Здравствуйте уважаемые коллеги!

В этом выпуске нашей рассылки:

• Календарь наших ближайших мероприятий
• Стенограмма Skype-конференции с Александром Литягиным. Тема: «Оплата по результам». Дата: 12 сентября 2007 г.
• Стенограмма выступления Евгения Ермакова, директора компании "Покрофф" ("Ермак+") (г. Пенза) на II GOAL-Конференции.

Нам очень важно Ваше мнение, чтобы учесть его при составлении следующих выпусков. Напишите нам.

Календарь ближайших мероприятий компании GOAL
(дата,стоимость, место, проект, предварительная регистрация)

15 октября, бесплатно, Интернет, Skype-конференция А. Литягина "Оплата по результату", регистрация

30 октября - 2 ноября, 28 000p., Москва, Семинар "GOAL - ИДЕАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ", регистрация
При заказе через интернет-магазин www.Lityagin.ru - скидка 5%

31 октября - 2 ноября, 16 500p. (3320 грн.), Львов, Семинар "GOAL-Менеджмент = GOAL - Идеальное управление + GOAL - Идеальная оплата", семинар по GOAL-технологии А.Литягина ведет сертифицированный тренер Геланова Наталья, регистрация

21 ноября, 4 000p., Екатеринбург, III Ежегодная Конференция "Системный подход к управлению персоналом - основа для достижения ключевых целей компании", организатор GOAL-Партнёр - КГ "СЭЛФ-МОСТ", регистрация

Ждем Вас!

Все новости Компании GOAL/ «Целевое Управление» читайте на сайте www.Lityagin.ru.

СЕГОДНЯ В РАССЫЛКЕ:

Skype-конференция с Александром Литягиным «Оплата по результам».
Дата: 12 сентября 2007 г.

[10:49:03] Наталия Грабовенко говорит: Уважаемые коллеги. Приглашаем Вас в Чат с А. Литягиным «Оплата по результату» Начало через 15 минут – пожалуйста, ознакомьтесь с правилами, размещенными в значке «Информация».

[10:50:09] Наталия Грабовенко добавил Michael Goussev к этому чату

[10:54:35] Наталия Грабовенко добавил Юлия Джерих к этому чату

[10:54:53] Наталия Грабовенко говорит: Здравствуйте еще раз, коллеги

[10:55:26] Юлия Джерих говорит: Здравствуйте :)

[10:56:51] Ольга Гамаюнова говорит: Всем здравствуйте!

[10:56:52] Александр Погодаев говорит: Всем - добрый день! :)

[10:58:33] Michael Goussev говорит: Всем здравствуйте! ;)

[11:00:28] Наталия Грабовенко говорит: Уважаемые коллеги, рада вас всех видеть. Т.к. мы будем общаться, предлагаю познакомиться. Пожалуйста, напишите свои:
1. ФИО
2. должность
3. компанию, которую Вы представляете
4. Штатную численность
5. отрасль
6. и уровень знакомства с GOAL-технологией

[11:01:16] Ольга Гамаюнова говорит: Гамаюнова Ольга

[11:01:30] Стерлягов Дмитрий говорит: Всем здравствуйте.

[11:03:40] Александр Погодаев говорит:
Погодаев Александр,
гендиректор ООО "ААМм",
7 чел.,
консалтинг и подбор персонала,
уровень начальный.

[11:04:14] Ольга Гамаюнова говорит:
Гамаюнова Ольга,
менеджер,
ООО "ААМ менеджмент",
штат 7 чел,
консалтинг и подбор персонала,
уровень знакомства с GOAL-технологией - начальный

[11:04:56] Стерлягов Дмитрий говорит:
1. Стерлягов Дмитрий.
2. Директор департамента оперативного управления
3. ОАО "СИББИЗНЕСБАНК" г. Сургут.
4. Штат около 330 человек, объектов в АС GOAL 302.
6. Являюсь ответственным за внедрение и сопровождение AC GOAL с 2005г.

[11:05:15] Гальченко Григорій говорит: Доброго дня.
Григорій Олексійович Гальченко -
ген.директор "ООО Завод Павлоградспецмаш" Т.М."Будмайстер". 300 чел.

[11:06:08] Michael Goussev говорит:
1.Гусев Михаил
2.Директор
3. НПФ РИФИНГ
4. 96 человек
5. Машиностроение (разработка, изготовление, поставка, монтаж, сервис)
6. Знаком около 2-х лет, внедряем 5-й месяц. :)

[11:08:06] Александр Погодаев говорит: Так тяжко идет?

[11:08:31] Michael Goussev говорит: Да, не просто!

[11:11:16] Александр Погодаев говорит: А есть вопросы, присланные заранее, при регистрации? Может, стоит начать с ответов?

[11:13:26] Michael Goussev говорит: Управление SMART-ЗАДАЧАМИ инженеров-конструкторов: результативность по смартам влияет на KPI часто после окончания периода.

[11:15:31] Michael Goussev говорит: Поясню: Разработка сегодня, изготовление через месяц, продажи через два, оценка качества рынком - через полгода.

[11:17:03] Александр Погодаев говорит: Ну, наверное могут быть ситуации, когда влияние SMARTов на KPI проявится через 2 года или вообще не проявится. Ну и что?

[11:18:07] Michael Goussev говорит: Согласен, а платить по результату надо сегодня! Иначе мотивация долго не протянет!

[11:19:49] Alexandr Lityagin говорит: Жду ваших вопросов (ко мне).

