Здравствуйте уважаемые коллеги!

В этом выпуске нашей рассылки:

• Календарь наших ближайших мероприятий
• Стенограмма Skype-конференции с Александром Литягиным. Тема: «Оплата по результам». Дата: 08 октября 2007 г.
• Стенограмма выступления Натальи Гелановой, GOAL-Партнёра, директора ККА "Новое поколение" (г. Запорожье, Украина) на III GOAL-Конференции.
• Консультации. Ответы А.Литягина на вопросы посетителей GOAL-Портала

Нам очень важно Ваше мнение, чтобы учесть его при составлении следующих выпусков. Напишите нам.

Календарь ближайших мероприятий компании GOAL
(дата,стоимость, место, проект, предварительная регистрация)

22 октября, бесплатно, Интернет, Skype-конференция А. Литягина "Оплата по результату", регистрация

30 октября - 2 ноября, 28 000p., Москва, Семинар "GOAL - ИДЕАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ", регистрация
При заказе через интернет-магазин www.Lityagin.ru - скидка 5%

31 октября - 2 ноября, 16 500p. (3320 грн.), Львов, Семинар "GOAL-Менеджмент = GOAL - Идеальное управление + GOAL - Идеальная оплата", семинар по GOAL-технологии А.Литягина ведет сертифицированный тренер Геланова Наталья, регистрация

21 ноября, 4 000p., Екатеринбург, III Ежегодная Конференция "Системный подход к управлению персоналом - основа для достижения ключевых целей компании", организатор GOAL-Партнёр - КГ "СЭЛФ-МОСТ", регистрация

Ждем Вас!

Все новости Компании GOAL/ «Целевое Управление» читайте на сайте www.Lityagin.ru.

СЕГОДНЯ В РАССЫЛКЕ:

Skype-конференция с Александром Литягиным «Оплата по результам».
Дата: 08 октября 2007 г.

[08.10.2007 11:04:26] Alexandr Lityagin говорит: Добрый день, коллеги! Задавайте вопросы. Буду рад ответить.

[08.10.2007 11:11:57] Наталия Грабовенко говорит: Коллеги, пожалуйста активнее задаем вопросы

[08.10.2007 11:14:45] Наталия Грабовенко говорит: Уважаемые коллеги. Пожалуйста, давайте познакомимся - напишите Ваше ФИО, должность, компанию, уровень знакомства с АС GOAL и Ваш вопрос к А. Литягину.

[08.10.2007 11:17:50] Александр Родин говорит: Консалтинговая фирма "АГОРА". Родин Александр Анатольевич, генеральный директор. Уровень знакомства - 6 CD.
Вопрос будет такой: каково оптимальное соотношение при подсчете интегрального коэффициента результативности таких элементов как KPI, SMART? STANDART?

[08.10.2007 11:22:01] Медведев Евгений говорит: Добрый день. Поясните, пожалуйста, Smart - это разовые задачи руководителя, я правильно понимаю? Они связаны с основной деятельностью сотрудника?

[08.10.2007 11:25:25] Alexandr Lityagin говорит: Александру Родину:: Интегральный коэффициент результативности (R) - это смесь личного R и другого (других) R - обычно группового R - результата подразделения (руководителя отдела). При расчете же личного R мы смешиваем показатели 3-х типов (KPI, SMART, STANDART). Пропорция показателей разного типа (соответственно - объективные бизнес-показатели, поручения и стандарты/регламенты) может быть любой - это зависит от специфики рабочего места (объекта управления). Например - кассир в супермаркете или рабочий на конвейере - больше стандартов. А программист в проекте или конструкторы - больше смартов. У топов - больше объективных бизнес-показателей. Иногда один из типов показателей редуцируется - исчезают либо смарты, либо стандарты. Хотя с точки зрения теории - этого лучше не делать. Есть еще одно правило, что веса показателей лучше делать 50-30-20. Хотя и тут возможны отклонения.

[08.10.2007 11:29:54] Александр Родин говорит: 50-30-20, это распределение между (KPI, SMART, STANDART)? По поводу смеси с групповым R все понятно, здесь работает корректирующий механизм. Что можно сказать про матрицу MBO юриста консалтинговой организации? Есть ли какой-либо опыт настройки по такой специфике?

