Здравствуйте уважаемые коллеги!

Благодарим Вас за доверие, которое Вы оказали нам, подписавшись еще до выхода первого выпуска.

Перед Вами первый выпуск нашей рассылки. Мы включили в него Календарь наших ближайших мероприятий и стенограмму выступления Юрия Павловского, директора по управлению персоналом компании "Магнат Трэйд Энтерпрайз" (г. Волгоград) на II GOAL-Конференции.

Нам очень важно Ваше мнение, чтобы учесть его при составлении следующих выпусков. Мы будем Вам благодарны, если Вы напишите нам.

Календарь ближайших мероприятий компании GOAL
(дата,стоимость, место, проект, предварительная регистрация)

8 октября, бесплатно, Интернет, Skype-конференция А. Литягина "Оплата по результату", регистрация

30 октября - 2 ноября, 28 000p., Москва, Семинар "GOAL - ИДЕАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ", регистрация

31 октября - 2 ноября, 16 500p. (3320 грн.), Львов, Семинар "GOAL-Менеджмент = GOAL - Идеальное управление + GOAL - Идеальная оплата", семинар по GOAL-технологии А.Литягина ведет сертифицированный тренер Геланова Наталья, регистрация

21 ноября, 4 000p., Екатеринбург, III Ежегодная Конференция "Системный подход к управлению персоналом - основа для достижения ключевых целей компании", организатор GOAL-Партнёр - КГ "СЭЛФ-МОСТ", регистрация

Ждем Вас!

Все новости Компании GOAL/ «Целевое Управление» читайте на сайте www.Lityagin.ru.

СЕГОДНЯ В РАССЫЛКЕ:

 Обсудить на форуме

ВНЕДРЕНИЕ АС GOAL. ГОД СПУСТЯ. РЕЗУЛЬТАТЫ

Юрий Павловский, директор по управлению персоналом компании "Магнат Трэйд Энтерпрайз" (г. Волгоград)

Выступление на II Ежегодной практической GOAL-Конференции. Москва, 20 сентября 2006 г.

Слайды презентации смотрите по ссылкам.
Вы так же можете сразу перейти к чтению полной публикации на нашем сайте: http://www.lityagin.ru/catalog/element.php?ID=6778

  Посмотреть видеофрагмент выступления (9 мин.)

Мы работаем с программой, которая первоначально называлась AС МВО, сейчас называется AC GOAL, третий год. В 2004 году мы установили ее. Сейчас я расскажу вам о том, как у нас это все происходило, к чему привели все наши усилия, и к чему мы предполагаем, что они приведут.

Слайд. 1. Магнат Трейд Энтерпрайз, справка о компании

Компания в этом году отпраздновала свое 15-летие. Девять с половиной из этих 15 лет мы являемся официальными дистрибьюторами Procter&Gamble на территории от города Сызрань до города Астрахань: мы занимаем все Нижнее Поволжье и работаем там (Слайд 1).

Сказать, что у нас каким-то образом была сформирована своя система управления по целям – это не совсем верно. Дело в том, что наш генеральный партнер P&G очень щепетильно относится к тому, чтобы организации в его дистрибьюторской системе работали эффективно. Поэтому все передовые методы управления (под передовыми я подразумеваю те, которые используются в самой компании P&G) были нам переданы – мы были обучены, т.е. в общем-то, все работало нормально, и сама система управления у нас не нуждалась в особых корректировках. Наверное поэтому, нам удалось добиться определенных успехов.

В компании работает сейчас около тысячи штатных сотрудников. Компания имеет функциональную систему управления. Это значит, что филиалы являются не типовыми копиями, где каждый филиал – маленькая компания, а есть штаб-квартира, из которой осуществляется управление, с функциями, общими для всех филиалов. В филиалах управляющий директор администрирует эти функции таким образом, чтобы филиал приносил результат.

Также у нас есть контракт с MARS, UPECO, GILLETTE, FERRERO ROCHER, GRAZIA – в общем, мы занимаем достаточно серьезное положение на рынке продуктов FMCG. Имидж вполне определенный за девять с половиной лет о себе успели сформировать – мы считаемся одним из сильнейших дистрибьюторов в системе P&G в Восточной Европе. В Восточную Европу входят Украина, Белоруссия, вся Россия. Там 20 компаний, мы занимаем второе-третье место по итогам двух последних лет.

Товарооборот – более 10 млн USD – эта планка была достигнута нами в прошлом финансовом году, для нас это был огромный рекорд. Потому что когда все только начиналось, учредитель, и тогда генеральный директор, ставил себе цель достичь продаж в один миллион рублей, а тут 10 миллионов. долларов – хороший товарооборот. Сам дистрибьюторский бизнес – это такая серьезная штука, где можно делать каждый день очень-очень много и на выходе получать очень-очень мало, потому что работаешь в очень жестких условиях.