[11:21:04] Alexandr Lityagin говорит: Продолжительность нашей скайп-конференции (мини) 60 минут (видимо до 12.20). Она носит тестовый характер. К сожалению, предварительных вопросов (до начала скайп-конференции) не было. Так что жду ваших

[11:23:31] Стерлягов Дмитрий говорит: На мой взгляд, проблему оценки результативности можно описать следующим образом: как можно оценить результативность одного сотрудника (отдела и т.п.) когда результативность очевидна только при оценки бОльшего "объекта", например:
а) когда в создании конкретного результата участвует несколько человек (подразделений), условно говоря "конвейер" - проблема оценки вклада "винтика".
б) когда создание результата растягивается на время большее, чем период оценки результативности - проблема оценки промежуточных результатов.
Эти проблемы скорее относятся к показателям KPI.

[11:24:50] Michael Goussev говорит: To Alexandr Lityagin: Как оценивать изобретательские успехи? Там период больше года. В стандартные матрицы не влезем.

[11:26:06] Alexandr Lityagin говорит: пока попробую прокомментировать Михаила Гусева. Как я понял, ряд параметров замеряется с периодичностью реже, чем раз в месяц, а платить приходится ежемесячно. Тут-то и надо поискать и найти показатели, которые ловят результативность ежемесячно (лучше ежедневно). Т.е. важно расщепить годовой показатель на ежедневные - и он станет управляемым. Например, рядом со мной строится дом хороший (планирую переехать). Одна проблема - строится уже 5 лет. А вот недавно (3 месяца назад) стал строиться по-настоящему - по этажу в декаду. Если бы у меня был выбор - куда бы я деньги вложил? В тот дом, который ежедневно (ежедекадно) прирастает этажами, или который "обещают" через 2 года построить и сдать? Практика жилищного строительства в России наводит на мысль, что стоит брать там, где ежедневно работают - т.е. кран двигается, строителей больше 3-х и т.п.

[11:28:54] Alexandr Lityagin говорит: У меня руководитель отдела IT в отпуске изобрел усиление системы защиты от копирования нашего ПО. Поставил ему +2. Если речь идет о суперизобретательстве - то это через отдельные супербонусы. Если речь идет о текущей разработке - то изобретательство это обязанность - наши программисты еженедельно что-то могут изобрести. И если это круто - поставим +2.

[11:30:22] Michael Goussev говорит: Не совсем так. Выполнение смартов подытоживается ежемесячно. КД рисуется, Испытания проходят, технология отрабатывается, на это идут деньги заработанные ранее. А результаты этих работ в виде KPI объективно будут гораздо позже!

[11:30:26] Игорь Фролов говорит: Вопрос. Столкнулись с проблемой разной шкалы для сотрудников у которых мало смартов, вес меньше 15 и у которых много - вес 40-50. Вес одного дня у них разный получается.

[11:33:28] Michael Goussev говорит: Про изобретательство: я имею в виду охраноспособные продукты интеллектуальной собственности (патенты, товарные знаки и т.д.) То, что вы привели в пример - это понятно, я так и делаю (+2).

[11:35:52] Alexandr Lityagin говорит: А в чем проблема с патентами? Сначала надо придумать, потом сделать поиск, потом зарегистрировать в России, потом в мире. Сплошные смарты. Причем один может придумывать - другой регистрировать. Перед тем как придумать - изучить проблему, другие решения, сделать анализ, нащупать варианты, перебрать (перепроверить) варианты и т.п. - тоже смарты. С товарными знаками - еще проще. Пока проблемы не вижу - поясните.

[11:36:34] Ольга Гамаюнова говорит: Тогда при проектировании и изобретательстве весовой показатель задачи увеличения прибыли надо снижать? И платить доп. бонусы по прошлым изобретениям, прибыль от которых пошла сейчас?

[11:38:26] Alexandr Lityagin говорит: Ольге Гамаюновой: предприниматель подключает ресурсы - материальные, нематериальные, человеческие, финансовые. Если ОН это делает удачно - то получает прибыль, неудачно - не получает. От сотрудников прибыль практически не зависит. Если бы они могли продуцировать прибыль, то зачем им кормить паразита-предпринимателя?

[11:38:58] Игорь Фролов говорит: Какие KPI используют для оценки труда бухгалтеров? Как быть, если смарт задачи появляются не каждый месяц?

[11:40:11] Michael Goussev говорит: Проблема в разрыве по времени между затраченным трудом и его результатом. Часто возможна ситуация, что я вынужден платить за то, что человек вспотел, а яму не выкопал. То есть отчитался сегодня, а охранная грамота только через год и без гарантий.

[11:41:31] Alexandr Lityagin говорит: Т.е. сотрудники продают производственное поведение, а если оно правильно организовано и направлено, то с его помощью может получиться прибыль. Собственно мы при помощи GOAL-матриц и описываем правильное производственное поведение сотрудника (ППП) и покупаем его за зарплату. GOAL -матрица позволяет не покупать все подряд, а только то, что хотим купить.

[11:47:16] Michael Goussev говорит: Александру Литягину: Абсолютно согласен, это и есть самое главное. :)

[11:48:06] Alexandr Lityagin говорит: Михаилу Гусеву: вы сейчас пользуетесь программой АС GOAL, которую я финансировал (кроме личного участия) в течении нескольких лет. А окупаться она стала через 3 года. Т.е. 3 года убытки - я читал семинары, зарабатывал деньги - платил программистам. Причем, чем больше бизнес, тем длиннее инвестиционный период (т.е. вкладываешь побольше и на подольше, а вытаскиваешь еще больше и еще позднее). А то как в анекдоте с китайцами, которые вечером морковку сажают, а утром вытаскивают - не потому, что быстро созревает, а потому, что "очень кушать хочется". Т.е. имеем портфель проектов или бизнесов и в один вкладываем ресурсы, из другого вынимаем (продаем). Естественно, тут важно не разориться - т.е. управлять ППП еще в процессе вызревания проекта. Чтобы не оказалось, что гора ресурсов родила дохлую мышь прибыли. У меня такое как-то было - 5 человек год писали версию АС GOAL, а потом испугались того, что получилось и разбежались (поувольнялись). А зарплату-то все получали. Так что теперь 4-я версия пишется на смартах, по ТЗ, и я не брезгую в таблицах базы данных поковыряться.

