Стенограмма выступления Юрия Иконникова на конференции "Нефтегазсервис-2007"

Стенограмма выступления И.Ю.Иконникова на конференции "Нефтегазовый сервис в России" (Нефтегазсервис-2007)

Иконников Ю.А.: - Уважаемые коллеги, я бы хотел, перед тем как приступить к основной теме доклада, сказать вступительное слово. Мне очень отрадно видеть, что начатая работа по проведению конференций, совещаний по нефтегазовому сервису, приносит какие-то плоды. Вот, буквально недавно я узнал, что начинание, которое где-то прозвучало в наших докладах 3-4 года назад о создании банка данных, сегодня реально воплощается в жизнь. Российское общество инженеров нефти и газа открыло сайт, на котором можно разместить свои данные и которыми, несомненно, будут пользоваться заказчики. И я хотел, учитывая, что нахожусь здесь, а здесь находится много сервисных компаний, чтобы они обратили внимание на это дело, стоимость услуг пользования сайтом совсем недорогая, порядка 800 р., но всем это будет полезно. Это раз. Второе . наше выступление, которое прозвучало в ходе этих конференций, и в котором мы заостряли пункт на заключение среднесрочных дог! оворов . 3-5 лет. Пионерами стали мы, заключив с компанией Евразия на 5 лет договор. Сейчас уже интенсивно работает в этом направлении ТНК BP и многие другие нефтяные компании. Они понимают важность, что необходимо именно таким образом устраивать работу, отразив в этих договорах ответственность всех сторон за выполнение данных видов работ. И могу подчеркнуть одну вещь, что стратегия компании в ЛУКОЙЛе настроена на перевод всего сервиса на внешний сервис. На этот год опять намечена конкретная программа по выводу практически всех видов сервиса: сначала на 100% юридические лица, и потом, возможно, они будут готовиться к продаже. Недавно мы делали анализ работ по механизированному фонду с классом, он показал, что предприятие у нас есть одно ЛУКОЙЛ-Пермь . оно полностью перешло на внешний сервис, у них практически нет ни одного вида работ, который они выполняли бы внутренним сервисом. У них затраты на одну механизированную скважину оказались кратно ниже, чем у других предпри! ятий. То есть тот менталитет, который сегодня присутствует в нефтегазо добывающих обществах, идет . и должно быть все под рукой. Опыт показывает, что наиболее эффективно и менее затратно . это использовать внешний сервис. И переходя к своему докладу, я хотел бы отметить, что мы хотим продвинуть новую линию . повышение эффективности работы сервисных компаний, которая очень важна и об этом я буду говорить в своем докладе. Я думаю, она тоже будет подхвачена, поддержана и будет претворяться в жизнь. Вы прекрасно помните 90-е годы, когда у нас кадры, которые заканчивали нефтяные ВУЗы, получали инженерную специальность, уходили в торговлю, банки, в общем, в коммерцию и от этого мы потеряли где-то 8-10 лет кадрового состава. Сегодня все чувствуют из-за этого кадровый голод, особенно в среднем звене. То есть у нас сегодня низкий уровень . это специалисты, которые только приходят с ВУЗов. Есть опытные кадры, которые уже в скором времени уйдут на пенсию, а средний возрастной уровень у нас пропал. Поэтому важное значение имеет как раз та тема, которую я п! однимаю . это обмен знаниями в сфере, как и нефтегазодобычи, так и сервиса, который сопровождает нефтегазодобычей. В 2007 компания отметила свое 16-летие. За это время она стала одной из крупнейших, международных, вертикально интегрированных нефтяных корпораций, которая работает более чем в 60 регионов России и 30 странах мира. Являясь второй крупнейшей компанией в мире по размеру доказанных запасов углеводородов, с добычей более 90 млн. тонн, ЛУКОЙЛ играет ключевую роль в энергетическом секторе России. На ее долю приходится 20% запаса нефти и 18,6% российской добычи нефти. В 2006 разработаны и утверждены основные принципы и стратегии интенсивного роста группы ЛУКОЙЛ на 2007-2016 голы. Для обеспечения устойчивого развития компании в программе сформулированы задачи для всех сегментов ее деятельности, продолжается процесс постепенной реорганизации и вывода вспомогательных и нефтепрофильных, активы и составы дочерних обществ компании, перехода на сервисное обслуживание, что по! зволит повысить капитализацию компании и уменьшить операционные затрат ы на добычу нефти. Объем сервисных услуг как по ремонту скважин так и в применении методов ПНП постоянно увеличивается. Из данного слайда видно, что их рост с 2006-2008 ориентировочно составит по текущему капитальному ремонту в 2,1 раза, повышению отдачи пластов в 1,9 раза. Кроме вышеперечисленных существенную долю занимают услуги по бурению новых скважин, ремонту и обслуживанию нефтепромыслового оборудования, энергообеспечение гидродинамическими геофизическими исследованиями техническому обслуживанию, текущему ремонту и защите от коррозии трубопровода, услуги автотранспорта и другое. Возрастает ответственность