P&G предоставляет нам свою шкалу, по которой мы оцениваем организационное развитие компании, в настоящий момент у нас 8,9 из 10 возможных – это очень высокий показатель. Подробности я готов осветить отдельно, это не тема моей сегодняшней презентации.

Слайд. 2. Структура управления по целям в компании

Системе управления по целям компании более 10 лет. У нас есть так называемый формат OGSM – это цели, задачи, стратегии, и показатели и измерения. Дальше я покажу, на что это похоже. От филиальной структуры к функциональной системе мы перешли в 2001-2002 финансовом году. И по итогам прошедшего финансового года, как я уже сказал, заняли с помощью этой системы второе место в Восточной Европе. Структура управления по целям в компании (Слайд 2), как я уже говорил, мы управляли сразу же по целям. У нас была и есть миссия компании, есть долгосрочная цель компании, цель компании на пять лет – вырабатывается Советом директоров один раз в пятилетку, и цель компании на финансовый год, которая вырабатывается советом топ-менеджеров – ставим себе задачу, которую нужно выполнить (намереваемся) выполнить в течение года. Для того, чтобы это было реализовано, для достижения этой цели, вырабатываются стратегии компании. Этих стратегий обычно по числу функций. Каждая функция предлагает сделать что-то свое в течение года для того, чтобы положить результат в общую копилку, и компания достигла бы своей цели. Ну и далее эти стратегии разбиваются на цели функций; стратегии уже внутри функций – как добиваться того, что нужно, на уровне компании силами подразделений; разрабатываются проекты, которые будут реализованы в рамках стратегии; и далее задачи каждой функции в рамках проекта. Определенный уровень детализации.

Нами было определено, что управление задачами – это как раз самое слабое звено, потому что большие проекты – их можно начать прямо сейчас, если очень хочется сделать, можно начать в конце года, если менеджер считает, что все получится и так, можно вообще не начинать, потому что куча всяких обстоятельств всегда мешают что-то сделать. Для того, чтобы 12 месяцев в году самые главные люди компании – топ-менеджеры – работали, нужно обращать их внимание на то, чтобы у них были задачи, за которые они также должны отчитываться. Если топ-менеджеры начнут этим заниматься, то шансы, что другой персонал будет что-то делать, сразу возрастут. У нас не принято в компании, чтобы топ-менеджер был просто важным дядькой, приходил, морщил лоб на работе и уходил с нее, ничего не делая.

Слайд 3. Цель проекта внедрения АС GOAL

Мы поставили себе определенные цели именно для внедрения нового программного продукта (Слайд 3):

• усилить оперативное управление – нам нужны были именно реализуемые задачи (смарт-задачи);
• увеличить вероятность реализации больших проектов и стратегий;
• кроме того, нам нужно было создать экономический рычаг, для того чтобы снизить долю постоянных затрат.

Слайд 4. Предпосылки и риски

В нашем бизнесе самая большая затрата – это фонд оплаты труда – 50 % общих затрат (Слайд 4). Если не прилагать никакие усилия к самой большой статье затрат, то она будет постоянно увеличиваться, потому что люди хотят индексации, увеличения уровня оплаты труда. При этом умело оперируют понятиями «инфляция», «ситуация на рынке», «мне надо больше денег». И противопоставить этим требованиям ничего нельзя: потом что рассказывать, что кто-то на самом верхнем уровне недополучает чистой прибыли.. "Ну, и пусть недополучает, мне-то зарплату надо увеличивать!"

Нужна была единая модель формирования заработной платы и премирования: понятная, простая и, самое главное, одинаковая. И нужно было оцифровать оперативную деятельность компании. Если со стратегической деятельностью компании все было понятно: компания хотела получить какие-то коэффициенты, какие-то деньги, то с оперативной деятельностью – как люди работают в течение месяца и как управление работает в течение месяца - нам только предстояло разобраться. Это была очень интересная и очень важная задача Мы знали, что самую большую статью затрат формирует ФОТ. При этом, за последние два года рост численности персонала увеличилась почти в два раза. Тут нужно быть либо очень принципиальным, либо очень аккуратным. Мы знали, что у нас есть неверное понимание мотивации сотрудников. Считается, что сотрудник мотивирован, когда он прибывает в такой эйфории: «обалденная компания, работать не надо, денег постоянно платят все больше и больше – все замечательно, я мотивирован». Как только он получает чуть меньше денег, значит он ужасно не мотивирован, он расстроен и все это не нравится. Оперировать этим термином стали все: сотрудники немотивированные – значит все пропало. Что значит «немотивированные»? Это значит, им не понравилось то, что мы сделали. Никогда ни один менеджер не будет делать только приятное для своих сотрудников, иначе это богадельня, а не коммерческая организация.

