаты труда, оценки эффективности, типам и видам KPI, шагам и этапам внедрения Целевого Управления размещены на сайте www.Lityagin.ru в разделе «Консультации А. Литягина» - http://www.lityagin.ru/AL/consonline.php

2. В рубрике «Изучаем GOAL-технологию Целевого Управления», первая часть Учебного курса «Целевое Управление», «Введение в МВО».

Уважаемые подписчики в рамках рубрики «Изучаем GOAL-технологию Целевого Управления» представляем Вашему вниманию фрагменты Учебного Курса А. Литягина «Целевое Управление». Более пяти лет назад А. Литягин создал данный курс для обучения топ-менеджеров компании «Русал». Курс содержит 6 основных частей «Введение в МВО», «SMART и МВО», «Стандарт управления МВО», «Внедрение SMART-управления», «Субъективные оценки МВО» и «Премиальная система на базе МВО».
Каждая тема самостоятельна и Вы можете начать обучение с любой из них. Участники GOAL-Школы Целевого Управления в режиме on-line проходят обучение по данным курсам, сдают тесты.
С весны  в данной рубрике мы будем последовательно публиковать части учебного курса в нашей рассыпке «Оплата по результату. Идеальная мотивация».
Хотим сразу отметить, что в курсе даны основные идеи МВО, SMART – управления, оплаты по результату. GOAL- технология в чистом виде, будет опубликована в книге А. Литягина, выход которой планируется на лето 2008 года.

АВТОРСКИЕ ПРАВА  (© А. Литягин)
Авторские права на все материалы курса защищены и принадлежат Александру Литягину.
Возможно лишь индивидуальное использование курса сотрудником компании, которая приобрела этот курс, либо физическим лицом-покупателем.
Копирование, тиражирование и распространение любых фрагментов курса, произведенное в любой форме и любым способом (в том числе и электронным) запрещено без письменного разрешения автора.
Для получение прав на коммерческое или массовое (корпоративное) использование курса необходимо обратиться с запросом по адресу training@Lityagin.ru или по тел./факсу +7 (495) 797 47 17.
Поддержите автора! Корректное соблюдение авторских прав и покупка корпоративных лицензий позволит автору регулярно создавать новые учебные курсы в этой и других сериях.

Цели Первого Курса "Введение в МВО":
1. Получить общее представление об MBO как о методе целевого управления.
2. Изучить ключевые принципы и термины MBO.
3. Получить представление о возможных препятствиях на пути внедрения и развития MBO.
4. Изучить психологические аспекты внедрения MBO.
5. Выполнить упражнения и контрольный тест блока.

С чего начиналась идея MBO?
Идея целевого управления персоналом и компанией (MBO - Management By Objectives) возникла около 50 лет назад и до сих пор не только не потеряла своей актуальности, но и, напротив, переживает второе рождение.
Американский ученый Питер Друкер (Peter Drucker), лидер мировой десятки «гуру» по менеджменту, "живой классик", первым начал широкую пропаганду подхода, в основе которого лежит принцип: чем яснее цель, тем больше вероятность ее достижения, а успех можно «измерить» только в соотнесении с поставленной целью .
Таким подходом он считал MBO, представляя его, как ключ к осуществлению целевого планирования во всей организации и, как способ интеграции различных функциональных сфер деятельности компании.

"Метод MBO" в узком и широком понимании.
В узком понимании, целевое управление предполагает, что некоторые руководители составляют небольшие списки своих ежегодных целей.
Обычно подобрать такие цели верно и полно удается редко, и к концу года они, как правило, устаревают. Зачастую достижение этих целей дополняет основные обязанности руководителя и оплачивается отдельно.

Если критериев эффективности достижения целей нет или эти критерии определены нечетко для малого числа сотрудников и не отслеживаются регулярно, можно говорить о крайне узком понимании "метода MBO" или даже о его отсутствии.
Хотя многие компании и заявляют о том, что используют у себя этот метод, на самом деле, если он не функционирует у них должным образом, это наверняка означает, что они заблуждаются.
Подобный подход — когда подчиненные пишут списки целей для самих себя, а все целевое управление представляет собой бумажную папку, которая весь год пылится на полке, откуда ее достают не раньше декабря, — свидетельствует о крайне "узком" понимании "метода MBO".