[11:51:43] Michael Goussev говорит: Александру Литягину: Браво! Нечего возразить! Но сегодня тема: "Оплата по результатам". СЕГОДНЯ. Т.е. буду полагаться на свою интуицию и на свое ППП?

[11:52:24] Alexandr Lityagin говорит: Игорю Фролову: KPI бухгалтеров - смарты, оценка руководителя, оценка внутреннего клиента (например, отдела продаж). Из финансовых - общее выполнение плана, бюджета (здесь лучше относительный, а не абсолютный показатель). Как вариант - % налогов от оборота или прибыли, стоимость акций (капитализация ) и т.п. Скорее всего, из финансовых - это основной показатель компании или подразделения (вышестоящий KPI). Это общее правило - мы спускаем KPI сверху вниз, если есть возможность - конкретизируем, нет возможности конкретизации - то спускаем, как есть.

[11:53:19] Стерлягов Дмитрий говорит: У меня вопрос к Александру: как можно обосновать наклон линии в графике зависимости премии от значения интегрального показателя?
Другими словами, например, почему за 1% прироста результата платиться 0,5% премии (или 2% или 1%)?

[11:57:56] Alexandr Lityagin говорит: Игорю Фролову: смарты для бухгалтеров. Есть смарты которые идут сверху, есть смарты, которые идут снизу. Я бы рекомендовал по умолчанию соотношение 50 на 50. Каждый сотрудник (в том числе и бухгалтер) перед началом месяца пишет свои смарты - что он будет делать в ближайшем месяце. Руководитель просматривает, что-то подтверждает, что-то нет. Потом добавляет от себя. Важно отметить, что я широко понимаю смарты - это не сверхзадачи, выходящие за рамки обычной зоны ответственности. Это все важное, что должен сделать сотрудник в ближайшем месяце. Например у бухгалтера - сдать отчет в пенсионный фонд, провести инспекцию точки, подготовить 2 финансовых отчета, рассчитать и выдать зарплату и т.п. Главное, чтобы сотрудники (бухгалтера) туда откровенную текучку не писали. Недавно, видел такой пример - "работа с отделами", "оформление документации" и т.п.

[11:59:40] Игорь Фролов говорит: так это стандарты, то что они делают каждый месяц....

[12:04:05] Alexandr Lityagin говорит: Дмитрию Стерлягову: график (функция) которая определяет связь между результатом работы сотрудника (интегральный коэффициент результативности) и его финансовым вознаграждением (премия) может быть ЛЮБОЙ, теоретически. А практически приходится учитывать предысторию выплат, необходимость планируемой самоотдачи сотрудника, ограничения законодательства, точность планирования. Какой аспект тут рассмотреть. Теоретически, так как мы можем точно измерять результат, то и оплата может полностью зависеть от результата. Т.е. 0 результат - 0 денег, 100% результата - 100% (от планового) денег, 200% результата - 200% (от планового) денег. Кстати, я недавно открыл для себя, что оклад - это частный случай премии (при 0 результативности). Так что систему грейдов GOAL-технология подмяла под себя.

[12:04:25] Игорь Фролов говорит: да так и пишут, например, "Работать хорошо" и приходить на работу и т.п.

[12:06:29] Александр Погодаев говорит: У меня такой вопрос: как обычно юридически оформляются премиальные выплаты в соответствии с расчетом результативности?

[12:07:47] Alexandr Lityagin говорит: Игорю Фролову: любое производственное поведение (например сдача отчета в пенсионный фонд) дает проекцию на все 3 измерения. KPI - возрастает (или снижается) уровень налогов, СМАРТ - конкретное действие, которое может занять несколько дней, СТАНДАРТ - качество выполнения действия (смарта) - своевременность, ресурсоемкость, количество ошибок. Важно, что в GOAL-технологии ППП 3х-мерное. Просто иногда мы что-то округляем...

[12:10:42] Alexandr Lityagin говорит: Александру Погодаеву: мы до 5 платим оклад (исходя из отработанного рабочего времени), а до 15-го премию (исходя из результативности). Отдаем в бухгалтерию (она на аутсорсинге), платим налоги и отправляем на счета сотрудников. Вот мне как раз сегодня положили список премий за август для утверждения. Как оформляют в крупных компаниях - надеюсь, что коллеги расскажут.

[12:12:30] Александр Погодаев говорит: А премию оформляете просто поименным приказом, без ссылок на показатели?

[12:13:46] Alexandr Lityagin говорит: Александру Погодаеву: да премию пока поименно и без показателей. Можно конечно все оформить положением об оплате. Но у нас все написано в трудовых соглашениях. А результативность - в АС GOAL.

[12:16:17] Michael Goussev говорит: Предложение. Готовить вопросы заранее и модератору определять актуальную тему по частоте вопросов.

[12:16:57] Александр Погодаев говорит: Спасибо. Я действительно ожидал, что есть положения об оплате. Не очень понятно, как вы это фиксируете в трудовых соглашениях. Интересно, как в крупных компаниях оформляют.

[12:18:31] Michael Goussev говорит: Всем большое спасибо! Александру Литягину и Наталье - отдельное спасибо! До встречи!