Кроме того, у нас отсутствовали инструменты дифференцирования сотрудников по результативности. И риски, которые были с этим связаны:

• Неверные финансовые решения: если поднимать зарплату, то сразу всей какой-то категории персонала: всей службе, всему департаменту – это серьезные затраты;
• Неверные кадровые решения. Зачастую человек, который был тем самым «мотивированным», лояльным, находясь в теплых условиях, в комфортной среде, когда смотрели на него и думали, что его нужно двигать дальше, раз он успешный, и его передвигали, он попадал в некомфортную среду и там начинал быстро скисать от другой деятельности – обычная практика, наверняка многие сталкивались.
• И определенный тупик – эскалация затрат на фонд оплаты труда: он не может расти бесконечно, и нужно, чтобы опережающими темпами росли доходы, а сделать это не всегда так просто.

Слайд 5. Этапы и решения

В 2004 году мы запустили комплекс консалтинга. Я считаю, что консалтинг намного более эффективный и намного более результативный для компании, чем даже внедрение самой программы, потому что программа – это уже инструмент, тут самое главное – философия. Если философия понятна, и она принимается хотя бы руководством компании, то шансы, что этот инструмент будет использоваться нормально, становится на порядок выше. Если пользоваться только инструментом, то вероятность вашего успеха будет низкой и незначительной. Я, когда рассказываю о нашей ситуации, часто привожу такой пример: предположим, у каждого из вас есть очень хорошая машина, качественная, та, которую вы хотите. Ездит она на 95-м бензине. И вы по доброте и щедрости начинаете лить ей в бак 98-й – он же лучше, или авиационное топливо, потому что оно чище, октановое число выше, все вроде очень хорошо. Но машина на это не рассчитана - может, внутренняя философия, ее двигатель не готовы переваривать такое топливо. Вроде сделали хорошо, добавив какой-то хороший инструмент, а машина взяла и сгорела. Для того, чтобы машина ездила на 98-м, нужно и движок ей менять целиком под 98-й.

С 2004 года по 2006-й у нас было внедрение, обкатка, мы «игрались» (Слайд 5). У нас были карты смарт-задач, были определенные моменты, когда ты в начале месяца выставлял себе 10 задач, думал, что все будет легко, хорошо, а в конце месяца едва справлялся с двумя и очень болезненно переживал все это: делал, работал, ничего не получилось, свалить не на кого – сам виноват. Трудно, неудобно. Мы вырабатывали правильные формулировки, при этом, надо сказать, что игры, когда надо помягче сделать формулировку, и пониже план, чтобы вероятность выполнения была побольше, у нас сразу не прижились – генеральный очень злой. И правильно делает.

После того, как игры уже перестали приносить определенную эффективность, мы приняли решение, что без игры на деньги - все это уже не интересно. Либо твоя результативность должна приносить тебе какой-то финансовый результат - положительный или отрицательный - либо игры все всегда кончаются.
И после этого началось. Во-первых, моральный прессинг, потому что «играться», говорить с умным видом: «Да, я понимаю эту систему, она меня устраивает» – это одно, а когда реально хлопнуло по карману – это уже совершенно другое. Тут начинаешь искать тех, кто во всем виноват, говорить о том, что это все несправедливо, говорить: «я на это не влияю, я за это не отвечаю, давайте пересматривать, передумывать» – мы называем это "разговоры в пользу бедных", потому что такие разговоры ни к чему не ведут.

Начались профсоюзные движения на тему того, что люди много работают. Правда, при этом они ничего не делают, но много работают. Появились «Робин Гуды» – это менеджеры, которые не выдержав прессинга от своего персонала, стали ставить план ниже, показывая себя «хорошими парнями»: «поставлю вам планку ниже, себе личный план продаж больше, сам не выполню – ребята деньги получат, все будет хорошо». А тут оказывается, что кроме программы есть еще и бюджет, в котором есть доходные и расходные части. Такие вещи тоже не прокатывают: платить большую зарплату за меньший финансовый результат экономически невыгодно. Справедливость для народных масс – тоже было такое дело, когда говорили: «Мы выходили в мороз КАМАЗы грели», но организация работает без прибыли – это тоже не интересно. Здесь нужно выбирать, либо получить выгоду сегодня и показаться хорошим человеком, общаясь с броневика: «вот, нате вам денег», либо работать на перспективу.

Оказалось, что мотив у сотрудника – это не всегда довольная улыбка на лице. После полугода работы сразу стало понятно, что человек озлоблен, но озлоблен он не тем, что кто-то его обманул, а тем, что он не может достичь тех целей, которые перед ним поставлены. Они понятны, достижимы, но он не может это сделать. Тоже хороший мотив: определенный вызов, оплеуха, на который нужно ответить. У нас, правда, получилось, что мы сначала увеличили всем зарплаты, и только потом ввели «игру на деньги» , т.е. люди вроде бы остались на прежнем уровне, но с мифической возможностью получать чуть больше денег. Было сложно, но мы справились.

