Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Управляй & Ко: e-тренинг навыков для продвинутого менеджера

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Секреты бизнес-психологии для успешных дам" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Февраль 2007   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
Автор
DenisLun

Статистика

2.806 подписчиков
-4 за неделю
←   Все выпуски   →

Управляй-ка: e-тренинг ключевых навыков менеджера: Конкурс

Здравствуйте!

В прошлом выпуске рассылки мы рассмотрели преимущества и недостатки монетарных способов мотивации (статья на эту тему - здесь >>). Также, было предложено прокомментировать этот материал примерами из собственной профессиональной биографии.

Благодарен всем, кто прислал свои версии. Как и было обещано, трое читателей рассылки, предложивших наиболее развернутые и содержательные ответы, получают по экземпляру моей книги «Библия продаж: настольная книга «продажного» менеджера». Итак, наиболее интересные ответы:

  1. Сотрудник, который привык к монетарной мотивации, начал считать, что достоен большего и из-за неудовлетворенности оплатой труда стал "снижать обороты". Он старался улучшить результаты только в двух случаях: либо в случае, когда в перспективе было повышение размера премирования, либо в те моменты, когда деньги нужны были больше обычного.

  2. Сотрудник уволился, считая, что его знания и умения заслуживают большего.

  3. Раньше в компании существовала формула расчета оплаты труда: ставка+%. Когда процентная часть значительно возросла, была введена новая система оплаты: все та же ставка, но процент стал меньше. Показатели незначительно ухудшились, а вот вера в собственные силы в рамках данной компании заметно снизилась.

Крупенина А.

 ***

Одна из лучших (и самых высокооплачиваемых) сотрудниц нашей компании уволилась после того, как с ней невежливо поговорил директор. Свой уход она мотивировала тем, что если уж она не получает в компвании никакого оклада (а мы работаем только на процентах), то не считает необходимым терпеть чье-то дурное воспитние.

Другой менеджер уволился после того, как однажды совершил небывалое: он заключил контакт на сумму, почти в 10 раз превышающую огбычную свою выработку. Он и так получал всегда больше других (от полутора до двух тысяч), а здесь по пртинятой у нас системе должен был получить около 15 тысяч. Ему выплатили 3, и пожали руку. На следующий день он ушел в конкурирующую компанию и увел с собой клиентскую базу.

А я наверное тоже скоро уйду. Потому что хотя и зарабатываю неплохо но мне очень далеко ездить, менеджеры сейчас везде востребованы, а кроме того мне совершенно не нравится стиль общения со мной моего руководства, как будто я им чем-то обязана.

В общем одними монетаными получается ничего не добиться, надо еще мозги включать немножко.

Анна Свиридова

  ***

Я у нас в конторе работаю уже седьмой год (с самого начала). Фирму открыл мой давний знакомый и все кто в ней работали поначапу тоже были только знакомые. Сначала платилиљ только %. Некоторое время вообще ничего домой не приносил. Было тяжко но грела мысль что зато мы команда.

Потом встали на ноги , появился оклад а % стали ментьше. Стало много отделов. Повилось много новых людей.В суме я стал получать даже больше но что-то пропало. Проапало ощущение что со мной считаются.

Сейчас у нас все хорошо. Я коммерческий директор. Денег довольно много и в этом смысле все тьфу-тьфу-тьфу. Но стало скучно и неинтересно. Давно думаю о том что надо что-то менять. Понимаю что кроме денег надо еще что-то.

Олег Г.

Уважаемые авторы этих ответов! Просьба сообщить мне почтовые адреса, на которые я смогу выслать Вас полагающийся экземпляр книги. Убедительная просьба – писать с тех же e-mail`ов, с которых Вы присылали мне Ваши ответы.

А сейчас – вопросы для следующего конкурса.

В чем, по-вашему, плюсы и минусы каждой из следующих ситуаций:

1. Компания решила сэкономить на аренде, поэтому всех сотрудников, работа которых не требует особого оборудования и не связана с личным общением с клиентом, «отправили домой», т.е. им предложили работать не в офисе, а дома.

2. Компания не имеет единого офиса. Различные службы компании разбросаны по разным этажам и корпусам древнего НИИ или завода, предоставившего помещения в аренду. Многие работники не видятся друг с другом неделями, или даже не встречаются вообще.

3. Компания ввела контроль за использованием рабочего времени, и в этой связи, за исключением обеденного перерыва, работникам не разрешено общаться друг с другом, если это не предусмотрено их обязанностями

Как обычно, среди всех, приславших ответы, будет разыграно три экземпляра моей книги «Библия продаж: настольная книга «продажного» менеджера».

Подписывайтесь на другие рассылки от Александра Соломатина

Рассылки Subscribe.Ru
Азбука "продажного" менеджера: тренинг - своими силами!
Управляй-ка: e-тренинг ключевых навыков менеджера
КТО Я? Все, что нужно знать о самом себе

Внимание!

Благодаря активности читателей рассылки, начала пополняться наша «Деловая Библиотека».

`Деловая библиотека` A.S.Consult - это взаимообмен любой интересной бизнес-информацией на тему продаж, управления, личностного роста и пр. Вы можете не только скачивать материалы, но и добавлять их. Будем полезными друг другу!

Как пройти в библиотеку?

А также:

Продажи, переговоры, работа с клиентом

«Тренинг тренеров» для не-тренеров

E-learning

Развитие навыков управления людьми

Повышение персональной эффективности

С уважением,

A.S.Consult: Александр Соломатин, Консультант

www.asconsult.ru

as-consult@yandex.ru

 

P.S. Если материалы данной рассылки кажутся вам полезными, перешлите ее Вашим коллегам или знакомым - возможно, она окажется также полезной им!

В избранное