О дин из наших читателей поделился историей своей компании. В одном PR-агентстве сотрудники ведут борьбу за выгодных клиентов. Сами они не занимаются поиском заказчиков, а лишь делят между собой уже «готовых» клиентов. Среди менеджеров равной квалификации существует огромная внутренняя конкуренция за более выгодные контракты, поскольку их зарплата полностью зависит от стоимости заказа (процент от контракта).

Ради получения более выгодного клиента сотрудники готовы на все. Это создает не только дискомфорт в коллективе, но и сказывается на работе с клиентами: «друзья-коллеги» подставляют друг друга и перед заказчиком, и перед руководством. Директор считает, что такая «здоровая» конкуренция стимулирует сотрудников работать с полной отдачей. В результате, в агентстве очень высокая текучесть кадров. Мало того, менеджеры покидают фирму, прихватив с собой клиентов.

Дарвин прав

Наиболее оптимистично о внутренней конкуренции высказался наш первый эксперт. «Внутренняя конкуренция — исключительно полезная вещь в компании, — считает Оксана Шефтиль, директор по работе с клиентами маркетингового агентства CMGroup (штат — 60 чел.). — Она позволяет проводить кадровую «прополку», отсеивая слабых. Кроме того, ее можно использовать как стимул при недостатке средств на сложную систему мотивации. Также можно сэкономить на оценке и обучении персонала. Ведь внутренняя конкуренция — это искусственно созданная среда выживания. В таких условиях, как в природе, выживает сильнейший».

Все участники дискуссии, как один, положительно относятся к внутренней конкуренции, а в сложившейся ситуации винят неграмотное руководство. «Любая конкуренция — движущая сила развития. Однако только в том случае, если этот инструмент применяется грамотно. Прямо поощрять внутреннюю конкуренцию недопустимо, неэкологично и пагубно для бизнеса, — уверена Елена Деревянко, управляющий партнер, креативный директор агентства PR-Service (штат — 12 чел.). — Сотрудники должны быть нацелены на достижение общекорпоративных результатов, а их индивидуальные цели — вписываться в направление движения компании.

По мнению г-жи Деревянко, описанная система управления агентством ошибочна: от методологии постановки целей до системы мотивации и контроля персонала. Изначально неверно спроектирована организационная структура управления (без применения процессного подхода) и сформирована система оценки эффективности. А на это уже накладывается незнание психологии управления и непонимание того, что уровень оплаты труда — фактор мотивации, отнюдь не стимулирующий к более продуктивной работе.

Не менее жестко о менеджменте данной компании высказалась и Оксана Крюк, директор компании «Информационные коммуникации» (мобильная справка «Инфо 300», штат — 25 чел.): «Желание руководства достичь максимальных финансовых результатов, не пытаясь при этом вникнуть в суть происходящего процесса, на мой взгляд, — основная причина нездоровой конкуренции в коллективе. Также сюда можно отнести устаревшую систему мотивации, что характерно для быстрорастущих компаний».

При этом г-жа Крюк, как и другие наши эксперты, весьма позитивно относится к внутренней конкуренции, считая, что инертность сотрудников и их нежелание самосовершенствоваться — главные препятствия для развития компании в целом. Поэтому внутренняя конкуренция, пока она не превращается в метод достижения личных целей со- трудников, работает только на благо компании. До тех пор, пока она носит здоровый характер, контролируется топ-менеджерами, компания может достичь максимальных результатов.

Всю вину за происходящее наши эксперты возлагают на руководителя. «Я допускаю, что босс этой компании специально стравливал людей. Сделать это очень просто — достаточно дать одно и то же задание нескольким сотрудникам и по итогам выбирать лучший вариант, — предполагает Марат Авдеев, директор и соучредитель консультационного «Центра конфликтологии» (штат — 15 чел.). — Грамотный топ-менеджер должен сам знать, кто из сотрудников сможет выполнить конкретный заказ наиболее успешно». Еще одной ошибкой руководителя наш эксперт считает оценку результатов работы каждого сотрудника в отдельности, без учета коллективной работы. Такой подход точно приведет к конфликтам внутри компании.

