Сегодня я хочу поговорить об обучении персонала. Почему такое название вы поймете потом. Кто-то думает, что обучение – одна из самых важных функций HR, до того важных, что в разгар кризиса, когда большинство компаний перестали нанимать и обучать некоторые с удивлением спрашивали, что же HR будут делать теперь, ведь это всё, чем они занимались. Надеюсь, что таких людей всё-таки не много и цель этой статьи не ликвидация безграмотности.
Итак, давайте поговорим об обучение персонала.

Несколько передохнув и накопив сил, компании снова обучают сотрудников: своими силами и силами внешних провайдеров, на своей территории и вне компании, делают интерактивные программы, кто-то уже делает обучающие программы в формате 3D и много прочих фишек, которые делают обучение увлекательным, красивым, ярким. Проводятся семинары, конференции. Появились даже гастроли наиболее успешных компаний в сфере обучения, называемые мастер-классами. У многих компаний появились корпоративные университеты, у самых продвинутых даже должности директора по обучению или развитию. И сейчас на сайтах очень много вакансий, связанных с обучением… Ну, похоже на идиллию и на самую успешную функцию HR?

Как будто, похоже, но почему тогда, так сказать не в камеру, чтобы не разрушать эту идиллию, сами компании часто поднимают 3 проблемы обучения:

• учим не тех;
• учим не тому;
• учим не так.

Эти проблемы поднимались вчера, поднимаются сегодня, и боюсь, что будут подниматься завтра. Или это тот случай, когда в целом всё хорошо, но в отдельных компаниях есть недоработки на местах. HR не нужно быть сильно умным, чтобы понять, что с обучением не всегда так, как хочется или заявляется. Для этого достаточно быть честным по отношению к себе и по отношению к компании.

А чтобы убедиться, что учат действительно не так и не тому, далеко ходить не надо. Нужно зайти в ближайший супермаркет любой крупной сети (розничные сети тратят много средств на обучение персонала и до неприличия много об этом рассказывают)  и на кассе услышать скороговорку произнесенную сквозь зубы, которая должна нести в себе что-то около «спасибо за покупку, приходите еще». Не суть важно набор этих слов, важно то, как именно это произносится, если эти магические слова кассир еще как-то заучил, то излучать доброжелательность у него часто не получается, даже пытаться не собирается, потому и слышим мы эти слова сквозь зубы. По-моему это и есть одна из проблем обучения. Кассир где-то в одном месте, а полученные им знания в другом, и не встретиться им скорее всего никогда. И какая разница, сколько часов потрачено на его обучение и сколько всего он должен знать и уметь и даже не важно на какую оценку он сдал экзамен. Вам как покупателю абсолютно всё равно, сколько компания затратила ресурсов, чтобы повернуться к вам лицом, вы делаете однозначный вывод – чувствую заботу или не чувствую. И в этом, на мой взгляд, одна из проблем обучения.

Вот скажите вы и ложка дёгтя в этой идиллической картине. Кому не хочется разрушать иллюзию, можете дальше не читать. Моя цель – сделать HR лучше и честнее, а для этого я готов делиться с вами теми проблемами в HR, которые меня беспокоят, даже если кому-то придётся расстаться с иллюзиями и задуматься об этом…

Но давайте вернёмся к вопросу обучения, к счастью эта проблема беспокоит не только меня. Компании всё больше задаются вопросами обучения, вернее сказать, вопросами эффективности обучения, пытаясь, всё время соотносить затраченные средства с полученным эффектом. Если со средствами всё понятно, то с эффектом всё очень печально, так как очень часто сами компании не знают, какой эффект они хотят достичь от обучения и еще меньше компаний пытаются донести этот ожидаемый эффект до персонала.
Вот именно об этом я и хотел поговорить. На мой взгляд, решив эти проблемы, можно сделать обучение эффективным и полезным для компании.

