В октябрьском номере журнала «Управление сбытом» вышла моя статья «Каждый сверчок знай свой шесток, или Что такое трехуровневый отдел продаж». К сожалению, печатный номер мне почему-то не прислали, поэтому скана не будет, только текст:

Конвейерный отдел продаж
Или как снизить зависимость бизнеса
от «озвездевших» менеджеров по продажам

У Уинстона Черчилля есть хорошее высказывание: «Демократия – худшая форма правления до тех пор, пока вы не сравните ее с остальными», которое многим больше запомнилось с перефразированной концовкой: «… но ничего лучшего человечество пока не придумало».
И если в политическом плане политикам и нам приходится довольствоваться неидеальной демократией, то по части отделов продаж в компаниях помимо классической модели – когда менеджер по продажам и швец, и жнец, и на игре дудец – человечество-таки придумало более эффективную и избавляющую от многих проблем с «человеческим фактором» форму его организации. Об альтернативной модели организации отдела продаж и пойдёт речь в этой статье.

В большинстве B2B-компаний отдел продаж выстроен по линейному принципу: есть руководитель отдела (роль которого в небольших компаниях выполняет генеральный директор или сам владелец), и есть рядовые менеджеры по продажам, которые занимаются всем спектром дел, касающихся работы с клиентами – от поиска и отбора потенциальных клиентов до закрытия сделок и работы с постоянными клиентами.

Такая модель организации несомненно работоспособна и в некоторых случаях единственно возможна, но она обладает существенными недостатками, которые доставляют немало головной боли руководителям и владельцам бизнеса.

Недостатки классической модели отдела продаж:

1. Зависимость от «человеческого фактора».

Менеджер по продажам – ключевая структурная единица отдела, частичное или полное «выпадение» которой существенно влияет на работу всего отдела и даже всего бизнеса.

А поскольку хороших менеджеров по продажам мало, и их поиск и рекрутинг – довольно трудоемкая задача, это приводит к зависимости бизнеса от конкретных людей. Причём, как показывает практика, не всегда лояльных и зачастую склонных к звёздной болезни.

2. Сложность привлечения и удержания хорошего специалиста.

Профессионального менеджера по продажам непросто привлечь в свою компанию, если недостаточно ресурсов, чтобы предложить ему лучшие условия, чем в его текущей компании.

Выращивание собственных специалистов – лишь частичное решение проблемы. На подготовку и обучение уходит много времени, сил и прочих ресурсов, но как только менеджер «встаёт на крыло» в профессиональном плане, довольно скоро улетучивается и его лояльность к компании – он уходит (или его уводят) на более высокооплачиваемое место. Хорошо, если не к прямому конкуренту…

Попытки же удержать его нередко приводят к завышенным требованиям, одному из проявлений «звёздности».

3. Риск потери базы данных клиентов.

Если все контакты с клиентами завязаны только на менеджера по продажам – а в классическом отделе продаж зачастую это именно так – то и с его уходом из компании, теряются не просто записи в базе данных, теряются и сами клиенты. Если не все, то точно определенная их часть.

4. Отсутствие лекарства от «звёздной болезни»

Когда менеджер по продажам начинает хорошо продавать и обеспечивать достаточно большие объёмы продаж, то очень скоро он осознает, что приносит основную долю прибыли бизнесу, и по большому счёту очень многое держится на нём.  В результате возникают требования более высокой оплаты, гибкого графика, улучшенного соцпакета, дополнительной страховки и т.д.
При этом качество его работы обычно начинает падать. Как же, ведь он уже «крутой», и теперь многое должно происходить само собой – клиенты сами приглашать его на встречу, возражения рассыпаться от одного его вида, а счета запрашиваться и оплачиваться в автономном режиме.

5. Следование «принципу зачётки».

Нередко, приходя на новое место работы, продавцы действуют по студенческому принципу «сначала ты работаешь на зачётку, а затем зачётка работает на тебя». Т.е. первые несколько месяцев после устройства в компанию они активно работают, нарабатывают свою базу клиентов, а затем успокаиваются и сводят активные действия к минимуму.