по эффективности управления нефтесервисными компаниями. На данном слайде показано, что мы должны четко понимать что, переходя на внешний сервис, получая преимущество, о котором было сказано выше, заказчики в лице нефтедобывающих обществ зачастую сталкиваются с рисками и сложностями, касающимися выполнения производственных программ по добыче нефти, качеству услуг, взаи! моотношению с подрядчиками и так далее. В выступлениях и публикациях представителей компании ранее неоднократно говорилось о необходимости заключения среднесрочных договоров и возможного участия заказчиков в развитии нефтесервисов, учитывая заинтересованность качеством и своевременного оказания услуг. ЛУКОЙЛ уделяет большое внимание проведению открытых и прозрачных тендеров на услуги поставки, качество подбора сервисных предприятий, сталкивается с существующими проблемами их технологической и технической оснащенности, а также кадровой обеспеченности. По мере перехода на сервисное обслуживание нефтедобывающие предприятия все в большей степени будут нуждаться в услугах, которые смогут оказываться самостоятельно. В условиях рыночных взаимоотношений необходимые услуги они смогут получить на рынке, который в настоящее время еще очень далек от цивилизованного по спектру и качеству услуг, оснащенности и мобильности, ответственности и конкурентносопособности, а также достаточной по! требности. При этом рынок не будет являться в ближайшее время арбитром при выборе подрядчика. Необходимые инструменты критерии по определению наиболее эффективных нефтесервисных предприятий, одним из которых является конкурсная основа. Кроме того, давно назрела необходимость создания базы данных, как я сказал первые шаги уже сделаны, на наш взгляд, наряду с проведением тендерных процедур по выбору подрядчика, созданием единой базы данных сервисных предприятий и компаний заказчиков очень важным является обмен знаниями . на чем я хотел бы остановиться подробнее. Партнер компании ЛУКОЙЛ по бизнесу, компания Конако Филипс имеет опыт создания успешной реализации программы обмена знаниями. В настоящее время ведется с ними совместная работа по разработке и внедрению аналогичного программного продукта для дочерних обществ компании. Несмотря на то, что на первый взгляд данная проблема не является столь актуальной, в действительности ее решение позволит достаточно быстрыми темпами достичь значительной экономии средств за счет роста производства. Но для ! этого необходимо переключиться и всецело сосредоточиться на том, чтобы получить выгоду от накопленных компанией знаний. В результате внешнего и внутреннего сравнительного анализа можно сделать вывод, что одним из важнейших на пути к будущему развитию и росту компании является возможность эффективно обмениваться накопленными знаниями. Дочерними общества ЛУКОЙЛ являются крупные предприятия . Западная Сибирь, Коми, Пермь, Нижневолжскнефть , Нарьянмарнефтегаз, Калининградморнефть, Лукойл Оверсиз Холдинг и другие структурные и зависимые подразделения, которые ранее были самостоятельные со своей историей и географией. Каждый из них обладает огромным объемом накопленных знаний, но при слиянии и объединении предприятий в единую вертикально-интегрированную компанию исчезли многие наследованные сети и высокоэффективные технические средства. Те инструменты, которые подходили для обмена знанием в отдельных организациях, нельзя было перенести на объединенную компанию. Более того, как на! такой сегмент бизнеса как разведка и добыча появились проблемные вопр осы человеческого капитала связанные со сменой значительной части трудовых ресурсов, которые представляют собой огромное количество рабочих занятой в нефтегазовой сфере, инженеры-нефтяники, геофизики и другие, имеющие более чем 20-летний опыт работы. Это те специалисты, которые должны выйти на пенсию в ближайшие 5-10 лет. Я об этом уже говорил. Данная проблема сказывается на компании нефтегазовой индустрии, им крайне важно иметь механизмы, при помощи которых можно эффективно передавать практический опыт накопленные знания, и лучшие примеры мировой практики в рамках всей компании. Во главу угла должны быть поставлены концептуальные решения, связанные с обучением, увязав обмен знаниями с бизнес-целями нашей компании. Необходимо отметить, что обмен знаниями имеет актуальное значение не только в сегменты разведки добычи, но и в поставках оборудования. Учитывая жесткость требований инспектируемых служб и государственных органов надзора к нефтепромысловому оборудованию, возрастают! требования и к производителям. Востребованность, и даже возникший дефицит нефтепромыслового оборудования на рынке, создали условия для развития и расширения производителей, заинтересованность в увеличении номенклатуры количества на выпускаемую продукцию. Наряду с крупными заводами-изготовителями, которые ранее обеспечивали потребности всего нефтедобывающего