Слайд 6. Итоги

Итоги. У нас значительно изменился подход к управляемости фондом оплаты труда (Слайд 5). Выбрав для себя систему премирования ± 20, мы реально получаем финансовый результат от 6 до 13% экономии на фонде оплаты труда, при том что до 10 % персонала у нас может получить +20 % к целевому уровню своей заработной платы.

Получилось, что мы очень серьезно дифференцировали заработную плату сотрудников, но сделали это не административно, не по приказу: «Теперь эти будут получать больше, эти будут получать меньше», а запустили определенного рода рулетку – если ты выполнил свои цели, сделал это лучше других, ты получишь больше, за счет того, кто этой цели не достигает.

Раньше в некоторых отделах продаж, к счастью, не у нас, была такая система премирования, когда лучший торговец получает премию за счет двух худших. Все считали, что это очень несправедливо и негуманно по отношению к худшим, но теперь я думаю, что это не совсем неправильно. Если ты ввязался в игру и заявляешь о том, что хочешь выиграть, хочешь быть самым лучшим, выполнять все поставленные перед тобой планы – заявил, сделай.

У нас реальный, подкрепленный финансами мотив. Для тех, кто любит цифры, кто считает, во сколько ему обойдется внедрение программного продукта, я скажу так: когда я ставил цель запуска программы и перехода на реальную оплату труда по результатам, мне нужно было за три месяца вернуть те деньги, которые мы потратили на закупку программного продукта, консалтинг и год моей работы по адаптации, внедрению и обучению. Мы окупили их за два месяца. Здесь нетипичная, наверное, ситуация. Можно сделать мягче, более гладкий переход, но мы захотели и сделали так, и все руководство компании, весь топ-менеджмент нас поддержали.

В I-II квартале с января по июнь мы выбрались из кризиса, который у нас возник в январе, когда, если вы помните, было очень холодно, и никто ничего не хотел покупать. Январь мы закончили с огромными убытками, которых нам хватило бы по первичному анализу целиком до конца финансового года, чтобы только в ноль выйти. Нам удалось этот год закончить с прибылью, и даже со сверхприбылью. В том числе благодаря тому, что мы отразили на фонде оплаты труда результативность сотрудников. Это такое нехорошее, недемократическое решение: вроде всех обидели, но зато компания работает.

В III-IV кварталах сработало золотое правило экономики: у нас почему-то стали выполняться планы продаж, и не только по товарообороту, но еще и по валовой доходности – это очень важно, и валовый доход растет опережающими темпами по сравнению с товарооборотом и с значительно опережающими темпами по сравнению с затратами – всех это устраивает.

Слайд 7. Аналитика ФОТ и ТО/сотрудника

Здесь (Слайд 7) показана динамика, как у нас развивался фонд оплаты труда – красненьким, и товарооборот у сотрудников. До января ситуация была зеркальной, мы платили зарплаты больше – фонд рос, а товарооборот на сотрудника – один из ключевых показателей моей результативности, как HR-директора – падал. В январе вы видите большое падение, и оно нашло отражение на фонде оплаты труда – фонд оплаты труда снизился. И после этого, если не считать апрель, ситуация поменялась. Оплата труда начала повторять динамику товарооборота на сотрудника. Это относительные показатели, о них можно спорить, нужно смотреть целиком весь анализ деятельности компании.

Слайд 8. Распределение персонала по рейтингам – аттестация каждый месяц

Кроме того, интересная вещь: если правильно подходить к оценке руководителя, который выставляется к каждому объекту управления, она выставляется в нашем случае один раз в неделю, и итоговая за месяц, которая находит отражение в заработной плате, то начиная с января, первоначально у нас были следующие итоги (Слайд 8).