А зачем? Зачем делать холодные звонки, искать новых клиентов, пробиваться через возражения и вообще тратить лишние усилия, если значительная часть «своей» базы клиентов покупает на регулярной основе и начинает приносить неплохие комиссионные, которые в конечном итоге «расслабляют» продавца. В разных регионах, отраслях и у различных людей уровень этой планки «расслабления» свой, но он есть.

6. Затратность поддержания «боевого духа».

Менеджер по продажам – одна из самых стрессовых профессий среди «белых воротничков». На такой работе люди довольно быстро эмоционально перегорают – отказы, грубость, неадекватные клиенты, невыполнение поставленных планов, дебиторская задолженность – всё это приводит к тому, что со временем мотивация к работе постепенно снижается.

Чтобы этого не допустить, необходимо постоянно что-то предпринимать:

• беседовать в индивидуальном порядке,
• проводить тренинги,
• пересматривать схемы мотивации и т.д.

Всё это требует немалых затрат времени и денег, но не всегда помогает от снижения продуктивности, ухода в другую компанию или вовсе уходу из профессии.

Все вышеперечисленные проблемы возникают постоянно, независимо от того, что и как вы делаете, насколько хорошие схемы мотиваций придумываете и насколько классные тренинги командообразования проводите.

Однако есть альтернативная модель организации отдела продаж, которая позволяет полностью избавиться от некоторых из этих проблем и значительно нивелировать оставшиеся.

Трёхуровневая модель организации отдела продаж

Если внимательно приглядеться к процессу продажи и разложить его на основные составляющие, то можно выделить три этапа развития отношений с клиентом – знакомство, первая продажа, повторные продажи.

Всё это – три организационно, «технологически» и эмоционально разных процесса, которые требуют разных действий и – если задуматься – разных по квалификации и навыкам людей.

Суть трёхуровневой модели организации отдела продаж в том и состоит, что он делится на три структурные единицы, каждая из которых занимается одним и только одним из этих процессов:

• Lead generation (LG), генерация лидов – поиск потенциальных клиентов и фильтрация среди них в той или иной степени заинтересованных в вашем предложении.

• Lead conversion (LC), конверсия в продажу – весь спектр усилий, направленный на то, чтобы побудить потенциального клиента совершить первую покупку.

• Account management (AM), работа с базой клиентов – обеспечение и поддержка повторных продаж, работа над их увеличением как по объемам, так и по частоте, удержание клиентов.

В самом простом варианте – это три разных сотрудника, которые занимаются соответствующим спектром дел. В более сложных – целые подразделения с несколькими сотрудниками в каждом.

=== Врез ===

К сожалению, в терминологии отечественных маркетологов есть лишь одно название для потенциальных клиентов – собственно, «потенциальный клиент». Тогда как западные маркетологи, давно понявшие, что этого явно недостаточно, разработали целую градацию для этого:

Саспекты (suspects) – это все компании, которые потенциально могут стать вашими клиентами, могут нуждаться  в ваших товарах или услугах.  По сути, это самый верхний уровень воронки продаж, состоящий лишь из названий компаний, с которыми вам имеет смысл контактировать.

Проспекты (prospects) – это потенциальные клиенты, которые тем или иным образом контактировали с вами или до которых вы «дотянулись» своим маркетинговым сообщением. Самый первый этап знакомства, на котором вы квалифицируете компанию – определяете, насколько для неё актуальны ваши продукты и услуги, имеет ли смысл направлять усилия на дальнейшую работу по совершению продажи и если «да», то какие и в какой очередности.

Лиды (leads) – потенциальные клиенты, которые определенно имеет интерес к вашему предложению, текущую или будущую потребность в ваших товарах и услугах. Про них вы уже должны знать гораздо больше – каков их цикл принятия решения, кто является ЛПРом, насколько им понятно то, что вы предлагаете (если продукт сложный, вроде внедрения ERP или CRM).

Клиенты (customers) – компании, которые совершили  как минимум одну покупку или заключили договор о покупке. Их тоже можно и нужно классифицировать, но это уже тема отдельного разговора.

=== Конец вреза ===

Взаимоотношения между клиентами и сотрудниками
отдела продаж в классической модели

в трёхуровневой модели:

Отдел генерации лидов

Основная и единственная его функция – поиск потенциальных клиентов и выявление среди них тех, которым как минимум интересно узнать больше о том, что вы предлагаете, какие их проблемы и каким образом можете решить.

