Статьи по маркетингу для открытой печати

Выпуск 4

Уважаемые коллеги!

Эту рассылку отличает от аналогов то, что вы всегда получаете  материал, полностью готовый для опубликования на сайте вашей компании, в журнале, на интернет-портале и т.д. Сам факт появления той или иной статьи в этой рассылке означает, что автор согласен на такую публикацию и гарантирует ее корректность. То есть, он, автор, подтверждает, что не передавал кому-либо исключительных авторских прав на этот материал. В общем, перепечатки приветствуются. 

Для публикаторов есть лишь одно обязательное условие: надо указывать авторов каждого материала и давать ссылку на источник первой публикации, если он есть (иногда могут появляться и материалы, ранее нигде не публиковавшиеся).  Все эти данные будут приведены в конце каждого материала. Весьма желательно также ставить активную ссылку как на автора статьи, так и на источник первой публикации (они приведены внизу текста). И последнее. Вы чрезвычайно обяжете меня, ведущего этой рассылки, если будете в случае публикации вами той или иной статьи присылать мне ссылки на нее на адрес df@sumail.ru .

Защита виолента

Из книги в книгу кочуют истории про то, как некая мировая компания (IBM, GE, Digital Equipment Corp., Gillett), будучи лидером своего рынка, сумела или не сумела сохранить свои позиции. Причем печальных историй значительно больше – завоевать вершину легче, чем удержаться на ней под натиском молодых и голодных. Игорь Качалов, генеральный директор фирмы «Качалов и коллеги» приводит печальную статистику: лишь 4% фирм живет больше, чем 8 – 9 лет. Тем же, кто выжил и стал лидером своего рынка, вечная жизнь тоже отнюдь не гарантирована. Список крупнейших компаний мира, составляемый журналом Forbes, каждые 10 лет обновляется более чем наполовину. Положение лидера сложно и тем, что в отсутствии серьезных конкурентов оно кажется прочным и незыблемым. А ведь как говорит народная маркетинговая мудрость, если Бог захочет наказать фирму, он даст ей несколько лет жизни без конкурентов. Что и подтверждается упомянутой статистикой. Вы думаете, что все это возможно только на зрелых рынках западных стран? Ничуть не бывало. У нас гораздо больше лидеров своих рынков, чем может показаться на первый взгляд. И они, эти лидеры, исповедующие «по-должности» силовую или виолентную стратегию, находят (часто интуитивно) свои приемы защиты. Успешность этих действий выражается не в увеличении продаж или доли рынка, а в их сохранении, что тоже не мало.

Приезжайте к нам во Псков

Если в российском рынке и есть что-то уникальное, то оно, как нам кажется, прежде всего, в огромности нашей территории. Поэтому для относительно недорогих товаров повседневного спроса с небольшим (обычно 72 часа) сроком реализации – хлеб, пастеризованное молоко, многие виды мясопродуктов и т.п. – границы рынка обычно совпадают не с границами государств, как в Европе, а с границами российских регионов. Соответственно, в каждом из регионов может возникнуть и почти всегда возникает лидер местного рынка, реализующий силовую или виолентную стратегию. Защищенный высоким барьером входа, он владеет значимой долей своего рынка, выпускает качественные стандартизированные продукты по средним или чуть выше ценам, его бизнес-процессы определены и понятны персоналу. В отличие от коммутанта, виолент не думает о возможности изменения своего бизнеса, его сила не столько в гибкости, сколько в стабильности и «незыблемости». Его конкуренты – это технологически похожие предприятия, но значительно меньшие по размеру. Обычно их бывает немного. Надо ли такому виоленту вообще думать о защите своих позиций, ведь они кажутся определенными навечно «самой природой»? Не будем торопиться с отрицательным ответом, а попробуем понаблюдать за действиями самих предприятий.