[12:18:58] Стерлягов Дмитрий говорит: Спасибо!

[12:19:47] Alexandr Lityagin говорит: Александру Погодаеву: Я так вижу, что положения об оплате - это соглашения по оплате для всей группы сотрудников. В нашем случае (10-20) удобно заключать индивидуальные соглашения с "плавающими" правилами игры. И даже их перезаключать.

Обсудить на форуме

ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ И КУРЬЕЗНЫЕ СЛУЧАИ
ВНЕДРЕНИЯ ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ

Евгений Ермаков, директор компании «Покрофф» («Ермак+»), г. Пенза

Выступление на II Ежегодной практической GOAL-Конференции. Москва, 20 сентября 2006 г.

  Посмотреть видеофрагмент выступления (9 мин.)

Какие отрицательные моменты были при внедрении (GOAL-технологии – прим. ред.)? Первый небольшой момент, это то, что 30% людей пришлось уволить в первые два месяца. 30% мы срезали, причем срезали очень интересно. Когда люди почувствовали, что и как происходит, доходило до того, что люди подходили и говорили: «Я все понимаю, все хорошо, но можно мне платить меньше? Я готов получать меньше, но я так работать не могу»; – «Почему не можешь?»; – «Ну, я просто физически так не могу». Он это сам понимал, и мы расставались очень дружелюбно, потом я рекомендательные письма давал. Но люди уходили, не выдерживали. Вот таким вот образом выявились те трутни, которые просто сидели на местах не работая: есть категория людей, которые просто не в состоянии работать и делать какие-то улучшения. Кому-то важнее просто спокойно сидеть ровно на месте и получать меньше, но при этом ничего не делать. А есть люди, которые наоборот не могу сидеть на месте, которым нужно двигаться. К примеру, есть бухгалтера, которые любят считать цифры, рубль двадцать. Я уверен, что любого из нас заставь сейчас считать рубль двадцать из миллионов, да мне кажется, он с ума сойдет. Его золотом осыпь, он скажет: «Хорошо, я буду работать за эти деньги», но настает такой момент, когда он скажет: «Да никогда никаких денег не надо, но только это делать я больше не буду: считать каждую копейку». И здесь очень важно - люди, которые были не на своих местах, очень быстро отсеялись.

Интересная гипотеза была высказана сотрудниками, когда мы начали писать смарт-задачи, выстраивать улучшения. Проходит месяц, второй. На третий месяц руководитель Департамента логистики встает и говорит: «Я понять не могу, что случилось. Если так дальше будет, мы чем будем заниматься через полгода? У нас все будет так хорошо, у нас уже все хорошо». Но время показало, что предела совершенствованию нет, улучшения идут и конца-края им вообще не видно.

Хотелось бы показать, как все это работает вживую, да? Вживую это выглядит следующим образом (Слайд 1).

Слайд 1. Матрица генерального директора

Причем очень удобная штука. Я в этом году был в Австралии, и оттуда, с того далекого континента смотрел, какие задачи себе ставят люди и как они закрываются. Т.е. можно посмотреть все это через интернет. Мы смотрели. Интересно все это выглядит, особенно когда злой еще, звоню и говорю: «ты что это там написал?». Все видно. Даже из Австралии.

Это вот: мои показатели (Слайд 1). Большой проблемой было то, что не была собрана статистика показателей. Очень часто это приводило к тому, что мы ставили показатель «от балды», получалось, что показатель либо сильно завышен, либо сильно занижен. Это очень страшно, это выводит людей из колеи моментально. Просто, были потеряны настолько, что потом, чтобы исправить ситуацию, нужно было потратить много усилий, чтобы объяснить человеку, рассказать.
У нас сейчас ведется 94 человека в АС GOAL. Разгар сезона. В этом списке есть все, абсолютно. Ради хохмы, могу показать показатели уборщицы (Слайд 2).

Слайд 2. Матрица задач уборщицы

У нас после того, как уборщицы увидели показатели, пол стал просто блестеть, у нас начали делать генеральные уборки регулярно. У нас есть график генеральных уборок, они оцениваются. HR-менеджер ее оценивает, т.е. руководитель ставит оценки, насколько комфортно, где пыль и т.п. Интересно. (Слайд 3).

Слайд 3. KPI-матрица. Оценка результата труда уборщицы

Ввели всех. Почему мы ввели всех? Я объясню. Дело в том, что когда мы начинаем ставить задачу руководителям, ставим показатели, возникает такая штука: у нас есть рычаги влияния на них, а у руководителей нет рычагов влияния на своих сотрудников. В этом тоже большой подвох. Т.е. они пытаются что-то сделать, но... И вот мы смотрим: мы закладываем бюджет. Дело в том, что бюджет по одним показателям проверить нельзя, он должен обязательно давать какую-то отдачу. Мы тоже голову ломали вообще. Вот у нас МВО (GOAL/R, результативность – прим. ред.) к примеру: 0, 50, 100, 150, 200 – это у нас деньги. Образно, у нас бюджет 100 тыс., 150 тыс. И мы смотрим: если человек у нас на 100% выполнил бюджет, потратил денег 100 тыс., он у нас получает 100 % оплаты; если у нас человек потратил 50 тыс., но остальные показатели у него тоже хорошие, он у нас получает, образно, 150 % . Если человек потратил 0 денег, то он у нас получает 50 МВО. И график у нас, получается, вот таким образом строится. Если потратил 150, то 0 получает. Таким образом, человек стремится потратить половину бюджета при том, чтобы остальные показатели у него не ухудшились. Это то, на что ему выделяются деньги: рекламу и т.д.