В достаточно крупных компаниях в какой-то степени его функцию выполняет ещё и отдел маркетинга, задача которого генерировать входящие обращения потенциальных клиентов, которые сами «отфильтровали» себя, откликнувшись на то или иное маркетинговое действие – заказали бесплатную консультацию, позвонили в офис, скачали аналитический отчет на сайте и т.д.

В большинстве случаев фильтрация клиентов осуществляется холодными звонками, выполнение которых однозначно не доставляет радости профессиональным менеджерам по продажам, а кто-то и вовсе их откровенно ненавидит. Это рутина, черновая работа, когда нужно сделать 100 звонков, и лишь 3-5 из них окажутся результативными.

К тому же, она отнимает довольно много времени. Причём, дорогостоящего времени хорошего специалиста. Но задумайтесь – не лучше ли, освободить его для более важных и продуктивных дел, перепоручив эту рутинную работу кому-то менее дорогостоящему? Ведь холодные звонки может выполнять гораздо менее квалифицированный сотрудник, которому не обязательно досконально знать продукт и виртуозно владеть техниками обработки возражений.

В общем, на первом уровне находятся сотрудники, которые только тем и занимаются, что обзванивают вхолодную потенциальных клиентов, выявляя среди них заинтересованных. Все наработанные ими контакты (лиды) в дальнейшем передаются менеджерам второго уровня, которые занимаются доведением их до продажи.

Если потенциальный клиент начинает задавать вопросы, на которые сотрудник первого уровня ответить не может, он не пытается импровизировать или судорожно искать информацию, а опять же передает контакт более опытному человеку – менеджеру по продажам.

Причём, если у вас небольшая компания, необязательно иметь такого сотрудника на полную ставку. Это может быть человек, который будет приходить 2-3 раза в неделю на несколько часов и обеспечивать менеджеров по продажам качественными лидами до следующего своего прихода. На эту роль сгодится фрилансер, студент, инвалид (который, кстати, может заниматься этим у себя дома и будет держаться за такую работу, а значит стараться выполнять её качественно).

Главное – обеспечить его

1. критериями отбора потенциальных клиентов (кому в принципе стоит звонить),
2. скриптом обзвона и назначения встреч,
3. инструкцией, что делать в непонятных для него случаях.

Результат работы сотрудников этого отдела необходимо оценивать как по количеству совершенных звонков, так и по количеству найденных заинтересованных потенциальных клиентов или назначенных встреч, информация о которых передана в отдел lead conversion.

Как быть с входящими звонками?

Продолжать следовать принципу и распределять их по разным отделам. Если звонит существующий клиент – звонок перенаправляется в отдел работы с базой клиентов, если новый – то в отдел lead conversion, чтобы его специалисты довели дело до первой продажи.

Отдел конверсии в продажу (lead conversion)

Это второй уровень отдела продаж. В нем работают уже более опытные и квалифицированные продавцы. Они отлично знают продукт, хорошо разбираются в специфике бизнеса и психологии клиентов и умеют вести переговоры. Более того – им это нравится. И они с радостью будут чаще ездить на встречи, чем совершать больше холодных звонков.

Менеджеры этого отдела не занимаются «черновой» рутинной работой – холодным обзвоном – а принимают «в оборот» уже тёплых лидов, которые

• либо хотя бы в минимальной степени заинтересованы в том, что вы предлагаете, но с ними ещё нужно поработать, разогреть интерес, предоставить дополнительную информацию;
• либо с ними уже назначена встреча.

В отделе первых сделок работают более агрессивно действующие и напористые спецы, и они должны получать больший процент, чем работники первого отдела. Можно даже отдавать всю прибыль компании с первой продажи – потому что вам нужен постоянный клиент, который будет приносить постоянную прибыль, несравнимую с той, что вы отдаете продавцу в качестве комиссии.

Отдел работы с клиентами

Третий уровень отдела продаж целиком и полностью занимается только работой с текущими клиентами. Задача его сотрудников поддерживать и развивать отношения с ними: напоминать о необходимости очередной закупки, выписывать счета, узнавать потребности и предлагать другие продукты компании.