Для таких наблюдений мы выбрали редко рассматриваемый рынок хлеба и хлебобулочных изделий и решили для чистоты эксперимента забраться подальше от столицы, в российскую глубинку. Лучшим в этом тендере на право быть изученным оказалась Псковская область, крупнейшим предприятием которой является Псковский хлебокомбинат (ПХК).

Почему именно Псков? Дело в том, что основная угроза лидеру может исходить не от технологически подобных ему, но менее крупных предприятий (лобовая атака на виолента малоэффективна, считает Д.Траут), а от инновационных фирм, предлагающих принципиально новую продукцию. Откусывая от доли рынка виолента сегмент за сегментом, такие конкуренты могут существенно ослабить его позиции, примеры подобных ситуаций есть. Необычную же, инновационную продукцию надо искать, прежде всего, за рубежом. Поэтому в условиях, когда по понятным причинам внешняя торговля мала и не оказывает серьезного влияния на рынок, импорт перспективных новых продуктов может оказаться серьезной опасностью для лидера. Объемы импорта хлебной продукции в Россию, разумеется, невелики, ввозится что-то необычное, не выпускаемое отечественными хлебопеками. Но любой из ввезенных продуктов представляет опасность для местных виолентов: он может быть воспроизведен конкурентами.   

Как видно из таблицы 1, после столиц и приравненной к ним Московской области именно в небольшую Псковскую область завозится наибольшее количество зарубежной продукции (граница-то – вот она, рядом!), поэтому можно предположить, что именно там лидера подстерегают наибольшие опасности.

Судьба виолента

Псковский хлебокомбинат занимает сегодня 64% рынка Пскова и 25% рынка Псковской области, предприятие выпускает ежедневно 30 т хлеба, 20 т хлебобулочных  и 4 т бараночных изделий, 1 т кондитерской продукции. До начала 2004 года выпускались еще и макароны, но сегодня цех закрыт. 94,5% продукции продается внутри родной Псковской области, около 4% идет в Белоруссию, остальное – это случайные по сути поставки в некоторые из соседних и не совсем соседних (Приморье!) регионов. 

Ассортимент ПХК достаточно широк (более 200 наименований), как, впрочем, и у всех аналогичных предприятий. Правда, основная масса наименований – это кондитерские изделия, но и хлебная группа насчитывает сегодня более 20 наименований. Среди них есть, как и стандартные батоны, так и типично нишевые продукты, такие как хлеб для здорового питания с проросшими зернами пшеницы и другими добавками. Важно, что ежегодно в ассортименте ПСК появляется до 20 новых продуктов и примерно столько же выводится из «основного состава». То есть, идет постоянная «притирка» к меняющимся требованиям рынка.

49% акций ПСК принадлежит муниципальной структуре – Псковской казенной палате, владельцами остальных являются юридические и физические лица. По словам Генерального директора ПСК Виктора Почернина, никаких выгод от статуса муниципального, т.е. государственного предприятия, комбинат не имеет. Более того, именно из-за этого, по мнению Почернина, были прекращены недавние переговоры ПСК с потенциальным инвестором – ЕБРР – по инициативе последнего.   

Конкурентами Псковского хлебокомбината начальник отдела маркетинга Игорь Нечаев считает не столько псковские хлебозаводы, сколько входящие в систему Облпотребкооперации предприятия, расположенные в районных центрах Псковской области. Разумеется, нельзя забывать и о небольших пекарнях, особенно, производящие новые виды хлебопродуктов, изготовленные из импортного сырья. В соседней Новгородской области, - рассказывает Игорь Нечаев, - несколько лет назад на волне общего развития предпринимательства именно такие пекарни за год-два отобрали 40% рынка у лидера рынка.

Задача усложняется еще и тем, что дешевый товар, составляющий основу ассортимента ПХК, плохо поддается брэндированию. Покупатель ориентируется не на название завода-изготовителя, а на «ларек, в котором хлеб всегда вкусный», на пакет с цветной наклейкой и т.п. Такие инструменты маркетинга как легенда брэнда, звучное название, креативная упаковка и проч. не работают или работают малоэффективно. Таков продукт, и ничего тут не поделаешь. Кстати, похожая ситуация и на рынках многих других недорогих качественных пищевых продуктах с небольшим сроком реализации: вареные колбасы, нестерилизованное молоко и проч.   