[08.10.2007 11:31:06] Alexandr Lityagin говорит: Евгению: Смарты - это конкретные действия (шаги) сотрудника, которые позволяют ему улучшать объективные бизнес-показатели (продажи или прибыль и т.п.). Обычно они связаны с основной деятельностью сотрудника (зонами его ответственности). Но бывают и доп.поручения - выступить на новогоднем празднике, заменить ушедшего в отпуск, и т.п. Мы понимаем смарты очень широко - это не только сверх и доп.задачи, но и любые крупные "куски" деятельности сотрудника, которые его руководитель готов принять как результат. Например, организацию проведения первой такой Скайп-конференции я купил у сотрудника через зачет смарта.

[08.10.2007 11:33:25] Наталия Грабовенко говорит: Коллеги, ждем Ваших вопросов, активное участие - единственная возможность получения ответов на свои вопросы. Чаты проводятся всего лишь один раз в неделю - так что не упускайте свой шанс получить ответ.

[08.10.2007 11:34:32] Александр Родин говорит: Существует такая проблема при определении оптимального механизма внедрения продукта: наша компания занимается, помимо прочего, сопровождением процедур банкротства, то есть для каждой процедуры есть свои особенности, прописанные в ФЗ О несостоятельности (банкротстве). Для каждой процедуры есть свои цели и задачи (от восстановления платежеспособности до ликвидации). Дело в том, что само по себе сопровождение процедуры - процесс, но есть и некие объективные показатели, по которым можно оценивать результативность. Например, процент удовлетворенных требований кредиторов, сумма взысканной дебиторской задолженности. Что я хочу сказать этим: один сотрудник (ОУ) может, одновременно сопровождать (в зависимости от размера) до 3 предприятий-банкротов. Но для каждого такого предприятия есть и KPI, SMART, STANDART и, получается, сама консалтинговая организация требует выполнения неких KPI, SMART, STANDART. Как это все увязать в одной системе? Существует проблема, с которой пока мы не справились. Что здесь можно порекомендовать?

[08.10.2007 11:36:48] Alexandr Lityagin говорит: Александру Родину: GOAL-матрица юриста консалтинговой компании (в классическом МВО Питера Друкера нет смартов и стандартов - все это мои изобретения). Может выглядеть следующим образом. Если он зарабатывает деньги (т.е. оказывает услуги)- 50%- приход по личным проектам, 30% смарты, 10% оценка руководителя, 10% оценка клиента. Если юрист не в бизнес-линии, то 30% - ближайший бизнес-показатель компании (прибыль, продажи, объем производства), 10% - оценка руководителя, 10% - оценка внутренних клиентов (руководителей смежных подразделений), 50% - смарты. Варианты возможны - это типовой пример.

[08.10.2007 11:44:22] Alexandr Lityagin говорит: Александру Родину: Юрист в вашей организации. KPI его может быть конкретизирован до "количество собранных денег" или что-то в этом роде. Смарты со всех клиентов и проектов собираются в общий список (мешок) смартов. Хотя технически в АС GOAL можно вести и несколько списков смартов - по каждому клиенту или проекту. Стандарты - аналогично, могут быть совмещены в общий "Стандарт работы" или более тонко настроены в АС GOAL. Просто на смарты выставляются баллы, на стандарты - весовые коэффициенты. Если эта детализация кажется излишней, то можно замешивать "на глазок" - есть претензии от клиента - то оценка -1, -2, есть благодарности - то оценка +1+2. На усмотрение руководителя.

[08.10.2007 11:47:35] Александр Родин говорит: Есть еще такая сложность в юр.консалтинге. Это большая доля неопределенности достижения результата и времени достижения результата. Например, сейчас ведем проект в рамках процедуры конкурсного производства, по возврату незаконно выведенного имущества (признание сделки недействительной и последующая реституция (возврат)). Цель может быть сформулирована достаточно просто: выиграть этот процесс и к определенному сроку возвратить имущество. Но тут вмешивается много не зависящих от нас факторов: постоянное обжалование другой стороной принятых судебных актов и как следствие затягивание судебного процесса на неопределенное время, получается, что есть некий творческий процесс, но момент достижения цели невозможно определить. То есть, если ставить задачу по прибыли и времени ее достижения, то ко мне могут быть вопросы: зачем ввязались? Процесс сложен и поставленная задача к указанному сроку не выполнима. И я, понимаю такие вопросы. Что здесь можно порекомендовать?