комплекса, появилось много новых производств перепрофилированных, в том числе оборонных, предложивших свои услуги на рынке. Справедливо сказать, что, несмотря на отсутствие истории по выпуску нефтепромыслового оборудования, многие из них представляют собой высокотехнологичное производство с квалифицированным кадровым персоналом и способны производить конкурентоспособную продукцию. Однако существуют и другие предприятия создающие свой товар на коленке, реализовывая его нефтедобывающим компаниям, имея при этом все необходимые лицензии и сертификаты. Что также вызывает много вопросов. Товары таких производителей характериз! уются, как правило, демпинговой стоимостью сочетающейся с низким качес твом, что очень непросто выявить на начальной стадии эксплуатации. Это, примерно, так же, как запчасти к Жигулям, которые продаются на рынке. С виду все одинаковые, а срок эксплуатации отличается от нескольких часов до нескольких лет. К счастью в оборудовании нефтедобывающей индустрии такой разницы нет. Но, учитывая его высокую стоимость и последствия, к которым приводит преждевременный его выход из строя, экономические потери и риски, в том числе экологические, несоизмеримо велики. Например, механизированный вход по добыче нефти компании, в целом, составляет более 22 000 скважин, средний дебет которых равен 11,4 тонн в сутки. Динамика наработки на отказ глубинно-насосного оборудования показывает, что в зависимости от различных причин данный показатель меняется. Если в 2005 он был равен 486 соток, в 2006 472 сотки, то есть падение, а по первое полугодие он вырос и достиг 488 соток. При этом количество отказов за этот период составило более 12 000 ежегодно. Существуют объекти! вные причины уменьшения наработки на отказ. Это связано с ужесточением режима эксплуатации скважин. Например, при заглублении установок требуется увеличение напора и мощности двигателя При этом ухудшаются условия его охлаждения. Зачастую эксплуатация ведется при давлениях ниже давления насыщения, то есть высоким содержанием свободного газа и механических примесей, особенно после проведения гидроразрыва пласта. Дополнительные затраты связаны с ремонтом погружного оборудования оцениваются ориентировочно 500 000 рублей на одну скважину. Простые арифметические действия показывают, что суммарные дополнительные затраты, в зависимости о количества отказов достигает от 3-5 млрд. рублей в год. Кроме того, из-за временного бездействия скважин имеются потери в добыче нефти, что, в конечном счете, является экономическими потерями. Причина отказов ГНО в большинстве случаев относятся к жестким условиям эксплуатации и порядка 5% неудовлетворительного качества оборудования, которое зависит! в основном от производителей и ремонтных баз обслуживания. Производит ели оборудования должны оперативно реагировать на изменения требований, максимально адаптируя его к условиям эксплуатации. Применение современных материалов и технологических решений при производстве глубинно-насосного оборудования должно уменьшить количество отказов, что является колоссальным резервом снижения затрат нефтяными компаниями, влияющим на себестоимость продукции, которая в свою очередь отражается на потребителях. Заинтересованность заказчика в развитии высокоэффективных технологий очевидна. Причиной энергетических потерь может служить некачественное устьевое герметическое оборудование: трубная продукция нефтяного ассортимента, используемая при строительстве магистральных и внутрипромысловых трубопровода. И многое другое. В данном случае также очень много зависит от производителя, и, соответственно, качество оборудования, что еще раз подтверждает необходимость обмена знаниями с целью выбора лучшего производителя и продукции. Справедливо будет сказать, что многие ! элементы из сегодняшнего понимания обмена знаниями активно применялись еще во времена СССР. Это касается плана внедрения новой техники, и технологии, рационализация, обмен передовым опытом и другое, о чем мы немного забыли. За последние 10 лет многие компании нефтегазовой индустрии пытались использовать прием изложения истории, для того чтобы показать, какую прибыль можно получить в итоге, реализуя данную задачу. Стал вопрос, . каким образом рассказы об использовании накопленных знаний могут быть применимы для доказательства прибыльности, полученной в результате проводимой работы. Согласно проводимой политике по принципу то, что измеряется, то и вознаграждается, а также совместно с программой вознаграждения и стимулирования компания Конако Филипс достиг серьезных положительных результатов. Количество размещенных историй с каждым годом увеличивается с 18 (в начале работы проекта) до 900 в 2006 году. В компании Конако Филипс существует 4 поощрения в программах вознаграждени! я и стимулирования. Первая номинация присуждается тем, кто внес наибол ьший вклад в эффективность работы, представляя знания другим