Задача конкурентной борьбы в таких случаях решается не путем «одноходовок»: сделали эффективную рекламу – повысили долю рынка, а, как в шахматах: через реализацию последовательной стратегии, занятие командных высот, получение долгосрочных преимуществ. Разумеется, текущих мероприятий типа участия в выставках или мониторинга цен тоже никто не отменял. Кстати, Игорь Нечаев не предпочитает делать такой мониторинг силами своей службы, доверяя этого ответственного дела кому бы то ни было.   

Мат в три хода

Трудности есть, но жить надо. Для сохранения и, возможно, усиления своих рыночных позиций Псковский хлебокомбинат делает следующее:

1. Продолжает развитие собственной сети реализации продукции.

Последние несколько лет через магазины ПХК продается около 34% продукции. Торговая сеть выделена в отдельное дочернее предприятие «Русский хлеб», 100% акций которого принадлежит ПХК. В сеть входит 7 небольших (в среднем около 100 кв. м торговой площади) магазинов и 10 павильонов, а также 3 кафе, планируется открыть даже свой ресторан. В этой торговой сети нет единого формата: один магазин работает как минимаркет (самообслуживание), в другом есть кафетерий и там лучше продается кондитерская продукция. Магазины расположены преимущественно в центре города, в них кроме хлеба, конечно, продаются и другие продовольственные товары. Единого «сетевого» названия у этих магазинов нет.

Виктор Почернин считает, что наличие собственной сбытовой сети позволяет гораздо лучше контролировать сбыт, да и вообще увеличивает рыночную власть комбината.  Кроме того, подобная схема продаж по его словам увеличивает оборачиваемость средств.

2. Гибко работает с ассортиментом, при необходимости выводя из него продукты целыми товарными группами. Например, макаронный цех в прошлом году был закрыт из-за того, что позиции комбината на этом рынке слабы и не могут быть существенно усилены (заметим в скобках, что макароны – это продукт с длительным сроком реализации и конкуренты у ПХК тут другие). Ежегодно в ассортимент вводится до 20 новых видов продукции и примерно столько же выводится из него.

3. Форсирует программу технического перевооружения.

Виктор Почернин считает, что именно тут, в установке нового современного оборудования, в конечном итоге находится ответ на вопрос «Быть или не быть комбинату». Дело не только и не столько в том, чтобы заменить изношенное оборудование (такое тоже есть) на новое и увеличить производительность. Дело в том, чтобы придать производственному комплексу иное качество. Уменьшение ручного труда позволяет не просто «сэкономить на зарплате», но уменьшить количество ошибок и стабилизировать качество, что чрезвычайно важно для небрендированной продукции. Кроме того, появляется возможность гибкого изменения ассортимента в зависимости от быстроменяющегося спроса.

Классики пишут, что виолентная стратегия требует выпуска стандартной продукции и максимально возможного снижения издержек. С другой стороны, для предприятия с широким ассортиментом, необходимо достичь высокой гибкости как в оперативном регулировании объемов производства, так и вида выпекаемых сортов хлеба. И то, и другое диктуется рынком: спрос на хлеб очень неравномерен, он имеет сезонные, недельные и праздничные колебания. В этой ситуации введение в строй оборудования, позволяющего выйти на рабочий режим в течение нескольких часов, а не трех дней, как раньше, очень важно. Эти задачи по замыслу псковичей должно решать новое оборудование.