[08.10.2007 11:51:21] Alexandr Lityagin говорит: Александру Родину: Встречались случаи когда программист (в вашем случае юрист) участвовал сразу в 3-х проектах. Ему в матрицу ставилось 3 показателя - "Проект 1", "Проект 2", "Проект 3" и руководители проектов ставили свои оценки. Весом показателей регулировались пропорции и приоритеты.

[08.10.2007 11:53:05] Евгений Медведев говорит: У меня подобный вопрос. Открытие магазина. Группа открытия все делает вовремя, а срок открытия торгового комплекса отодвигается, сроки срываются?

[08.10.2007 12:08:30] Александр Родин говорит: Большое спасибо за ответы :)

[08.10.2007 12:09:17] Наталия Грабовенко говорит: Все спасибо - ждем Вас через неделю с 11 до 12 по Москве.

[08.10.2007 12:09:24] Alexandr Lityagin говорит: Евгению и Александру: Можно ведение судебных дел и открытие магазинов покупать просто через смарты. И за них премию (зарплату) платить. А дальнейший финансовый поток класть себе в карман. Но тогда возрастает нагрузка на оценщика - кто-то должен оценивать качество ведения судебных дел и качество открытия магазинов - видимо, руководитель. Если же хочется как-то привязать юристов или группу открытия к дальнейшему финансовому результату, то надо иметь портфель проектов (судов, магазинов) и отслеживать суммируемых финансовый поток по портфелю. К примеру, в этом году должно быть открыто 12 магазинов с оборотом 12 млн. (на конец года). На сегодня план по обороту по новым магазинам должен быть 9-10 млн. (сейчас уже 10-й месяц идет). Если план перевыполнен, значит работа велась более качественно, недовыполнен - менее. Таким образом, мы финансируем текущие смарты не из своего кармана, а из финансового потока других проектов. Аналогично по судам. В любом случае полезно в матрице замешать - оценку руководителя, финансовый поток по портфелю, смарты. А вот как расставить веса (и акценты) - вам решать. Полезно еще проверить эту матрицу на предыдущих периодах (месяцах), подставив факты за последний квартал-год (помесячно).

[08.10.2007 12:10:35] Екатерина Гайдукович говорит: Стенограммы этой, а так же других skype-конференций Вы можете прочитать на нашем сайте http://lityagin.ru/conferences/index.php
Чтобы видеть разделы, которые Вам доступны - входите под своим логином клиента. В свободном доступе только стенограммы skype-конференции "Оплата по Результату" с Александром Литягиным.
стенограмма конференции с Александром от 12 сентября доступна здесь: http://lityagin.ru/conferences/skype_conf/detail.php?IBLOCK_ID=51&SECTION_ID=0&ELEMENT_ID=8835

[08.10.2007 12:13:19] Alexandr Lityagin говорит: Евгению и Александру: Добавления. Можно использовать и показатель "отклонения от графика" - чтобы сроки не срывались. А если возникли непреодолимые задержки в выполнении смарта (открытие магазина или выигрыш в суде), то надо, чтобы у сотрудника был портфель смартов - завис один смарт, он переключился на другой. У нас даже секретарь "мультизадачен" - по 3-5 смартов в день ведет.

[08.10.2007 12:17:15] Alexandr Lityagin говорит: Спасибо коллеги за вопросы. Время нашей встречи подошло к концу, сейчас у меня начинается чат с нашими партнерами-франчайзи. Вы можете не выходить из чата и задавать вопросы в нем. Но в следующий понедельник с 11 до 12 я на них гарантировано отвечу. Если есть какой-то срочный вопрос сейчас - то готов ответить сейчас. Еще раз спасибо :)

[08.10.2007 12:20:18] Евгений Медведев говорит: спасибо

[08.10.2007 12:21:04] Александр Родин говорит: Благодарю еще раз.

[08.10.2007 12:22:12] Екатерина Гайдукович говорит: Уважаемые коллеги.
ещё раз обращаю Ваше внимание, что чат покидать не надо - он еженедельный.
более того, Вы можете оставлять в нем вопросы в любое время.
достаточно просто попрощаться и сказать "до свидания" :)
мы всегда рады Вас видеть снова.

Препятствия к внедрению GOAL-технологии и пути их преодоления

Геланова Наталья, GOAL-Партнёр GOAL Ltd. и А.Литягина,
Генеральный директор компании «Новое поколение» (Украина).

Выступление на III Ежегодной практической GOAL-Конференции. Москва, 20 сентября 2007 г.