Все находились в нуле, соответствуя требованиям должностной инструкции. Вроде бы, все было хорошо – нормальные сотрудники. Очень-очень мало сотрудников не соответствовали требованиям должностной инструкции, и 23 % были чуть лучше целевого уровня – передовые сотрудники. После того как все осознали, что январь был не самый прибыльный месяц в году, картина начала немножко меняться. Во втором месяце уже разрешили ругать: в феврале некоторые менеджеры сделали, наконец, правильный шаг – отчитали тех сотрудников, которые не принесли им результат. Чуть-чуть подрос показатель сотрудников, зарабатывающих оценку "-1", чуть-чуть подрос показатель сотрудников, которые зарабатывают оценку "+1", но ни в "-2", ни в "+2" мы так и не шли.– все-таки сложно перебороть себя сказать человеку: «твоя деятельность меня не устраивает полностью» или наоборот: «твоя деятельность меня самого воодушевляет» Это очень болезненно. Потому что можно копить-копить-копить, а в решающий момент не высказать. Потом случилось небольшое чудо в марте из-за того, что были определенные рекорды, связанные с нашей деятельностью, у нас кто-то получил оценку +2. Глядя на это, в апреле (помните, на предыдущем графике – это был определенный провал в товарообороте) кто-то и -2 получил – стали более живыми, менеджеры: стали дифференцировать своих людей по эффективности, они стали говорить им об этом. Если ты не говоришь человеку о том, как ты относишься к его деятельности, у него может сложиться ложное впечатление о своей деятельности. Он сам себя оценивает, восхищается, балдеет от себя, а в какой-то момент терпение менеджера лопнет, и он скажет: «дружище, все не так хорошо» – человек пойдет искать новую работу, а менеджер нового сотрудника. Одинаково интересная ситуация. В мае, наоборот, эта ситуация выровнялась, ну и в июне картинка приблизительно похожая.

По моей оценке, сейчас – оценка руководителем (ключевой показатель эффективности) играет достаточно серьезную роль – начались правильные тенденции, когда в начале месяца менеджер договаривается со своим сотрудником, обговаривает что нужно сделать сверх требований должностной инструкции или сверх поставленных планов, чтобы получить оценку +2. Так же определяет в начале месяца, ставится цель, что можно сделать, чтобы схлопотать –2, в какой ситуации можно оказаться. Люди начинают думать в начале месяца о том, как он закончится – это исключительно полезно.

Слайд 9. Итоги - матрица HR-директора (январь 2006)

На слайде показано количество человек в системе - Сейчас у нас находятся в системе 247 человек (Слайд 9).Данные на январь - В январе мы проводили оценку эффективности по двум показателям: это товарооборот на сотрудника – 55 % выполнение, и 79 % уровень оказанного сервиса – насколько наши заказчики вовремя и в полном объеме получили от нас оказанные услуги, и результативность компании – 61, 77 %. Естественно, никаких премий, никаких хороших оценок в этой ситуации.

Слайд 10. Итоги - матрица HR-директора (август 2006)

Радостная для меня картина - это ситуация в августе месяце (Слайд 10), когда товарооборот на сотрудника перевыполняется, как и товарооборот в целом по компании. И у меня результативность 107, 65 – приятно, такая результативность бывает раз в полгода. За эту результативность платят премии.

Слайд 11. Итоги – матрица Коммерческого Директора (январь 2006)

Та же самая ситуация с январем у коммерческого директора (Слайд 11): 70% выполнения плана по товарообороту компании, 97% – по валовому доходу, уровень сервиса – 79%, результативность коммерческого департамента – вроде бы 90,72%, хотя, как я уже говорил, в январе ситуация была исключительно неприятная для товарооборота. Здесь в формировании такой результативности – 90 % – больше сыграла только построенная нами матрица. Но, учитывая, что данный сотрудник, как топ-менеджмент, напрямую завязан на генерального директора, при 90 % результативности коммерческого департамента, премию тоже не получил – у компании тоже проблемы были.

Слайд. 12. Итоги – матрица Коммерческого Директора (август 2006)

Вот так закончился славный месяц август (Рис. 12). Товарооборот компании – на 87 %, на 90 % – валовый доход, в службе сервиса все тоже было неплохо – 96,4 %.
В нашей системе результативность 90 и выше считается «тем, что нужно». Потому что для коммерческого департамента планки ставятся не бюджетные, а выше, чтобы повысить вероятность достижения бюджета. В настоящее время все достаточно эффективно.

Слайд 13. Выводы

Определенные выводы, которые мы сделали, используя этот программный продукт (АС GOAL).

Во-первых, это эффективный инструмент оперативного управления. Как я уже говорил в начале своего выступления, у нас были проблемы с оперативностью. Управление, постановка задач – эти проблемы мы сейчас решили достаточно успешно. Программа стала мощным дополнением к системе стратегического менеджмента. Потому что задачи берутся не из воздуха, не из текущей ситуации, они все-таки соизмеряются с проектами, со стратегиями, которые нужны нам в течение года.

Самый главный вывод: цифры в бизнесе – это альфа-омега всего. Никакие слова «лояльность», «мотивированность» никакой роли в бизнесе не играют, все это полезное приложение. Когда есть хорошие цифры, когда есть прибыли, коэффициенты опережающего роста, тогда все нормально, тогда можно и слова говорить. Когда этого нет, слова ничего не решают.

Экономия затрат на фонд оплаты труда – от 4 до 16 % в нашем случае, при этом где-то 10 % сотрудников могут получать +20 % от целевого уровня заработной платы.