Поскольку самая тяжелая часть работы – первая продажа – уже проделана, у сотрудников этого отдела нет необходимости иметь высокую квалификацию. Достаточно обеспечить их готовыми инструкциями:

• каким клиентам (какой сферы деятельности, с какими потребностями, какого размера),
• как давно покупавшим последний раз,
• что
• и с какой частотой

предлагать.

Если клиентов у вас действительно много, то можно пойти дальше и разделить этот отдел на два подотдела:

1. Сервисный отдел (клиентского обслуживания), который будет заниматься генерацией новых потенциальных сделок с клиентами

Задачей его сотрудников будет генерировать новые потенциальные проекты, звонить клиентам и спрашивать, всё ли у них в порядке, всем ли они довольны, нужно ли им что-то ещё, рассматривали ли они возможность воспользоваться таким-то решением вашей компании или пользоваться такой-то услугой помимо тех, что они уже используют.

Если есть интерес, то их передают во второй подотдел:

2. Аккаунт-менеджмент, работа с базой клиентов, сотрудники которого уже занимаются доведением новой потенциальной сделки до конца.

Нанимая сотрудников в сервисный отдел, не стоит называть их presales и говорить, что от них многое зависит. Иначе они возомнят себя важными шишками, и начнут просить большую зарплату.

Если же сказать им, что они являются менеджерами по сервису, то никому и в голову не приходит просить большую зарплату и высокий процент от продаж. Комиссионные от организованных ими сделок, конечно, стоит платить, но они при этом могут быть небольшими – 0,5-1% или вовсе фиксированная сумма с каждой сделки, совершенной по их наводке.

Если платить много, зазнаются, поймут, что они являются ключевым отделом в вашей компании, и начнут выкручивать вам руки, что вам совершенно не нужно.

Люди, работающие в отделе клиентского обслуживания, будут приносить вам основной объём продаж, выстраивая отношения с клиентами. При этом они менее пробивные, чем продавцы, совершающие первые сделки, и готовы будут получать совсем небольшой процент комиссионных.

=== Врез ===

Кстати, по подобному же принципу, можно и нужно организовывать работу с клиентами в B2C-компании.

Сначала усилия направляются сугубо на выявление заинтересованных в продуктах компании потенциальных клиентов и получение их контактов. «Отсев» и отбор можно производить с помощью организации акций, проведения конкурсов, раздаче брошюр или мини-книг (как печатных, так и электронных), приглашение в группы в социальных сетях и т.д.

Вторым этапом проводится целенаправленная работа с лидами – конверсия их в клиенты путём множественных контактов, подготовки интересных для них предложений и т.д.

Третьим этапом следует работа с базой клиентов с целью осуществления повторных продаж, желательно на регулярной основе.

=== Конец вреза ===

Плюсы трёхуровневого отдела продаж

1. Сильно снижаются требования к квалификации сотрудников.

Особенно первого и третьего уровня. Обзванивать компании по готовому скрипту, в котором нет места импровизации, - вполне посильная задача практически для любого. Даже неквалифицированный и неопытный человек может таким образом в день совершить 50-80 звонков. Кстати, эту задачу можно также аутсорсить колл-центру.

2. Простота взаимозаменяемости сотрудников.

Заменить менеджера-мастера-на-все-руки классического отдела продаж достаточно сложно – это требует времени и денег на поиск, привлечение, обучение и введение в курс дела. В «конвейерном» же отделе эта проблема отсутствует.

Если уходит тот, кто занимается холодным обзвоном или сервисным обслуживанием действительных клиентов, то это не представляет для вас никакой потери. Можно достаточно быстро найти нового, провести небольшой инструктаж, дать ему скрипты и регламенты работы, и он начнет работать не хуже ушедшего.

Привлечь квалифицированного менеджера  также становится проще – достаточно обрадовать его тем, что ему не придётся совершать холодных звонков, а только ездить на встречи и закрывать продажи. Какой продавец от этого откажется?

3. Обрывается привязка клиента к отдельному менеджеру, а не к компании в целом.

Опытные бизнесмены и менеджеры по продажам знают, что главное – не база клиентов, а отношения с ними. Если во многих компаниях с классическим отделом продаж менеджер по продажам полностью замыкает всё взаимодействие с клиентом на себя, то риск потери клиентов при уходе менеджера довольно велик.