Личное против общественного

Последствия внутренней конкуренции, которая уже переросла в подковерную борьбу, весьма плачевны для компании. Сначала произойдет полное смещение ценностей и мотивов сотрудников: командный дух полностью теряется, ни о какой взаимной поддержке и помощи речь уже не идет. Однако руководитель, специально разжигающий внутреннюю конкуренцию, готов к таким последствиям. Забывая, что это приводит к существенным финансовым потерям компании.

На начальном этапе компания будет ощущать снижение отдачи сотрудников и явные потери «человеко-часов». Связано это с тем, что работники больше времени уделяют поиску ошибок коллеги и иного компромата, а не собственной работе. Следующей ступенькой распада компании становится текучесть кадров и потеря клиентов.

Компания, о которой сегодня идет речь, находится уже на этой стадии. Но это далеко не все проблемы, с которыми при таком подходе столкнется руководство агентства в ближайшем будущем: «Сначала возникнут сложности с поиском персонала и привлечением новых клиентов. Очень мало людей готовы работать в ситуации постоянных конфликтов, стрессов, где каждый сам за себя и никто не подстрахует. А значит, найти новых сотрудников для компании будет проблематично. Подобные слухи очень быстро расползаются на рынке труда, тем более в таком узком сегменте, как PR», — предупреждает Марат Авдеев.

«Очень сложно в такой компании придется новичкам. Даже если опустить вопрос о психологическом климате в коллективе, остается еще одна, не менее важная проблема. Заставить «старых» сотрудников поделиться опытом с новичками становится невозможным. А значит, компания либо должна будет брать готовых специалистов, что, естественно, обойдется ей дороже, либо платить дополнительно за обучение внешним тренерам. В любом случае финансовые затраты компании резко возрастут», — утверждает Оксана Шефтиль. Кроме того, по мнению нашего эксперта, при таких условиях «дедовщина» будет процветать, что ставит в зависимость не только сотрудников друг от друга, но и компанию от своих «старых» работников.

У агентства могут начаться проблемы и с поиском новых клиентов. Вряд ли они захотят, чтобы качество исполнения их заказа зависело от личных отношений между сотрудниками компании-исполнителя. По мнению Марата Авдеева, проблема поиска новых клиентов и удержания старых будет стоять очень остро еще по одной причине. Качество предоставления услуг агентством резко снизится из-за невозможности обсуждения и поиска оптимального и наиболее эффективного решения поставленной задачи.

Достать из-под ковра

Можно долго искать ответ на исконно русский вопрос «кто виноват?», но куда важнее понять, что же в данной ситуации делать. Тем более, что сложившаяся ситуация начала приносить существенные убытки из-за потери ключевых сотрудников и клиентов.

Оксана Шефтиль предложила такой вариант решения конфликта: «В подобной ситуации необходимо жестко регламентировать обязанности, сферы деятельности и влияния каждого из сотрудников. Причем в данном случае это должно быть единоличное и жесткое решение топ-менеджера. Из разряда тех, которые не обсуждаются, а выполняются».

А вот наш эксперт-конфликтолог не со- гласен с таким способом решения ситуации. «Такой вариант возможен лишь при авторитарном стиле управления. Однако мы имеем дело явно с другим подходом к менеджменту, — говорит Марат Авдеев. — Скорее всего, сотрудники будут пытаться повлиять на решение руководителя, пользуясь все теми же методами кулуарной борьбы». Тем более что ставки при таком распределении сфер влияния возрастут многократно. Ведь речь уже пойдет не об одном контракте, а о целом направлении и ряде клиентов. Что, в конечном счете, будет определять возможность зарабатывать не только в ближайшее время, но и в перспективе.