В широком понимании, «метод MBO» — это планомерное и последовательное («тотальное») изучение и определение ключевых задач и целей организации, а также их распределение между ее сотрудниками («сверху вниз»).
В этом случае метод не просто является неким дополнительным украшением менеджерской практики, но способствует переходу всей организации на качественно новый уровень управления.
В 1992 году концепция целевого управления (в широком смысле) была возрождена Р. Капланом и Д. Нортоном из Гарвардской школы бизнеса (R. Kaplan, D. Norton, Harvard Business School) в виде системы сбалансированных показателей деятельности (Balance ScoreCard), используемой в управлении организацией.

В нашем курсе мы будем применять широкую трактовку метода «MBO», в том числе — как любой системы управления объектом на основании различных факторов весомости, включая «BSC». Случаи, когда мы будем говорить о «MBO» в узком смысле слова или о «BSC» как о развернутом формате «MBO», будут отмечены особо.

Определение «MBO»
Метод целевого управления («MBO») — это такой подход к управлению организацией, который можно определить как процесс выявления целей и критериев эффективности для всех или отдельных ее должностей (или подразделений), а также — как процесс координации усилий по их достижению.
«MBO» также можно использовать, с одной стороны, как подход к оценке эффективности сотрудников и подразделений, а с другой стороны, при необходимости, — как основу для определения размера премий (вознаграждений по результатам работы).

Суть «MBO»
Суть этого управленческого подхода заключается в том, что для объекта управления формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте.
Стандарт этот, как правило, включает: наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления.

Очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. Также, с учетом фактора весомости задач, должна быть измерима общая эффективность объектов управления (например, процент выполнения поставленных задач)….»
Продолжение в следующем выпуске нашей рассылки.

3. В рубрике «Отраслевые решения», пример внедрения GOAL-технологии Целевого Управления в гостиничном бизнесе. А также анонс книги компании Целевое Управление – «Опыт и результаты внедрения GOAL-технологии».

В данном разделе мы будем публиковать стенограммы внедрения GOAL-технологии Целевого Управления по отраслям. Предлагаем Вашему вниманию пример внедрения GOAL-технологии в  гостиничном бизнесе.

В конце мая 2008 года, мы планируем выпустить книгу в издательстве «Альпина», сборник стенограмм выступлений наших Клиентов внедривших GOAL-технологию Целевого Управления в своих компаниях.
Будут представлены различные сферы: банк, производство, дистрибьюция, услуги и т.д. Авторы: Лидеры проектов внедрения и Генеральные директора. Выступления живые и яркие покажут весть путь внедрения GOAL-технологии в компаниях, с плюсами и минусами, достигнутыми результатами и цифрами окупаемости проекта.
Сейчас Вы можете оставить заявку на данную книгу.
Стоимость книги 300р. (без учета доставки). Заявку Вы можете оставить здесь - training@Lityagin.ru (в письме укажите, пожалуйста, контактные данные, количество экземпляров и способ доставки: курьером или самовывоз).

Итак, представляем Вам отрывок, стенограммы внедрения GOAL-технологии в гостиничном бизнесе. Рассказывает Лидер проекта внедрения Ольга Плеханова. Полный вариант стенограммы с рисунками читайте на сайте www.Lityagin.ru в разделе «Публикации» - http://www.lityagin.ru/catalog/element.php?ID=5321

«….Давайте немного расскажу о том, как у нас на примере конкретных служб это реализовано. Вы видите интерфейс программы (Рис. 1.), как он выглядит в реальном режиме. Мы здесь видим KPI задачи - первая закладка, SMART-задачи, стандарты и начисление премий.
На примере службы гостиничного хозяйства я немного хочу сказать про KPI - ключевой показатель работы. Практически у всех в нашем предприятии существует понятие стандарта. На всех абсолютно распространено в той или иной степени и в данном случае в службе гостиничного хозяйства стандарты занимают 50% важности и приоритетности в их работе. Далее - это SMART задачи 40% и ревизия. Она у нас обозначена как 10%. И прибыль стоит с нулевым весом. Это в дальнейшем источник премирования для начисления премий. То есть для службы гостиничного хозяйства 50% важности - это выполнение стандартов, далее SMART-задачи и инвентаризация. На основании этих показателей мы и оцениваем данный персонал.
Рис. 1. KPI-матрица службы дополнительных услуг