Когда клиент взаимодействует не с одним сотрудником компании, а с разными её отделами, то и отношения у клиента завязываются с компанией в целом. И замена или уход любого из сотрудников, с которыми клиент общался, никак не повлияет на его работу с вами.

Распространенное мнение, что клиентам больше нравится взаимодействовать лишь с одним сотрудником с вашей стороны – не что иное, как насаждаемый самими менеджерами по продажам стереотип, который выгоден только им самим.

Если при реорганизации отдела продаж по новой схеме, они начнут приводить этот аргумент и всячески препятствовать вашим преобразованиям, ни в коем случае не стоит идти у них на поводу.

4. Менеджерам по продажам со временем всё сложнее уйти от вас.

Если в классическом отделе продаж, чем дольше работает у вас продажник, тем лучше его навыки и стоимость на рынке и тем проще ему от вас уйти, то при конвейерной организации сделать это ему гораздо сложнее.

Почему? Потому что у вас он «сидит на готовом»: ему уже не нужно заниматься холодными звонками, и со временем он просто разучивается их делать – навык теряется через 3-6 месяцев. И общается он лишь с заинтересованными клиентами, которым продать легче, чем вообще впервые о вас слышащем.

Если продавец через полгода работы в таком режиме решит уйти к конкуренту и узнает, что на новом месте ему придется не просто брать список теплых клиентов или назначенных встреч и идти и закрывать теплые сделки, а нужно будет садиться, искать потенциальных клиентов, заниматься холодным обзвоном, получать отказы на каждом шагу, то его желание покидать удобное рабочее место с «тепличными» условиями, которое вы ему предоставили, значительно поубавится.

С теми, кто работает с постоянными клиентами, ситуация аналогичная – они не умеют делать холодные звонки, не умеют обрабатывать возражения и конвертировать в продажи. Они умеют лишь поддерживать отношения, удовлетворять уже имеющийся спрос и изредка предлагать что-то ещё.

5. Повышение лояльности сотрудников.

Сами сотрудники отдела продаж, особенно квалифицированные продавцы, обожают такое разделение труда и не хотят никуда уходить. Для них созданы тепличные условия – они приходят на работу, а их уже ждет список теплых контактов, которые сказали «Да, нам это интересно». Им нужно только позвонить и договориться о встрече или поехать на уже назначенную.

Как следствие продавцы начинают посещать больше встреч, чаще закрывать сделки и, конечно же, зарабатывать больше. Сказка просто. Ну как уйдёшь от такого работодателя?

6. Проще вырастить собственных специалистов

Достаточно взять ничего не умеющего новичка, обучить и проинструктировать его и, он уже может работать в отделе генерации лидов. Если через 2-3 месяца он «выживает» – а на такой работе, понятное дело, выживают не все – и не увольняется, то он приобретает достаточный опыт работы с клиентами, чтобы можно было перевести его на следующий уровень со словами благодарности и речами о его повышении.

Теперь уже ему будут приносить на блюдечке с голубой каёмочкой тёпленьких клиентов, теперь он будет ездить на встречи и получать хорошие комиссионные. Конечно, необходимость в дополнительном обучении при этом не исчезает полностью, но оно требует уже гораздо меньших затрат времени и денег, чем обычно.

Менеджеров по продажам также можно периодически «повышать» в отдел работы с базой клиентов, где вообще полная халява – клиенты уже компанию знают, покупать готовы, работать с ними одно удовольствие.

7. Снижается зависимость от человеческого фактора

Всё вышеперечисленное в совокупности снижает зависимость вашего бизнеса от конкретных людей, которые далеко неидеальны, не обладают верностью самураев, а некоторые ещё и склонны к «звёздной болезни».

Подводя итог, можно заключить, что разделение труда, конвейерная организация отдела продаж позволяет

• меньше тратить на оплату труда дорогостоящих менеджеров,
• повысить их результативность,
• исключить или снизить проявления «звёздности»,
• относительно легко и безболезненно заменять отдельных сотрудников, не нарушая при этом слаженную работу отдела и не влияя на его показатели продаж,
• обеспечить увеличение продаж при снижении проблем, которые имеются в классическом отделе продаж.

Уверен, информация оказалась вам полезной, но если остались какие-то вопросы – пишите, обсудим

http://exilem.com - Маркетинговое агентство «EXILEM».