Слайд 14. Целевое управление – стратегический выбор компании

И такой несколько философский вывод (Слайд 14). Целевое управление – это не волшебная таблетка на один раз: внедрили, поставили программу – и все сразу случилось: ваша организация взлетела на новый уровень и стала максимально эффективной. Это философия, которая требует ежедневного подтверждения практикой. Каждый раз нужно рассуждать, каждый раз нужно практиковаться, и каждый раз нужно принимать какие-то решения, приходить к новым для себя далям и горизонтам.

Сейчас я прошу, чтобы вы меня немножко потерзали вопросами.

- Источником покрытия была экономия заработной платы?

- Ю.П.: Не только. Рассматривать все эффекты только за счет экономии фонда заработной платы, не совсем правильно. Дело в том, что система постановки целей, она все-таки создает мотив у людей их достигать. В показанной мной матрице видно: В цифрах мы выросли, денег получать стали больше, сотрудники стали работать эффективней, коммерческий департамент уж точно – они стали продавать больше, денег стало больше, а платить мы им стали – с некоторым отставанием, чуть меньше. Соответственно, у нас получился операционный задел.

- Каким образом у вас изменился показатель текучести кадров?

- Ю.П.: Он у нас немного снизился по сравнению с прошлым годом. Но динамика полностью одинаковая. Наша компания предоставляет в том числе логистические услуги. Задействовано большое количество складского персонала, а он подвержен сезонностям в своей работе, потому что как только у нас появляются овощи-фрукты и арбузы, работать на складе, каким бы хорошим он не был, ни кому на фиг не надо: собрались и пошли разгружать машины, где оплата каждый день. И что хочешь делай, все равно люди будут уходить с этого склада. Потом, когда начинаются заморозки, они опять слетаются под теплую крышу.
Еще, пожалуйста.

- Юрий, вы план перекачиваете или вручную ставите?

- Ю.П.: План мы вручную ставим, факты закачиваем различными способами.

- Вот факты, факты.

- Ю.П.: Есть ответственные, кто вносит факты, есть шаблонные файлы, через которые закачиваются эти файлы. Пока с этим особых проблем нет.

- У вас один офис или есть удаленные офисы?

- Ю.П.: У нас четыре филиала в разных городах.

- И все работают вот в этой программе, они входят в 280 человек?

- Ю.П.: Да, в 247.

- Объясните, что такое +20/-20?

- Ю.П.: Это система премирования, когда сотрудник имеет 80 % фиксированных.

- Просто не все, кто здесь сидит, об этом знают, я поэтому спрашиваю.

- Ю.П.: Могу нарисовать.

- Вопрос: зарплата сотрудникам нижнего ранга – для тех, кто грузит, таскает, она оплачивается ежемесячно?

- Ю.П.: Насколько я знаю, последние 9 лет без единой задержки.

- Я думаю, что вопрос не в этом. Мы просто, например, платим еженедельно. Тут вопрос в том, что человек не осознает результат своего труда через месяц, как это связано с тем, что он сейчас таскает.

- Ю.П.: Спасибо, неплохая идея, мы не думали над этим.

- Текучесть топ-менеджмента?

- Ю.П.: Минус два топа за год.

- Минус два?

- Ю.П.: Да, минус два из десяти верхнего уровня.

- А сколько это процентов?

- Ю.П.: Два из 10 – это 20 %.

- А в первое время сколько отсеялось людей?

- Ю.П.: Не могу точно сказать, я знаю, что показатель из года в год не поменялся по каким-то техническим причинам.

- Т.е. внедрение как оно было, так и продолжает в таком балансе?

- Ю.П.: В общем – да, по моим наблюдениям, людей даже не очень беспокоит уровень оплаты труда, больше беспокоит нормальность условий.
Да нет, разве можно сказать, что все это сразу приняли, загорелись, выходят на маевки говорят: «блин, вот как здорово у нас»? Никто ведь не принял, все недовольны. Обидные слова говорят про руководство. Только если сравнивать, они и раньше говорили, что руководство – поганые буржуи, кровососы и все остальное. Они никогда не питали особой любви к тем, кто почему-то оказался выше в уровне иерархии.

- Корпоративная культура у вас никак не изменилась, вы считаете?