Слайды презентации смотрите по ссылкам.
Вы так же можете сразу перейти к чтению полной публикации на нашем сайте: http://www.lityagin.ru/catalog/element.php?ID=9852

Начали мы работать в 2005 году. Сначала проводили семинары Александра Литягина в различных городах. Было организовано 6 семинаров в этом году, которые посетило больше, чем 200 компаний.

Слайд 1. Этапы развития GOAL-Партнёра - компании «Новое поколение»

Первый же год порадовал тем, что было проведено первое внедрение в компании «Марка» в г. Запорожье. В 2006 году тоже сами проводили семинары. И было самостоятельное внедрение в г. Днепропетровск в компании, которая занимается производством упаковки и рекламной полиграфии. 2007 год - целых три внедрения. Уже было два, и до конца года, я думаю, будет еще два внедрения. Это те компании, которые приобретали фиксированную систему, и мы, таким образом, с ними общаемся, их поддерживаем, консультируем. Я знаю, что некоторые компании пробуют иные способы расчета эффективности по goal-технологии: через Excel. Таких компаний, я так полагаю, около 30. Но здесь мы не можем никак повлиять: они сами распоряжаются своими ресурсами, своим персоналом, своим временем. Тема моего доклада звучит, как «Препятствия к внедрению и пути преодоления». Трехлетний опыт работы позволил мне как-то обобщить процессы, причины этих процессов, которые происходят в компаниях. В украинских компаниях. Но у нас много общего. Поэтому, я думаю, вам будет интересно послушать. Первоначально, когда я познакомилась с этой технологией, она меня привела в большой восторг. И мне казалось, что достаточно просто рассказать компаниям о том, что такой продукт есть, есть такой инструмент, и это приведет к массовому переходу на Целевое Управление (GOAL). Практика показала, что это далеко не так. Есть разные причины, по которым этого не происходит. Успешное внедрение в компаниях - результат того, что мы как консультанты прошли свой путь качественно, эффективно, рассказали вам, что такое целевое управление.

Слайд 2. Типы препятствий

И, с другой стороны, то, что вы прошли свой путь, как управленцы, т.е. вы смогли реализовать эти идеи, этот инструмент воплотить в жизнь. И если мы говорим о препятствиях, которые я как консультант встречаю в своей работе, то, прежде всего, стоит сказать, что это специфическая мотивация наемных работников, с которых мы начинаем свою работу.

Слайд 3. Этапы знакомства и внедрения GOAL-технологии

Технология приходит в организацию из-за того, что мы проводим открытые семинары. И сотрудники организации их посещают. В основном, это наемные сотрудники, реже - топ-менеджмент, и совсем редко - первое лицо найдет время, чтобы посетить семинар. Тема обычно привлекательна и вызывает большой интерес. На этом этапе, где-то 80 % сотрудников, посещающих семинар, уже дальше свою миссию не выполняют - до первого лица информация, полученная на семинаре, не доходит. Либо доходит в контексте: «Как это сложно» и «Нам это не подходит». Если проанализировать компании, которые внедрили:

• 20 % компании, в которых информация дошла через HR-менеджера, т.е. специалиста по управлению персоналом,
• 80 % дошла через топ-менеджмент. Из них 60 % получило информацию первое лицо, т.е. генеральный директор.

Нет ни одного случая, чтобы технология зашла в организацию через экономиста, финансиста, начальника отдела ОТИЗ и других сервисных специалистов. Почему так происходит? В лучшем случае этот сотрудник думает о тех проблемах, с которыми он столкнется, если начнет эту технологию продвигать в организации. Там, в общем-то, масса показателей, масса волокиты, масса суеты... И так хорошо живется, и не нужно все это начинать. Это в лучшем случае. В худшем случае он думает о том, чем это может ему грозить. Поскольку сейчас он находится в состоянии комфорта, а в будущем это состояние комфорта прекратится. Вторая причина - культура малопроизводительного труда. Все сотрудники находятся в состоянии комфорта, в т.ч. и руководители, как это ни печально. Потому что, если нам удается пробиться к первому лицу, то в 50 % случаев, процесс идет по нужному руслу: мы общаемся, ведем переговоры, обмениваемся информацией и, в общем-то, результат существует. Компания внедряет Целевое Управление (GOAL). Ну а в 50 % случаев, т.е. ровно в половине, не происходит ничего. Иногда это происходит потому, как Александр (Литягин) говорит, что компания существует чудесным образом, т.е. есть доступ к какому-то уникальному ресурсу. Поэтому им хорошо в такой неконкурентной среде. Вопрос о том, чтобы научиться измерять результативность и повышать эффективность бизнеса, в таких компаниях не стоит.