- Из зала Галина Марцева (Г.М.): Смотря, чей бюджет. Та же реклама, я согласна, что на рекламе мы сэкономим, да. А, например, фонд оплаты труда? Как вы будете экономить, если вы должны 2 млн. людям отдать? Это тоже бюджетодержатель - руководитель планово-экономического отдела, менеджер по экономике.

- (2): Всегда можно рассчитать погрешности, для организации равно критично переплатить денег или недоплатить, поэтому она должна устанавливать коридоры.

- (Г.М.): Бюджет главного механика: у него есть инвестиционный бюджет ремонта оборудования...

- Евгений Ермаков (Е.Е.): Да. Очень хорошо. Вот бюджет главного механика, замечательно. Т.е. у него есть вещи, которые он должен покупать по проекту. Если спрогнозирована покупка того или иного оборудования, т.е. есть переменные издержки, которые мы закладываем в начале года. Мы говорим, что мы будем покупать новое оборудование. Для этого нужно построить новый корпус, сломать старый, или что-то еще сделать – это закладывается в проект на бюджет. Кроме всего прочего, у него есть деньги, которые он тратит. На что он тратит деньги? – На болты, на масло, на ключи, какие-то мелкие запчасти, на одежду рабочим и т.д. У него это закладывается в бюджет. И мы ему говорим: «Парень, вот тебе денег столько-то в месяц выделяется, трать их куда хочешь. У тебя есть показатель, чтоб у тебя не было сбоев, брака в объеме выпуска продукции» - могут быть разные показатели в зависимости от приоритетов, что мы хотим получить. Все. Проекта деньги – это отдельно, а это совсем другое: «Вот тебе деньги, ты можешь их потратить или сэкономить». Если у тебя ключи валяются, то у тебя завтра сперли один ключ – вероятнее всего, деньги будут потрачены впустую. Или если у тебя у рабочих одежда вся замыленная, потому что люди ее вообще не стирают, не стирают или относятся к ней халатно. Вы знаете: десяти человекам дай одинаковые костюмы – через три месяца у одних они как новые остались, у других все – стыдно из него половую тряпку делать. Как он следит за этим отношением? Как у него масло льется куда? И т.д., и т.д.

Причем, тут еще один мотивирующий фактор может быть. Мы знаете, каким образом сделали? У каждого руководителя есть свой бюджет, у главного инженера тоже есть бюджет, у нас не очень большая организация, поэтому можно его как мастера оценивать. У него сказано очень простым образом: «Уважаемый, вот тебе денег. На что ты их будешь тратить – твое личное дело. Можешь одежду купить, можешь кондиционер поставить. Можешь поставить кулер, чтобы комфортней было. Хочешь, пластиковые окна поставь. Ты сам принимаешь решение: как, на что их потратить. Масло купить, запчасти поменять, просто потратить или построить что-то за бешеные деньги, в карман положить, в конце концов. Но ты отвечаешь за отдел – это твоя зона ответственности. Все что связано с производством – за это отвечаешь ты». И чтобы не случилось - дядя Вася там пьяный напился, и кран упал, и запчасть полетела, любая машина не вечная, - ты отвечаешь.

Говорят, машины все ломаются. Неправда, у меня TOYOTA два года – ни разу не ломалась. Если вовремя делать профилактику и за этим следить, не ломается. Если это прогнозировать. На прокатный стан, если повесить такие ножи, которые отрубают, и если за ними не следить, рано или поздно они начнут делать заусенцы, когда будут отрубать. Но если мы говорим, что нож рассчитан на 5000 резов, и мы знаем, когда 5000-4500 подходят, на заводе или со своим слесарным участком договариваемся, что в выходной день, когда прошло 4500, этот нож нужно поменять, то тогда он не будет ломаться. Но если мы забыли про это, мастер придет и скажет: «Все ломается». Понятно, что все ломается, если не следить за этим. А если вовремя менять что-то, потому что мы знаем, что существует износ детали, что у нее есть определенный ресурс, то, как правило, не ломается. Важно, чтобы люди начали за этим следить. И самое парадоксальное заключается в том, что если они не следят за этим, то ломается гораздо больше. Например, этот нож отшлифовать и закалить - это гораздо дешевле, нежели ждать когда он сломается. Потому что потом много чего еще возможно придется менять. На это уходит много денег. А когда, он потратил на это деньги, а к нему приходят ребята и говорят: «Нам бы кондиционер не помешал»; или: «Вот у нас в окна дует, зимой холодно, давайте пластиковые поставим» – он говорит: «Ребята, ваши деньги ушли на то, чтобы ножи поменять не вовремя, потому что прохлопали…».