- Ю.П.: Определенная культура изменилась. Культура ответственности за свой результат появилась, культура требования этих результатов. Раньше все выглядело очень просто: тебе ставили задачу, ты шел, бился, осознавал, что люди не очень хотят это сделать, начинал забивать на эту задачу сам, приходил генеральный, говорил ему: «не получилось». Он: «ну и что?»; – «В зарплате нельзя людей ущемлять, а то они разбегутся, давай потерпим»; – «Ну, если ты так решил, давай потерпим». Мы терпели. В результате полкомпании на самом нижнем уровне, чистая прибыль все меньше, меньше и меньше. Инвестиционная привлекательность компании все ниже, ниже и ниже, но люди довольны, менеджеры спокойны – все очень хорошо, организация вроде бы развивается. А если смотреть на цифры, то она гибнет – тупиковый путь. Нужно чтобы два этих пути были сонаправлены. Сказать, что есть какая-то хорошая таблетка… она хорошая только одна: нужно как можно больше продавать и делать это как можно прибыльнее. И при этом тратить столько, сколько запланировано. Тогда все получится хорошо, будут дополнительные деньги, будет все очень удобно. Если все эти вещи не работают, то не будет ни корпоративной культуры, ни системы мотивации сотрудников, ни дополнительных льгот – они ни на чем основаны не будут, организация развалится.

- Какая часть топ-менеджмента должна поддерживать идею целевого управления, для того чтобы ее внедрить? На ваш взгляд. У вас какая часть, весь Совет Директоров?

- Ю.П.: Основной заказчик – генеральный. Он должен абсолютно четко понимать, что он хочет получить от этого продукта и как он вписывается в определенную систему управления. Далее, минимум три человека должны в этом разбираться и понимать, почему это нужно.

- Ключевые позиции, если можно.

- Ю.П.: Тремя комиссарами это не делается. Либо все понимают, а понимать они могут только если к этому постоянно обращаешься, постоянно об этом говоришь, постоянно показываешь, насколько результаты отстают либо опережают планы, и какую выгоду мы получаем. Как я уже сказал, есть цифры: если топ-менеджер действительно топ-менеджер, то он будет смотреть в цифры в первую очередь.

- Все 10 человек, получается, должны поддерживать эту идею?

- Ю.П.: Все 10. Когда в товарищах согласия нет, на лад их дело не пойдет.

- Они согласны были, но ушли.

- Ю.П.: Они не совсем не согласны были. У них как раз все хорошо было, их просто купили. Один человек работал в релокации. Проработал три года в неродном городе и не смог там дальше находиться, такое тоже бывает. Ему сделали предложение на месте, которое превосходило наши возможности, мы посчитали, что переплачивать сотруднику только потому, что он нам привычен, неинтересно. Он уходит на хорошие условия, мы его не выгоняем, все нормально.

- Юрий, еще такой вопрос: вот вы были главным «внедренцем»?

- Ю.П.: Да

- Т.е. сначала вы были совсем один?

- Ю.П.: Не совсем, без поддержки генерального директора я бы не справился. Применялись и административные методы. Потому что можно долго убеждать людей, а можно сказать одним словом генерального: «Так, ребята, это будет вот именно так. Все». Формулировать научились правильно. По крайней мере, никто себе не ставит задачу "разработать, согласовать и утвердить". Потому что разработать и согласовать могу я, а утверждать будет мой руководитель. Я поставить себе задачу "заставить его утвердить" уже не могу. Такие мелкие формулировки уже отточены, это понятно. При этом такая ситуация, как я говорил, «Робин Гуды» – лучше я буду ставить себе поменьше, но при этом буду в шоколаде – они уже не прокатывают.

- Отчетный период какой у вас? Месяц, квартал, год? Итоги как вы все-таки подводите?

- Ю.П.: Итоги – раз в месяц – это оперативное управление, на уровне компании – квартально.

- А смарт-задача она на месяц ставится?

- Ю.П.: на месяц.

- Или на более длительный период?

- Ю.П.: Нет, на более длительный период они не ставятся.

- А если более сложный проект, как он учитывается?

- Ю.П.: Если он достаточно сложный, то он в любом случае может быть разбит на мелкие задачи. На моей памяти еще не было ни одного долгого проекта, который бы нельзя было разбить поэтапно.

- У вас зарплата состоит из двух частей: фиксированной части – 80 %, вы говорили, и переменной части +20 или -20. Меня интересует, как вы пришли, в зависимости от категорий, именно к фиксированной части зарплаты, как определили, на основе чего? Т.е. вы принизили фиксированную часть?

- Ю.П.: Да

- А верхние и нижние границы оплаты труда для каждого сотрудника тоже изменились по сравнению со старой системой оплаты труда?

- Ю.П.: В некоторых категориях повысились. Там подход был индивидуальный. Уже, как я сказал, мы избавились от того, что если повышать зарплату, то нужно всей службе. Система мотиваций, точнее, как она раньше называлась – система формирования оплаты труда, она у нас была 70/30, где 70 – это оклад, а 30 – за выполнение каких-то показателей. Но анализ показал, что эти 30 % они всегда были выполнимы – 28-25, в самом ужасном случае 20%, и человек получал 90% от целевого уровня и жил спокойно: хоть работай, хоть сачкуй – результат всегда один. А здесь ситуация вроде бы улучшилась: стал получать не 70 % фиксированных, а 80%, но только система жестче стала. Если цифры показывают, что у тебя все в порядке – ты получаешь много, если цифры показывают, что у тебя не все в порядке, – получаешь мало. И вроде получилось, что мы зарплату увеличили, а сам рычаг сделали более значимым.