И есть некоторые компании, где собственник, он же управленец, он же первое лицо, попадает в некую зависимость от своего окружения, чрезмерно доверяет тем людям, с которыми он работает. Попадалась такая информация - условие принятия решений первым лицом (так называемые психологические условия): во-первых, он обладает недостаточной информацией - т.е. информация в организации курсирует пластами: больше всего на нижнем уровне, чуть меньше на среднем, и первое лицо уже ощущает дефицит информации для того, чтобы принять взвешенное, корректное решение. Но при этом он отвечает в своей организации абсолютно за все: за все процессы, за все ошибки - все неудачи ложатся на его плечи. И он в этой своей ответственности одинок. Ситуация психологически очень тяжела, и некоторые находят решение в том, что сближаются со своим окружением, со своими помощниками, со своими заместителями, думая, что таким образом переложили ответственность на них. В таких компаниях не всегда происходит внедрение. Окружение давит на первое лицо, и поэтому он предпочитает не вступать с ними в конфликт.

Слайд 4. Условия принятия решения первым лицом.

Условия успешного внедрения - поддержка первого лица обязательна. Причем поддержка не на уровне: «я не против». У нас были такие случаи: приобретают программный продукт - внедряйте. Поддержка должна происходить на уровне «Только так и никак иначе». В итоге, у компании, где поддержка была «я не против», программный продукт (АС GOAL) пролежал год без всякого использования. Только год спустя они начали какие-то активные действия для того, чтобы внедрить GOAL-технологию. Ведь сама технология - это не просто расчет премий, это, в общем-то, система управления компанией, и некая система мировоззрения, поэтому она должна находить отклик у первого лица и потом уже находить единомышленников среди подчиненных.
Должен быть обязательно мотивированный Лидер проекта, т.е. тот человек, который будет отвечать за внедрение программного продукта, за внедрение целевого продукта - GOAL-технологии. И я бы рекомендовала, чтобы этот сотрудник каким-то образом нашелся сам, т.е. не выбирать, не назначать в приказном порядке, поскольку это повышает риски невнедрения Целевого Управления.
Конечно же, работа - измерение результативности в режиме он-лайн - без программного продукта (АС GOAL) невозможна. На открытых семинарах мы обсчитываем (на калькуляторе) результативность 10 человек, и это занимает час. Если используется Excel, то это происходит быстрее, но все равно оперативности вряд ли прибавит. Появляются лишние вопросы, лишние заботы. Программный продукт АС GOAL все это снимает.
В конце проекта мы создаем план-график, ему нужно следовать. Этот план-график заносится ответственным лицам в SMART-задачи.
И вот еще последняя разработка - мы рекомендуем отдельно мотивировать (премировать) Лидеров проекта и всех участников проекта, чтобы они быстрее и качественнее завершили проект.

Слайд 5. Условия успешного внедрения

Какая возможная реакция сотрудников? Сопротивление, саботаж, в том числе, увольнения: кто-то уволится сам, кого-то придется увольнять, причем это нужно сделать быстро и решительно. В каждой организации 20 % людей хорошо работают при любой системе мотивации, и 20 % плохо работают при любой системе мотивации, а 60 % колеблются. Насколько мягко и корректно будет проходить внедрение, зависит от того, куда склонится основная масса - вот эти 60 %. Примкнут к первой группе, либо отторгнут технологии Целевого Управления и примкнут ко второй. Тогда целевое управление придется внедрять со второй попытки. В любом случае в организации будет стресс и напряжение. Даже результативные, эффективные сотрудники, как правило, они тоже испытывают стресс, испытывают недовольство, сопротивляются вводимым изменениям.

Слайд 6. Реакция сотрудников

Поэтому такие вот опорные точки, опорные пункты, которые помогут вам не совершит досадных ошибок.