У любого сотрудника есть такой подход. Он приходит и говорит: «Отправьте меня учиться». Казалось бы, благое дело. Потратили деньги, отправили его учиться. Но не факт, что, вернувшись, он будет эти знания применять. И эти деньги окажутся выкинутыми в трубу. Если мы говорим «Нет», то он идет и думает – «Вот сидят нехорошие люди. Я к ним с благими намерениями или про «поставить кондиционер», а они..». А когда вы говорите: «Ребята, есть деньги, которые можно потратить. Но есть определенные показатели. Если вам кондиционер важней, если показатели от этого будут улучшаться - давайте поставим кондиционер». Когда они сами принимают решения на местах… Когда я предложил руководителям такую схему, они сказали: «Да ты чего? Они сейчас себе кондиционеров понаставят!». Т.е. было большое опасение, что все быстро сейчас пойдут себе ставить кондиционеры. Да не фига! Как ни парадоксально это звучит, они не пошли ставить кондиционеры, они сначала пошли вкладывать деньги туда, где они видели, что, чуть-чуть улучшив, можно существенно увеличить показатели. Вот эти определенные точки роста, где меньшими усилиями можно существенно улучшить результаты своего труда. Дело в том, что человек, стоящий у станка, он лучше знает, какой болт лучше подкрутить нужно для того, чтобы станок стал работать лучше. А в жизни, как правило, происходит каким образом. Сотрудник стоит и думает: «Догадаются ли они там наверху этот болт подкрутить?». Он стоит и думает – догадаются или нет. И у него нет абсолютно никакого мотива этот болт подкрутить. Когда человеку дается свобода, ему вместе с этим дается ответственность. И очень хорошо, когда есть люди, готовые брать на себя ответственность. Лично мое мнение, оно, наверно, очень субъективное: я считаю, что людям нужно давать определенную свободу и доверять. Тогда появляется ответственность эта. Да, безусловно, статистика вроде есть: из десяти попадается один нехороший, остальные, в общем-то, хорошие люди. Ну, вероятность, что на него (нехорошего) нарветесь, наверно есть, конечно. Но на самом деле так происходит, что можно доверять.

Что я еще хотел сказать… или давайте на вопросы какие-то отвечу, по ходу буду вспоминать, что происходило и рассказывать, как это было интересно. Да и сейчас это все продолжается до сих пор. Мы начали запускать в мае-июне прошлого года. Значит уже год идет внедрение.

- Галина Марцева (Г.М.): HR-служба у вас в порядке? У менеджера по персоналу, какие показатели?

- Е.Е.: HR-служба – это вообще очень интересно. У HR основной показатель - повышение эффективности труда, но его сложно мерить. Вызвано это тем, что колебания сезонности составляют, как я говорил… Вот если смотреть на график, они составляют примерно так (прим. ред. – показывает на графике). И мерить ежемесячно – для этого нужно статистику собрать, сколько было пять лет назад, шесть лет назад, тогда в седьмом году можно показатели забивать и ставить. Мы смотрели европейский показатель, если я ошибаюсь, вы можете меня поправить, по-моему, составляет 270 тыс. евро в год на человека. Мы брали компании европейские, которые занимаются похожей с нашей деятельностью. В Японии он составляет примерно 320 тыс. на человека – у них повыше эффективность труда. В России считается, что если 100-120 тыс., то это очень продвинутая компания. Потенциал огромный. Мы с ней сели и давай думать – как это все мерить. Все это стоит в голове, но мерить, к сожалению, нельзя. И вот у нее самое сложное - оценка руководителя и с маленьким весом - выручка, для того чтобы эффективность какая-то проявилась. Количество сотрудников здесь есть – 94, выручка есть, статистики мало. Боюсь просто неправильно поставить план.

- Г.М.: Ну, в год, мне кажется, можно померить. Нет?

- Е.Е.: Дело в том, что за тот год мы пытались собрать по документам, в какой период сколько людей, где работало. Примерно нарисовали. По поводу эффективности, что могу сказать. После разговора с немцами эффективность начал мерить очень четко. В Токио тоже первый вопрос, который мне задали, это: «Какая у вас эффективность?». Меня это окончательно убило, я понял, что это очень важно. Потому что темпы роста рынка достаточно сложно мерить. И это такая цифра, довольно-таки субъективная, точно никто не может сказать, насколько он растет. А вот показатель эффективности – вещь более четкая. По эффективности, по сравнению с прошлым годом. У нас где-то порядка 80 человек. Годовой оборот был порядка 160 в рублях. У нас сейчас 94, но средний по году будет, где-то 80 человек. Объясню почему. Здесь на летний период указаны все: грузчики, сторожа – в разгар сезона все занимаются упаковкой: неквалифицированная работа, на которую мы нанимаем студентов. Опасности никакой. Человек 80 в этом году, и, если будет все так продолжаться, эффективность где-то должна выйти на 320. Но, это тоже мало, потому что в планах стоит 350. Т.е. мы не выполняем. Для того чтобы нам все-таки приблизиться к Европе, нужно, чтобы эта цифра была к 850 ближе, при том же количестве сотрудников.

- Г.М.: Это очень много… Может быть, есть смысл брать среднесписочный в сезон продаж и то же самое от него валовой считать?

- Е.Е.: Может быть, если бы был более равномерным годовой оборот, но у нас сезонность очень большое значение имеет, в пять раз все-таки.

- Г.М.: Но у вас и среднесписочный будет другой. Вы же берете сезонных работников?

- Е.Е.: Да, разумеется, у нас порядка 70 работников в зимний период, 20 надо убрать еще из картины. Причем усилия начали делать, как не парадоксально, именно сотрудники обслуживающего персонала, бухгалтера, количество продавцов увеличилось, а все остальное сокращаться начало… У нас сейчас реструктуризация.

Так, что еще рассказать? Лимит у меня по времени еще есть?