...Давайте я еще вас ознакомлю с GOAL-технологией на примере следующей службы  - дополнительных услуг. Для них основной показатель - выручка дополнительных услуг. Эта служба напрямую влияет на продажу дополнительных услуг. Далее, стандарты - 30%, SMART-задачи - 30% и выручка тоже стоит с нулевым весом общая по предприятию. Таким образом, служба четко понимает, по каким показателям ее будут оценивать в конце месяца.
Здесь я привела пример за январь месяц, но здесь пока не очень будут понятны результаты, потому что все-таки важны конкретно рублевые цифры, рублевые цифры мы собираем в конце квартала. То есть мы обобщаем те коэффициенты, которые получили сотрудники в течение января, февраля и марта и приводим это к рублевому эквиваленту в течение первого квартала. Мы считаем, что это правильно, потому что январь - вообще в любом бизнесе - не показатель. Учитывая то, что прибыль корректнее всего считать в рамках квартала, с точки зрения даже разных налогов, мы подводим конечные итоги также в рамках квартала. Поэтому я не буду говорить пока про конечный столбик, конечную цифру выполнения, потому что пока она не очень будет понятна.

Выполнение и оценка стандартов работы.
Что касается службы приема-размещения - я подготовила описание «Стандартов» (STANDART) и хотела бы на них остановиться поподробнее. Вообще, в гостиничном бизнесе понятие стандартов в любых услугах очень часто используется. И стандарты понимаются как некий перечень процессов и процедур, которые сотрудники должны делать.
И на самом деле, мы долго были в поиске, как оценивать стандарты в системе GOAL по шкале от -2 до +2 и состыковать с теми стандартами, которые существуют. В конечном итоге мы нашли, как это делать.
У нас разработана книга стандартов по каждой службе. Они очень подробно расписаны. Допустим, как в баре сервировать стол. Что и зачем необходимо делать. Эта книга стандартов абсолютно не исключается системой GOAL, потому что оценка в системе GOAL - насколько качественно эти стандарты выполняются.
И, наверное, самый показательный пример будет у сотрудников бара. Что такое «0»? - это выполнение полностью всей книги стандартов.
Что такое «-1»? - это невыполнение 1-2 пунктов книги стандартов, причем либо это отсутствие улыбки, либо это крошки на столе, либо это не начищенные приборы - не важно. Невыполнение двух пунктов стандартов у нас считается «-1».
Что такое «+1»? - это выполнение всех стандартов с особым энтузиазмом, особым дружелюбием, особой приветливостью. Для сервиса это везде важно.
Что такое «+2»? - это подвиг, который редко бывает и достоин особого внимания. Когда гость, к примеру, приходит в бар, а бармен делает так, что еще и номер продает. Проводит экскурсию, делает что-то такое сверхъестественное. Он сделал что-то, что не входило в его обязанности. Для него это подвиг.
«-2» - это те вещи, которые если допускаются два раза - за них увольняют. Это некачественное обслуживание настолько, что оно просто не приемлемо.
Поэтому, сотрудники чаще всего «гуляют в коридоре» от «-1» до «+1». «0» мы понимаем - это формально исполнение должностной инструкции. «Да, я вилку положил», но с каким отношением и с каким выражением лица - для нас это очень важно, и поэтому этой шкалой от «-1» до «+1» мы это отношение к работе и оцениваем.
Поэтому, когда мы считаем службу в стандартах, то мы имеем два типа стандартов. Это стандарты исполнительского персонала - конкретно официанта, конкретно бармена и конкретно горничной и стандарты менеджера. Потому что менеджер тоже не может никак не оцениваться. И мы считаем, что мы очень правильно сделали, потому что когда вся служба страдает как от отдельного официанта, так и от менеджера в рамках премирования - то служба работает в команде. И они уже «подгоняют» менеджера, если он не справляется с какими-то менеджерскими функциями. И идет очень командная работа на выполнение результата. Они очень хорошо понимают, от чего премия зависит.

SMART-задачи или поручения руководителя.
Далее я хотела бы сказать про SMART-задачи. Раньше я просила всех писать планы на месяц. Он делался с разбивкой на неделю. Мы садились и определяли, что мы считаем SMART-задачей, а что мы считаем не SMART-задачей. Сотрудники могут манипулировать этим вопросом, поскольку пишут в задачи всякую мелочь, чтобы выполнить план на 100%. Поэтому накануне 25-го числа (предыдущего месяца) мы вместе с руководителем составляем им список их SMART-задач. У каждой SMART-задачи есть свой вес. Тут нет сложных законов. Главное - что мы считаем важным, что второстепенным. Параллельно в программе есть прекрасная функция - очень важно не только назвать задачу, указать ей вес и поставить срок, но и поставить критерий оценки и комментарии. Иначе, как мы определим, выполнили мы ее или нет. Сотрудники очень четко начинают выполнять свои планы. Они очень любят ставить себе галочки по выполнению. Это доставляет большое удовольствие. Очень стимулирует на выполнение задач. Так что мы не просто ставим задачу, а мы пишем комментарий и критерий оценки.