По мнению заместителя генерального директора по техническим вопросам ПХК Александра Бирюкова, ключевой проблемой тут является установка высокоточного дозирующего оборудования и создание фактически единой производственной линии от склада муки до тестоприготовительной машины. Это понятно: ошибка в дозировании на любом участке делает бессмысленной точность на остальных. Именно такая система позволит работать одновременно с непрерывной и дискретной выпечкой и достичь тем самым необходимой маркетинговой гибкости.    

Этот проект продемонстрировал еще одну новую тенденцию: спрос на качественные инжиниринговые услуги широкого спектра. Дело ведь не в том, чтобы купить и запустить одну или несколько единиц оборудования. Необходимо предложить и реализовать общее технологическое решение проекта (на Псковском хлебокомбинате это было сделано фирмой «АГРО-3»).

Появление спроса на универсальные услуги означает переход нашего рынка к следующему этапу развития. Как известно, универсалы пользуются спросом в момент зарождения рынка, но затем их вытесняют узкие специалисты. Однако зреющий рынок начинает реализовывать крупные проекты, для которых вновь требуются универсалы. Наверно, можно назвать их «системными интеграторами» по аналогии со специалистами по АСУ.

После завершения в конце прошлого года первого этапа реконструкции ПСК смог не только повысить стабильность свойств выпускаемой продукции, но и получить немалую экономию (до 15 - 20%) расхода газа и электроэнергии. Результат экономии ресурсов, по мнению специалистов ПХК трудно оценить в рублях: на себестоимость продукции гораздо большее влияние оказывает меняющаяся год от года цена на муку. Однако и тут имеет значение долгосрочность стратегии: в любой момент могут возникнуть ограничения по энергетическим ресурсам и к таким событиям псковичи будут готовы. Пока же можно констатировать, что комбинат успешно развивается и уверенно сохраняет свою долю рынка.  

Между тем, некоторые положения этой стратегии не бесспорны. Александр Самонов, генеральный директор ТД «Копейка» на февральской конференции «FoodDirector” резко отрицательно высказался по поводу целесообразности фирменной торговли производителей. По его мнению, каждый должен заниматься своим делом и эффективность бизнеса розничной торговой будет всегда выше, чем у производителя продукта. Интересно, что точно такое же мнение автор этих строк слышал недавно и от представителя «другой стороны» – пожелавшего остаться неизвестным руководителя небольшого хлебозавода, расположенного в небольшом городе Центральной России. В то же время известно, что фирменную торговлю как метод защиты своего сбыта давно и достаточно успешно применяют многие крупные региональные производители, такие как, например, «Вологодский мясокомбинат» или «Мясокомбинат «Екатеринбургский».

Решение о необходимости коренной реконструкции выглядит безупречным, однако есть и большое но: такое решение должно быть профинансировано в полном объеме. Впрочем, это понимают и на самом комбинате. 

Таблица 1. Импорт хлеба и хлебобулочных изделий в Россию в 2003 году

Наименование региона	Вес нетто (кг)	Сумма, тыс. долл. США	Сумма (руб.)
Москва	927317	908,688	27913181
Московская область	524671	551,932	16798017
Санкт-Петербург	220023	528,222	16147917
Псковская область	136321	83,554	2513840
Мурманская область	3331	8,755	268812
Калининградская область	7588	8,207	243897

Таблица 2.

Преимущества и риски действий Псковского хлебокомбината

Компания	Защита лидирующих позиций	Достоинства	Риски
Псковский хлебокомбинат	-          Техническое перевооружение -          Развитие фирменной торговли -          Оперативное изменение ассортимента в зависимости от текущего и перспективного спроса	Снижаются издержки, растет стабильность параметров выпускаемой продукции. Повышается уровень контроля за сбытом Растет эффективность бизнеса	В случае недоинвестирования реконструкции пропадут практически все ранее вложенные средства Фирменная торговля менее эффективна по сравнению со сбытом через независимых оптовиков. Работа с ассортиментом требует дополнительных усилий и средств.

Автор – Дмитрий Фролов

Опубликовано в журнале «Компания»  № 305 (9) 2004 г.