сотрудникам. Вторая . приобретать, усваивать . присуждать тем, кто внес наибольший вклад, применяя знания, полученные от других сотрудников. Третья . собирать накапливать . присуждается тем, кто сотрудничает с различными людьми, в результате чего были найдены и воплощены или использованы какие-либо знания. Четвертая . сила воли характер . присуждается тем кто, поделившись неприятными уроками, ошибками, усвоенными из собственного опыта. После того как группа экспертов тщательно проанализировала собранные рассказы, выяснилось, что в результате их использования была получена прибыль несколько сотен миллионов долларов. В историях нашли отражения экономия капитальных затрат, рост добычи и запасов, сокращение операционных расходов и совершенствование работ по охране труда техники безопасности. Главное заключалось в том, чтобы предоставить возможность использовать накопленные сотрудниками знания и опыт там, где это было б! олее необходимо. Знания, располагающие громадным потенциалом для дальнейшего обучения производственной деятельности. Успех, достигнутый в рамках обмена знаниями как шаг к тому чтобы повернуть культуру ведения бизнеса в направлении обмена знаниями. Серьезным может стать временной фактор, то есть . есть ощущение, что все сотрудники слишком заняты, чтобы заниматься поиском лучших практических примеров. Следовательно, один из критериев по которому можно понять, что когда обмен накопленного знания стал частью в работе сотрудников, является критерий, при котором люди осознают, что обучение на основе опыта сотрудников экономит время, так как они узнают, как можно работать более эффективно и регулярно стараются позаимствовать знания от своих коллег. Существует подробный шаблон, по которому собирается история . это некая совокупность необходимой описательной, количественной и качественной информации. Следующим шагом, который уже начал претворяться в жизнь стала задача формализовать ! обмен знаниями как один из упорядоченных подходов создания корпоративн ой среды в компании, дающей автоматический прогноз относительно интересов пользователей по собранной информации. Во всех подразделениях существует несколько основных уровней обмена знаниями. Подсчитав реальные эффекты, которые можно получить от обмена знаниями, было подтверждено что корпоративная и более официальная поддержка данной работы способна принести еще большую прибыль. Поскольку ЛУКОЙЛ большая компания, ведущая аналогичный бизнес во многих географических областях России и по всему миру, стало ясно, что есть так называемый низко висячий фрукт, который связывает людей, интересующихся одними и теми же вопросами и опытом в глобальном масштабе. С данной связи началась разработка методики по созданию и поддержке глобальных программ или сокращению. Эти группы специалистов, обладающие достаточным знанием и опытом, коллективно управляющие решениями вопросов в конкретных и функциональных областях. Совместно с экспертами по управлению знаниями разработаны тактические элементы,! основными чертами которого являются - показано на слайде. Это группа специалистов, обладающая практическим опытом частью повседневной работы, которой является установление контакта между сотрудниками. Эффективный процесс обмена усвоенными уроками и лучшим практическим опытом между ними кому это необходимо и в нужное время. Создание культуры ведения бизнеса, при котором происходит органичная передача знаний и опыта с целью использования максимальных возможностей для решения насущных проблем. Эффективное управление персоналом с упором на управление необходимой информацией, которая содействует работе совместных групп, сетевой портал, предоставляющий доступ к знаниям конкретной информации тем, кому это нужно, является подспорьем для сотрудников при ежедневной работе. Необходимо продолжить усилия по организации совместной деятельности всех работников с тем, чтобы создать значительно более хорошо организованный фонд лучших практических примеров, идей стратегических и тактических! действий. Сегодня для того, чтобы конкурировать на рынке уже больше н едостаточно полагаться лишь на знания и опыт отдельных сотрудников. В группу специалистов, занимающихся вопросами передачи знаний, практически по всем аспектам, становится важной составляющей частью работы нефтегазодобывающей компании. Долгосрочная стратегия обмена знаниями базируется на связи между работой групп и совершенствованием производственной деятельности. Результатом обмена знаний являются такие позитивные бизнес-результаты как, например, сокращение времени реализации проекта, снижение себестоимости, а также способность конкурировать на рынке и улучшенные финансовые результаты. Между тем за 4 года Конако Филипс получил более 2 млрд. долларов расчетной экономии за счет использования обмена знаниями, что подтверждается официальными документами. Экономия была рассчитана на основе отдельных