- Как часто константы предусматриваются?

- Ю.П.: Одного раза в год, на наш взгляд, достаточно.

- А какие-то сложности возникают технические при работе с системой?

- Ю.П.: У пользователей? Навалом. Постоянно вносят не те факты, а потом: «Ой! А можно исправить?»

- Начало целевого управления. Сколько времени прошло с внедрения? Какой период прошел, пока сформировалась система, философия целевого управления?

- Ю.П.: Я бы не говорил, что этот период вообще можно измерить. В 2004 году у нас была Школа Целевого Управления проведена.

- Я имею ввиду переход в начало целевого управления. Когда-то вы поняли, что нужно управлять по целям, или приход к системе технологий.

- Ю.П.: Здесь я не могу пояснить. Дело в том, что само управление в компании по целям, оно было сразу. 15 лет назад цели были, человек просто начал бизнес с цели. И цель у него была оцифрована, и он знал чего хочет получить. Массово это стало использоваться после получения контракта от Procter&Gamble, потому что P&G четко ставит цели своим дистрибьюторам и четко эти цели мониторит.

- И это произошло?

- Ю.П.: 9,5 лет назад.

- А вот к этой технологии вы пришли?

- Ю.П.: В конце 2004 года.

- Понятно.

- Ю.П.: Но тут тоже.. Сама философия, как желание порассуждать, есть у всех. Есть цели, планы, мы очень хорошо придумываем себе большие стратегии, сверхзадачи. Все получается. Но потом, когда за это нужно получать либо лавры, либо клизмы, начинается уже совсем другой подход, уже придумываются большие рассказы о том, как нам всем было трудно, как все не складывалось на рынке и еще что-то, еще что-то. А здесь все получается очень четко: ты занимался? – занимался; на такую цифру? – на такую; сделал? – нет; вопросы, претензии, пожелания? – никаких. Каждый раз спрашивают: полномочий достаточно? – достаточно; ресурсов достаточно? – достаточно; – беги!

- А количество сотрудников у вас удвоилось тоже с 2004 года?

- Ю.П.: Да, запускалось несколько новых бизнесов. В финансах – ощутимо.

- Александр Литягин (А.Л.): У меня постоянно спрашивают, как что-то изменить, чтобы ничего не менять. Это похоже на то, что есть миллиардеры, а есть еще много миллионеров. И когда одни ими становятся, спрашивают: «а как?». Вопрос пользуется популярностью. Я уже много раз отвечал на эти вопросы. Но, видимо, то ли я что-то не так говорю, то ли не я это должен говорить, а тот, кто внедрил, должен это говорить. Чтобы вы посоветовали тем, кто внедряет или собирается внедрять? Секрет успеха внедрения? На самом деле, у нас не все внедряют, где-то 50 на 50 . И мы понимаем, что оно, это знание, чрезвычайно важно.

- Ю.П.: Наверное, секрет просто в том, чтобы хорошо захотеть это сделать. Хорошо захотеть можно только когда ты четко понимаешь, чего ты хочешь, с какой целью ты начинаешь это делать. Потому что, на мой взгляд, реальный мотив возникает только тогда, когда цель видна, нарисована понятно и доступно. Если с целями какие-то сложности, допущения: «давай попробуем, а там посмотрим» – то вы никогда не внедрите. Если есть ожидания: «давай начнем делать, люди подхватят, помогут» – никто не подхватывает, никто не помогает. Если есть локомотив, в этот локомотив тоже нужно вкладывать: угля насыпать или передовых технологий, чтобы локомотив тащил за собой всю команду. Но если понимать и регулярно сравнивать, видеть цель: «Мы хотим то, туда идем» – шансы есть, что у вас получится это внедрение. Если ожидание от философии, от программного продукта: «Раз! – и вот месяца через два начнется счастье», – оно ошибочно, тогда лучше не предпринимать. Наверное, этот вопрос все-таки действительно относится к философским вопросам. Представьте себе мудреца, к которому вы подойдете, зададите один вопрос, и он вам откроет тайну мироздания. Какие шансы у каждого из нас задать правильный вопрос? Настолько правильно, что нам дадут на него правильный ответ? С этим мудрецом, наверное, надо жизнь прожить, чтобы понять, что это такое - эта философия. Как я уже сказал – это требует постоянного подтверждения практикой.

 Обсудить на форуме

Эту и другие публикации читайте на сайте www.Lityagin.ru