- Про японцев Вы что-то говорили…

- Е.Е.: Про японцев? Когда я был в Японии, нам в течение месяца вдалбливали одну единственную вещь – то, что очень важным является, основной движущей силой являются низы, те, кто стоит у станков, те, кто стоит у прилавков, те, кто грузят, водители – эти люди – самая важная основа бизнеса. Если там все в порядке – бизнес продвигается и развивается. И очень важно всегда о них помнить, думать. Очень важно уважать их и создавать максимально комфортные условия труда для них. Японская модель строится именно на этом.
Сейчас это модно - все слышали - Кайзен, улучшения…Улучшения там идут снизу. И мы начали делать после этой поездки какие-то шаги, улучшения, строить систему Кайзен, и думали, как вообще это к году привяжется у нас, и привяжется ли вообще. И тут, действительно, такая парадоксальная вещь случилась: смарты разделились на два основных блока. Есть смарты, связанные с оперативной деятельностью – то, что нужно сделать сейчас, чтобы завтра работало. И есть смарты, которые связаны со стратегической деятельностью – то, что нужно сделать сейчас для того, чтобы это дало отдачу через год. Т.е. проектное управление: есть длительные проекты, которые результаты начнут давать через год, через пять лет – дальнее видение. А кроме этого существует оперативная деятельность. Например, если есть какое-то неудобство в работе, которое мешает людям вовремя что-то делать, то нужно исправить его быстро здесь и сейчас, потратить на это время. Вот таким образом смарты у нас разделились на операционные и стратегические. Операционные формируются из тех «косяков», которые приходят снизу. Т.е. каждый руководитель ежедневно от сотрудников собирает, что плохого он увидел в фирме. Это анализируется и, исходя из этого, прописывается, кто, что будет делать для того, чтобы это искоренить. Если у него какие-то серьезные проблемы, если потребуется время, то создается проект целый. Если это элементарное какое-то действие, которое займет, скажем, 2-3-4 дня – то это делается сразу в оперативном порядке, чтобы эту помеху через 2 дня убрать и было удобно работать, повышать эффективность. А стратегических ставится порядка 5-6 штук, все остальные становятся оперативными, чтобы сотрудники могли своевременно повлиять на ситуацию, чтобы завтра компания получила деньги, которые сотрудник заработал. Вот основное, что касается направления "снизу".

- И как прижились? «Наши» ребята ответили благодарностью? "Работники от станка" за внедрение этой системы?

- Е.Е.: Да, вы видите, показатель эффективности стал меряться. Хотя каждый год происходит что-то такое, что показывает, что людям надо… ну просто немножко помочь, подтолкнуть. Вперед подтолкнуть или за руку с ними вместе пройти. И потом они начинают сами. Например, идет парень на производстве. Лежат там у него упаковочные щиты. Он идет, споткнулся, упал – ничего не меняется. Второй раз идет, споткнулся, упал. Третий раз прошел главный инженер, штаны себе разорвал, заходит ко мне в кабинет. Я ему говорю: «Валерий Иваныч, что нужно сделать, чтобы вы начали складывать их вот здесь, на полметра подвинув?». И будет всем удобней: во-первых, проход будет свободным, во-вторых, ноги рвать-ломать не будем. Особенно если человек что-то несет, ему будет неудобно, он будет спотыкаться, нос может разбить… И мелкими шажками вот этими. Оно казалось бы, улучшение, что на него нужно? – Пять минут, чтобы это сделать.

Например, выполняет грузчик, к примеру, какую-то функцию: у него есть несколько зон погрузки, и ему нужно из одной взять какой-то товар. Вопрос: почему он ходит вот так (прим. ред. - показывает обходной маршрут) за ним? На него не надо даже отвечать, да потому, что так ходили до него. Потому что здесь лежат пачки у него, которые мешали ходить иначе. А почему между этими пачками нельзя оставить проход? И нарисовать белым полосу, чтоб он ходил «вот так вот» (прим. ред. - показывает оптимальный маршрут)? Вот эти мелкие улучшения! Раньше он делал 50 шагов, к вечеру просто падал, а сейчас ему надо делать 10 – это в пять раз меньше. Соответственно, скорость погрузки увеличивается, и пропускная способность склада увеличивается. С помощью мелких улучшений.

- Это тоже как смарт-задача проходит?

- Е.Е.: Да, для грузчика это смарт-задача. Это конкретное задание: сходить в магазин купить краски, принести и покрасить, нарисовать полосу – для него это смарт-задача. Для меня – нет, и для главного инженера – тоже нет, а для него это смарт-задача. И ему приятно. Дело в том, что когда он это делает, он начинает получать кайф от того, что стало удобнее. Сразу не понимает. Он понимает потом, когда начинает меньше уставать и понимает как это удобно. И тогда начинает думать в этом направлении. А когда он в этом направлении думает, его всячески поддерживают: пишут про него статью в газете, дают ему премию, и руководитель приходит к нему в цех пожать руку при всех и говорит: «Чувак, ты супер!» – это больше чем деньги.

- Г.М.: А вы премируете сотрудника, который лучший в рейтинге компании?

- Е.Е.: Дело в том, что премии мы за это не даем. Есть смарт, который выполняется. За это дается не премия, за это даются благодарственные письма, за это даются личные поздравления, когда я, первое лицо, спускаюсь в цех и при всех говорю – «Вы супер!» Вот что за это дается. Если это топ-менеджер, я рассказывал на прошлом заседании, за это есть возможность предоставить место около офиса, где он будет ставить свою машину. Если в определенный период я вижу, что какой-то руководитель чего-то достиг, я освобождаю стоянку свою, которая с видеокамерой и всем прочим перед входом. И вся компания, идя на работу, видит, что там стоит машина Зайцева, или Петрова, или Титовой Оли. Они видят, что там стоит машина, и они понимают, что человек это заслужил – ставить свою машину на месте генерального директора. Это не стоит денег, но это дает ТАКОЙ эффект – просто поражающий!

- А ваша машина где?

- Е.Е.: А моя машина там, где все ставят - есть еще одна стоянка.

- Последний вопрос: Вы здесь, а они там как без Вас работают? Вы еще в Японии, в других местах…как они без вас там?