Полный текст с рисунками читайте на сайте www.Lityagin.ru  в разделе «Публикации» - http://www.lityagin.ru/catalog/element.php?ID=5321

4. В рубрике «Акции, поздравления, новости» анонс выхода видео-записи III GOAL – Конференции на DVD.

Уважаемые коллеги, в конце марта 2008 года планируется выход видеозаписи III GOAL-Конференции «GOAL-технология. Опыт и результаты внедрения» на DVD. Фотоотчет - http://www.lityagin.ru/gallery/detail.php?ELEMENT_ID=8839

20 сентября 2007 года на GOAL-конференции выступили наши Клиенты и Партнеры с рассказами историй внедрения GOAL-технологии.

Содержание DVD:
1. Лекция вступление А. Литягина «Что такое GOAL-технология в картинках».
2. Выступление Ю. Павловского HR-директора компании «Магнат», дистрибьютора P&G «Внедрение GOAL-технологии на Урале».
3. Выступление О. Ихочунина, директора компании «Гарант-Сервис», тема выступления «Пятилетка за 2 года. Внедрение Целевого Управления в представительстве».
4. Выступление Н. Гелановой, Официальный Партнер компании GOAL на территории Украины «Препятствия на пути внедрения Целевого Управления и пути их преодоления».
5. А. Литягин Ответы на вопросы участников GOAL-Конференции.

Продолжительность DVD: 2 часа 10 минут.
Стоимость: 500р. без учета доставки.
Оставить заявку Вы можете здесь training@Lityagin.ru (в письме укажите, пожалуйста, контактные данные, количество экземпляров и способ доставки: курьером или самовывоз).

5. В рубрике «Календарь проектов», отчет о прошедших проектах в г. Москва и Киров и анонс новых проектов в городах, Калининград, Сочи, Алма-ата, Иркутск. 

22 февраля закончился февральский проект GOAL-Школы Целевое Управление - http://www.lityagin.ru/trainings/goal_sh.php.
Приглашаем Вас на обучение с 23 по 27 июня 2008г.
Открыта льготная регистрация при оплате участия за 3 и 2 месяца. Есть особые условия для собственников компаний и команд участников: 3, 5 и 10 человек. Регистрация по адресу training@Lityagin.ru

27 февраля закончился семинар «Оптимизация оплаты. Оклады. Премии» который состоялся в г. Кирове. Город, который не является миллионником по количеству жителей, проявил активное желание узнать все об идеальной системе премирования и грейдах. Хотя семинар проходил впервые в данном городе уже есть компании активно использующие GOAL-технологию Целевого Управления: Компания «Вятская услада» производство и продажа кондитерских изделий, компания «Радиотехник» строительство базовых станций для сотовой связи и компания «Сеть коммерческой недвижимости», обеспечение торговыми и офисными площадями российских и зарубежных компаний. Все наши Клиенты использующие АС GOAL - http://www.lityagin.ru/as_goal/kompany_as.php

Каждый участник семинара и Вы, наши уважаемые подисчики, имеете возможность использовать АС GOAL - http://www.lityagin.ru/as_goal/ в аренду, от 75р. в месяц - http://www.lityagin.ru/as_goal/how_buy.php, лизинг или покупку. Запрос на демо-версию - http://www.lityagin.ru/as_goal/demo_as.php

Календарь региональных проектов - http://www.lityagin.ru/trainings/
27 – 28 марта г. Калининград, семинар «Оптимизация оплаты. Оклады. Премии».
3 – 4 марта г. Сочи «GOAL-технология Целевого Управления».
23 – 24 мая г.Алма-ата Казахстан «Оптимизация оплаты. Оклады. Премии».
5 – 6 июня г. Иркутск «GOAL-технология Целевого Управления».

Календарь корпоративных проектов - http://www.lityagin.ru/trainings/
20 – 24 марта г. Сургут «Северрегионгаз» GOAL-Школа Целевого Управления
22 – 25 апреля г. Казань «Фирма Смайл» GOAL-Школа Целевого Управления
Оставить заявку на региональный или корпоративный семинар Вы можете здесь - training@Lityagin.ru

До встречи в нашей следующей рассылке!