Слайд 7. Работа с персоналом

Прежде всего, информацию нужно преподносить правильно: не с точки зрения - «мы узнаем, кто в организации работает плохо, и накажем», а с точки зрения - «мы нашли способ, как вам платить больше, как выявить талантливых сотрудников, и их вознаградить».
Внутренний PR. Т.е. нужно рекламировать систему. Должны быть обязательно внутренние консультанты, которые будут проводить регулярные встречи с персоналом, для того, чтобы они могли задавать свои вопросы, а вы могли возникающие проблемы с ними обсуждать. Особенно это важно в первые три месяца, когда вы только будете внедрять эту систему.
Вот примеры. Производственная компания 250 человек численностью. Пример показателен. Потому, что я часто слышу от клиентов, почему они не внедряют - «мы не готовы на сегодняшний день внедрять». Вот эта компания тоже говорила: «Мы не готовы, но мы хотим» Столкнулись с такими проблемами, как недостаточное количество KPI-показателей; что вся управленческая, статистическая информация хранится в разных учетных системах; нет какой-то единой методологии расчета каких-то показателей. В общем-то, обычная ситуация: многие компании в такой ситуации находятся. Они очень хотели и за это взялись. Большую часть работы, которую планировали, уже проделали. Они опирались на такие простые показатели, как объем реализации, производительность, просроченная дебиторская задолженность. В данном случае - это матрица генерального директора.

Слайд 8. Матрица Генерального директора

Матрица директора по производству:

Слайд 9. Матрица Директора по производству

Выполнение плана по производству. Там был проблемный участок, и поэтому ему достаточно внимания уделялось, а значит и показателей у него побольше, и статистика побогаче.
Для коммерческого директора:

Слайд 10. Матрица Коммерческого директора

Удельный вес новых клиентов, SMART-задачи, STANDART`ы, просроченная дебиторская задолженность и для статистик взяли отклонение реальных показателей от нормативных.
Начальник учетно-планового отдела:

Слайд 11. Матрица Начальника учётно-планового отдела

Следующие показатели: SMART-задачи, оценка руководителя, производительность и объем реализации. Вот - результативность рассчитали. Все, спасибо.

ВОПРОСЫ УЧАСТНИКОВ:
Когда можно получить эффект от программы (АС GOAL)?
Г.Н.: Консалтинговые услуги имеют длительный цикл продажи. Поэтому от момента получения первой информации и до начала внедрения проекта, если пройдет 6 месяцев, то это считается очень быстро. С начала внедрения проекта 3-6 месяцев идет привыкание, «слипания» персонала и технологии, и только после этого можно ожидать каких-то результатов.

А на какой уровень персонала внедряли? Вот вы сказали 50 человек?
Г.Н.: Здесь взяли непосредственных заместителей, т.е. руководителей подразделений, взяли коммерческий департамент полностью и дошли до производства, до мастеров участка. Данная компания у нее проблемы - производство специфическое, работники уникальны, они обленились, зная о своей уникальности. Их, с одной стороны, нужно удерживать, а с другой, получать качественный результат.

А как происходит обучение и внедрение?
Г.Н.: Есть стандартная наработанная программа, пятидневная. GOAL-Школа (Целевого Управления) проводится по этой программе и корпоративные проекты тоже. Каждый выбирает, что ему больше подходит, что ему удобно. В ходе пятидневного проекта прорабатывается каждый блок, и у клиента остается четкое понимание, что такое SMART, STANDART, KPI.

Группа внедрения проекта? Кто в нее входит?
Г.Н.: Первое лицо, Лидер проекта - должности могут быть разные и руководители подразделений, до 15 человек.

Откуда берутся клиенты?
Г.Н.: Часть из них посещали открытые семинары. Мы сейчас другую формулу работы с компаниями практикуем. Проводим кроме открытых семинаров еще и презентации для руководства. Большая часть внедривших клиентов, получила информацию из презентации. Презентация занимает полчаса. Уже наработанная. И где-то полтора-два часа еще вопросы-ответы.

Должно быть специальное обучение, предварительное, прежде чем внедрять?
Г.Н.: Внедрение - это и есть обучение.

Эти и другие публикации читайте на сайте www.Lityagin.ru

Консультации.
Ответы Александра Литягина на вопросы посетителей GOAL-Портала.

Вопрос: Скажите, пожалуйста, на какие конкретно должности описаны компетенции на предлагаемом диске? Меня в большей степени интересуют компетенции руководителей среднего звена производственного, конструкторско-технологического и экономического профилей.