- Е.Е.: Два момента существует, которые для этого нужны. Первое – это стандартизация собственной работы. Когда это происходит хаотично, очень трудно подготовить резерв собственный. Должен быть человек, который выполняет функции определенные. Передача этих функций должна ставиться через определенные стандарты работы. Т.е. необходимо делать определенные шаги, и самое главное – дать человеку навыки определенные для этого. Прежде чем куда-то уезжать, я, во-первых, определяю, кто будет выполнять функции в мое отсутствие. Не всегда это один и тот же человек. Т.е. решение принимается за две недели до отъезда, я начинаю смотреть, приглядываться, кто более адекватно воспринимает ситуацию. После этого я его привлекаю к той работе, которую выполняю. Постепенно, шаг за шагом, ему передаются полномочия – он начинает что-то делать вместо меня, я сижу, смотрю, как он это делает. Потом даю обратную связь, насколько правильно он это делает, на что сделать акценты. Где-то в течение недели, обычно в три-четыре дня, смотрю, как он это делает, и со спокойной душой уезжаю.

Но как не парадоксально, первое время люди мне звонили. Меня это очень раздражает, когда люди начинают звонить. С одной стороны, казалось бы, хорошо, с другой стороны, я считаю, что это ошибка с моей стороны, потому что я считаю, что оставил человека, который не в состоянии сам принимать решения. Но исправляется очень легко: каждый раз, после каждого звонка, я говорю, что нужно сделать, следующим шагом идет вопрос: «А что нужно сделать, чтобы ты мог в дальнейшем это делать сам?». И человек начинает понимать, и сам принимать решения. Очень важно, когда возвращаешься, не надавать по шапке. Бывает, язык начинаешь кусать, потому что это очень опасно – у него руки сразу опускаются. Надо его чуть-чуть по шапочке, а потом что-то положительное выдавать. Окончание должно быть положительное. По шапке можно немного надавать, а потом погладить по голове.

-Г.М.: Ну, "Одноминутный менеджер".

-Е.Е.: Да-да, примерно так!

Кроме того, вот эта штука (прим. ред. - АС COAL) – вещь интересная. Она показывает состояние на сегодняшний момент, позволяет обновлять данные через интернет. В любом городе, если нет с собой ноутбука, заходите в любое интернет-кафе, вводите код - и можете посмотреть основные ключевые показатели компании, что-как происходит, кто-чем занят. Очень интересно и полезно.

Пока эти отпуска небольшие, но есть у меня планы уехать на полгода в кругосветное путешествие. Причем не одному, а еще взять с собой "правую руку", т.е. два ключевых лица уедут на полгода… Пока я на месяц спокойно уезжаю, но больше уже опасаюсь.

- Испытать компанию хотите?

-Е.Е.: Испытать систему хочу. Насколько она отлажена или не отлажена.

- Как часто происходят обновления? Раз в месяц или постоянно? Обновления цифр.

- Е.Е.: У нас филиалы. Люди находятся в филиалах. Они заходят так же как я. Вот отсюда (из зала конференции – прим.редактора) я только что зашел туда, взял информацию с сервера. Вот, можно посмотреть – сколько на сегодняшний день выручка компании. Я думаю, «Маяку» будет интересно очень (компания «Маяк», г.Самара, аналогичный бизнес – прим.ред.). Обновления идут на сервер из филиалов каждые 15 минут: поступление денег, прочие важные финансовые показатели, отгрузка. Если в другом городе, может быть на 30 минут задержка, но через полчаса я смогу это увидеть. Филиалы не вводят показатели. Это формирует автоматически система и закачивает на сервер.

Могу смарты какие-то почитать, интересно?

- А у вас стандарты не введены, только смарты?

- Е.Е.: Введены, только на бумаге (прим. ред. – на STANDART-картах и карточках). Мне, если честно, так удобнее и больше нравится. А самое главное, что это нравится сотрудникам, они кайф от этого получают.
Проводили опрос, исследование по поводу того, как сотрудники относятся к МВО. «Насколько, вы считаете, вас адекватно оценивает руководитель?» Большинство считают, что адекватно. Анонимный опрос был, 60% сотрудников опрашивали и 80% из них считают, что адекватно. Приятно.

- А подскажите, пожалуйста, вы сказали, что количество остается такое же, а прибыль увеличивается?

- Е.Е.: Это не прибыль, это оборот. Это совсем разные вещи.

- Меня интересует, сколько раз за это время повышалась зарплата?

- Е.Е.: Скажу от общего фонда в процентах. Мы видим, что выручка увеличилась в два раза, фонд оплаты труда за год у нас увеличился по сравнению с тем же периодом предыдущего года где-то на 30%.

- А увеличение за счет чего, за счет увеличения фиксированной части, или процентного бонуса?

- Е.Е.: Ситуация следующая. Она зависит от должности – насколько человек влияет на результат. Если человек не влияет или влияет косвенно, то у него повышается окладная часть… Могу сказать, что в этом году окладная часть была поднята шести сотрудникам. Окладная часть построена таким образом, чтобы если человек не получает оклад, то он автоматически увольнялся. Нам не нужны люди, которые не умеют работать. Почему из-за них должны страдать остальные? Такого принципа придерживаемся.

- После введения глобального МВО, где будут собираться все люди, которые плохо работают?

- Е.Е.: Если хотите, вам отправлять будем.

- Да нет, спасибо. Мы и сами можем отправлять.

- Е.Е.: На самом деле были случаи, когда человек не выдерживал и сам говорил "Больше не могу".

И в заключении еще одна матрица. Вот, например, готовил себе зама в прошлом месяце (Слайд 4), какие у него смарты: внедрить процесс обработки производственных заказов, подготовить сценарий праздника, провести разбор полетов – День строителя отмечали. 10 штук смартов он сделал:

Слайд 4. Смарт-задачи заместителя генерального директора

Обсудить на форуме