Елена Деревянко полагает, что разрешение конфликта — сфера ответственности топ-менеджмента, а в случае если наемный топ-менеджмент не готов осознать ошибки, то — собственников: «Необходимо срочно, с привлечением внешних консультантов, оптимизировать организационную структуру управления, пересмотреть систему мотивации персонала, а также подход к оценке эффективности. Речь может идти, например, о внедрении системы сбалансированных показателей (BSC), только адаптированной к условиям гибкого интеллектуального бизнеса».

К сожалению, привлечение внешних консультантов может оказаться слишком дорогим удовольствием для небольшой компании. Скорее всего, топ-менеджеру придется использовать альтернативные варианты.

Оксана Крюк предлагает выход из сложившейся ситуации, который вполне можно осуществить без привлечения третьей стороны: «Выходом из ситуации, когда сотрудники всеми правдами и неправдами пытаются доказать свое превосходство, может послужить профессиональная аттестация. «Срез знаний» позволит не только разобраться в профессионализме менеджеров, но и оптимально распределить средства в рамках фонда заработной платы, сократить малоэффективные структурные подразделения». Еще один важный момент, который, по мнению нашего эксперта, может спасти ситуацию и компанию, — внедрение методов регулирования процесса конкуренции среди персонала и установление четких рамок дозволенного, иначе говоря, профессиональной этики.

Правила на ринге

Несмотря на все негативные последствия внутренней конкуренции, отказываться от столь эффективного стимулятора работы персонала никто не собирается. Да и не стоит этого делать. Достаточно грамотно ее построить и контролировать. «Внутренняя конкуренция будет приносить пользу и доход компании при соблюдении двух условий, — утверждает г-жа Деревянко. — Во-первых, внутренняя конкуренция не должна быть декларируемой ценностью корпоративной культуры. Сотрудники должны понимать, что профессиональное рвение поощряется, однако не является абсолютным критерием качества работы сотрудника. В гибком PR-бизнесе намного важнее универсальность, способность подставить плечо коллеге в нужную минуту. Во-вторых, объем продаж не должен рассматриваться в качестве ключевого критерия определения размера денежного вознаграждения. Поощряться должен факт привлечения нового клиента, а его финансовые возможности — фактор второстепенный».

Можно предположить, что основное условие для управления конкуренцией между сотрудниками — четко сформулированная система мотивации персонала. «Необходимо создать определенную схему, согласно которой будут работать правила поощрения лучших сотрудников. Применение дифференцированных способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых результатов, — считает Оксана Крюк. — Например, определенный процент от прибыли или премии за выполнение поставленных целей. Тесная связь вознаграждения с эффективностью деятельности приносит дивиденды и сотруднику, и компании».

Марат Авдеев полностью согласен с остальными экспертами и предложенными ими условиями для создания здоровой внутренней конкуренции. Однако, по его мнению, не было названо самое главное условие — обязательное введение правил подковерной борьбы. «Главная задача то- па — ввести правила игры, которые будут, с одной стороны, стимулировать внутреннюю конкуренцию, а с другой — наказывать за «неспортивное» поведение», — говорит г-н Авдеев.

СПИСОК ОСНОВНЫХ ПРАВИЛ ВЫГЛЯДИТ ТАК:

• Правило первое: открытая конкуренция. Все сотрудники должны быть оповещены о принятом подходе в компании. Причем сообщать это необходимо еще на этапе собеседования с новым сотрудником. Таким образом можно будет избежать высокого уровня текучести кадров, поскольку человек будет сознательно идти работать на такие условия.
• Правило второе: паритетные условия на старте (равные ресурсы, равный доступ к клиенту, равные возможности и сроки по внесению идей и предложений).
• Правило третье: назначение арбитра, который будет объективно оценивать качество работы.
• Правило четвертое: постоянный контроль со стороны руководства.
• Правило пятое: введение штрафных санкций (депремирование или штрафы) за «неспортивное» поведение. Причем должно быть четко определено, что позиция «не я лучший, но он совсем дурак» должна караться с особой жесткостью.