конкретных примеров, где совместно работа сотрудников способствовала достижению экономии в результате сокращения капитальных затрат, эксплуатационных расходов и увеличение добычи н! ефти. Информация, полученная как положительная, так и отрицательная, дает возможность в некоторой мере управлять сервисными предприятиями. Например, заказчик имеет данные об эффективности применения той или иной технологии ремонта скважин, об использовании оборудования, инструментов, химических реагентов и различных материалов. Он может принимать решения и давать рекомендации сервисным предприятиям о целесообразности проводимых работ. Более того, появляется обратная связь с возможностью подключения к этой работе разработчиков и производителей, информировать их о необходимости устранения недостатков, изменения технических, технологических характеристик и свойств. Это исключает применение неэффективных технологий, некондиционных материалов, некачественного оборудования и, наоборот, дает возможность культивировать положительный опыт в масштабах деятельности всей компании. Регионы деятельности многих нефтедобывающих компаний в России пересекаются. Добыча у углеводородов зачасту! ю ведется в одних и тех же нефтегазоносных провинциях, и даже из тех ж е геологических пластов, имеющих те же биологические разрезы, глубины залегания и строения коллекторов. Например, в Западной Сибири на граничащих месторождениях работают ЛУКОЙЛ, ТНК BP, Славнефть, Сургутнефтегаз, Газпромнефть, Роснефть и многие другие компании. В Коми работают ЛУКОЙЛ, Роснефть, Газпром и другие, крупные и мелкие предприятия. Аналогичная ситуация в большинстве нефтедобывающих регионах. Кроме этого, применение во многом одинакового нефтепромыслового оборудования, специальной техники, инструментов, химреагентов, материалов, еще в большей степени расширяет сферу заинтересованности нефтегазодобывающих обществ в обмене знаниями. Учитывая то, что проблемы, с которыми сталкиваются компании в процессе разработки месторождений, строительстве объектов нефтедобычи, самой добычи нефти, эксплуатация оборудования похожи. Возможность обмена знаниями в масштабе нефтегазодобывающей отрасли имеет актуальное и весомое значение, способное принести значительную пользу для всей ! компании. Считаем, что многие компании будут готовы на взаимовыгодных условиях финансировать создание и развитие, и техническую поддержку программ предоставляющих возможность доступа в портал банка знаний. Дело за малым . за инициативой. Пользуясь широким кругом, присутствующим на нашем форуме, предлагаем компаниям рассмотреть возможность создания портала по обмену знаниями, разработать программное обеспечение, позволяющее пополнять и выполнять информацию, предложить механизм доступа пользователей к системе, стоимость самой услуги. Увеличение эффективности управления нефтесервисами может быть достигнуто посредством стимулирования за достигнутые положительные результаты, превышающие показатели, предусмотренные договорными условиями. Например, с одним из подрядчиков Западной Сибири был заключен договор на услуги ГРП, где оговаривалось, что при получении сверх запланированного прироста нефти от проведенных операций подрядчик получает дополнительный бонус при оплате услуг. Суще! ствует масса тонкостей, которые должны быть учтены и соблюдены . это к асается, прежде всего, объективности подбора скважин и планирования эффективности. Потому что имели место случаи, когда подбором скважин занимался только подрядчик, что неправильно, так как подрядчик имеет доступ ко всему фонду скважин. Кроме этого данный подход допускал возможность получения бонуса даже в тех случаях, когда по двум из 3 скважин плановый показатель не достигался. Но за счет эффективности полученной на 3 скважине средний показатель был превышен. Также можно привести пример включения мотивации подрядчика на увеличение наработки на отказ ЭЦН, путем выплаты штрафа и бонусов. В данном случае весомое значение имеет подбор установки под конкретную скважину, учитывающий параметры скважины, характеристику пластовой жидкости и скважинные условия. При этом должно быть взаимодействие сторон, направленное на достижение компромисса. Учитывая движение нефтяных компаний в сторону замещения собственных сервисных предприятий во внешнем сервисе, и их возрастающую роль в добыче! нефти, возможность управления и влияния на нефтесервис, имеет огромное значение. При этом заказчики и подрядчики должны быть, прежде всего, партнерами по достижению общей цели. По этой причине конкурсная и открытая основа выбора подрядчика, единая база данных, как подрядчиков, так и заказчиков, обмен знаниями, причем как положительными, так и отрицательными, а также применение различных возможных систем стимулирования за результаты деятельности, способствует развитию цивилизованного рынка услуг нефтегазодобывающей отрасли России. Спасибо за внимание.

www.n-g-k.ru