спрашивает: Щеткина И.Э.
должность: Ведущий социолог
организация: Брянский машиностроительный завод
город: Брянск
дата: 10.10.2007

Александр Литягин:

«Библиотека компетенций» на CD - это 50 универсальных компетенций, которые подходят к любой должности. Такие компетенции еще называют неспецифическими, т.е. не связанными со спецификой конкретной должности (рабочего места). Обычно при оценке (аттестации) сотрудника используются и специфические и неспецифические компетенции.

Неспецифические компетенции позволяют описать общие требованию к типу людей, которые необходимы организации для достижения ее стратегических целей (и это описано, например, в миссии). Пример неспецифических компетенций - командность, клиенториентированность, дисциплинированность, т.е. то, что требуется от всех сотрудников организации. Что касается специфических (узкоспециальных) компетенций, то их обычно специально разрабатывают либо профессиональные ассоциации (например, SHRM для HR-ов), либо высокотехнологичные компании и только для массовых позиций (обычно продавцы или рабочие). По умолчанию более удобно использовать должностную инструкцию сотрудника как основание для его оценки как профессионала ( т.е. как перечень его специфических компетенций). Если сотрудник свою должностную инструкцию выполняет - то он компетентен, если не выполняет - то нет.

В нашей «Библиотеке компетенций» есть и компетенции для руководителей. Их можно было бы назвать специфическими, но управление - достаточно универсальная процедура. В свое время мы выполняли заказ на разработку компетенций от одной большой компании и оказалось, что неспецифические и руководящие компетенции можно создать достаточно быстро, и не погружаясь в организацию. А вот от разработки компетенций продавцов пришлось отказаться - т.к. технология продаж в каждой организации своя.

Вопрос: Уважаемый Александр!
При составлении Должностных инструкций столкнулась с проблемой. Много есть инструкций, а вот конкретно по водителям с личным автотранспортом не нашла. Помогите, пожайлуста. Фирма наша занимается развозом пассажиров.

спрашивает: Москалюк В.Ю.
должность: Бухгалтер
организация: Такси
город: Талнах
дата: 26.08.2007

Александр Литягин:

Добрый день, Виктория Юрьевна!

Я бы порекомендовал ознакомится с моим 5 блоком Курса "Целевое Управление", где я описал как правильно составлять должностную инструкцию (ДИ). Также Вы можете посмотреть ряд примеров ДИ, которые мы используем в нашей компании.

У каждой компании свой бизнес, организация работ уникальна, по-своему расставлены акценты. В том числе и в вашей. Очень часто ДИ "списываются" или создаются "для галочки" (для проверяющих органов, для получения сертификата ISO и т.п.). Я часто видел инструкции, о существовании которых сотрудник не догадывался.

Я готов говорить только о реальных ДИ, которые помогают управлять его (сотрудника) реальной производственной деятельностью. В этом случае я бы рекомендовал:

1. Указать, кто является клиентом данного сотрудника.
Для водителя (такси?) - это пассажир(ы) и его руководитель (возможно, диспетчер). Клиентам мы стараемся дать возможность оценить работу сотрудника и сделать так, чтобы эта оценка влияла на его оплату.

2. Что является плановыми производственными показателями для сотрудника?
Для водителя это (возможны варианты и комбинации из 1-3х показателей) - выручка, количество заказов, оплаченный километраж, выручка по спецзаказам и т.п. Эти плановые показателя могут пересматриваться (обновляться) ежемесячно или ежеквартально.

3. Какие поручения выполняет сотрудник (дополнительные и/или стандартные, мы их называем смарт-задачи)?
Этот список поручений мы обновляем ежемесячно.

4. И, наконец, какие стандартные (регулярные) функции должен выполнять сотрудник (водитель)?
Например: мыть машину, проходить ТО, сдавать отчеты, посещать собрания, заполнять бланки и т.п. Достаточно 10-20 пунктов, выполнение которых важно для эффективного выполнения работы.

Вся инструкция может занять от 1 до 3 страниц. Важно, чтобы сотрудник знал ее близко к тексту, а непосредственный руководитель ежемесячно контролировал ее выполнение (например, отмечал "плюсиками" соблюдаемые пукты).

Думаю, что вам легче составить инструкцию для бухгалтеров, а производственные требования к водителям хорошо знает их руководство - надо только дать им правильный формат (см.выше) и попросить написать (продиктовать) ключевые зоны и пункты ответственности. Я иногда это делаю при помощи стандарт-карточек и стандарт-карт.