Итак, проблема первая – зачем мы учим и чего мы ожидаем от обучения. Без понимания компанией этих важных моментов нет смысла двигаться вперёд, без этого время и деньги, потраченные на обучение – потрачены впустую. Учить, потому что все учат или это требование рынка, наши конкуренты прошли (проходят) обучение и еще много причин, почему компания хочет обучать своих сотрудников. Но часто среди этих причин нет главного – привязки к потребностям компании. Вы удивитесь, и скажите так не должно быть, но, к сожалению, так часто бывает. Если HR не осведомлён о стратегии компании, не знает ближайших планов, не знает компанию и рынок, на котором компания работает, может ли он организовать полезное обучение, направленное на будущее компании? Он может собрать заявки от подразделений и понять, например, что топ менеджеры заинтересованы в тайм-менеджменте, умении вести переговоры или в чём-то еще подобном, самые продвинутые топы могут даже назвать фамилию тренера, у которого они хотели бы обучаться. А после проведения обучения все понимают, что результаты компании не улучшаются и компании сейчас более важно не вот это, а вот то и так бесконечно. Никто не спорит о том, что обучение очень важно, но оно более важно тогда, когда оно помогает решить проблемы компании сегодня и полезно для будущего компании. Вот каким должно быть обучение в рациональном и разумном HR.

Если мы говорим о знаниях, то идеальная формула уже придумана – нужные знания, у нужных людей, в нужный момент времени. Это как в библиотеке, если вам нужна книга по кулинарии, вы не будете заказывать книгу по астрономии или какую-то еще другую. Таким образом, обучение должно поддерживать компанию на пути к развитию. Учить наперёд, наверное, можно, но по-моему бесполезно, так как к тому моменту, когда знания понадобятся они могут элементарно устареть или забыться или люди с нужными знаниями уже могут покинуть компанию. Или вы думаете, что знания на всю жизнь? У многих из нас дома есть библиотека и, к сожалению, эта библиотека очень часто демонстрирует, как не нужно поступать со знаниями. Некоторые из книг нашей библиотеки, так и останутся не прочитанными никогда. Почему, да потому что где-то мы поверили автору или обложке, где-то нам уже не нужны ни эта книга, ни эти знания и много других причин, почему эти книги оказались бесполезны для нас. Хотя мы были уверены, что покупали самые нужные книги на свете. Деньги потрачены, а пользы от этого нет. А разве не так происходит в некоторых компаниях. Задача HR прекратить это безумие, тем более сейчас, в условиях ограниченности ресурсов. К счастью у HR в этом деле есть «помощники», которые помогут ему не потратить лишние деньги. Я думаю вы догадались о ком я.

А вот вторая проблема, на мой взгляд, не менее важная – донесение непосредственно до сотрудников идеи и ожидаемого эффекта от обучения, т.е. «продать» сотруднику обучение, как бы кому не казалось: заказчик обучения – компания, но носитель знаний – сотрудник. И если сотрудник не будет эти знания использовать, то компания не получит того эффекта, которого ждала. И будет ситуация как с кассиром супермаркета, о котором я писал выше. Если говорить проще, то свою часть эффекта от обучения должны получить и компания, и сотрудник. А сделать это можно при условии, что сотрудник увидит эту выгоду для себя и сам захочет научиться чему-то и будет чётко понимать – зачем ему это нужно. Я думаю мы все взрослые люди и не питаем иллюзий по поводу того, что человека можно научить чему угодно. Правильнее скорее другое – человек может всему научиться, но при условии, что это ему нужно и интересно. Разве ваша жизнь – не сплошная иллюстрация этому? Вот почему эта проблема настолько серьезна и трудна в решении, настолько трудна, что многие компании о ней может и задумывались, но не пытались ёё решать.
Но давайте всё-таки попытаемся понять, как мы это делаем сейчас и как можем делать. Я намеренно избегаю слова должны, потому что в рациональном и разумном HR, что именно должна делать компания определяет только она, компания может слушать или не слушать советы, но окончательное решение за ней. Не существует универсальных рецептов, есть только решения зарекомендовавшие себя лучше или хуже при определенных условиях.

Итак, как компании доносят пользу обучения до сотрудников – никак или проверенным веками методом – кнутом и пряником. Кнут позволяет добиться нужного эффекта присутствия, позволяет рапортовать о количестве часов потраченных на обучение. Но всё это, тот случай, когда количество никогда не перейдёт в качество и понятно почему. Еще раз повторю нельзя ничему научить человека без его согласия. Кнут на это согласие влияет не сильно! Можно анкетировать до и после обучения, можно ставить пятерки или десятки во время и по итогам обучения, штрафовать получивших низкие оценки, можно уволить не прошедших обучение и т.п., но всё это не сделает обучение эффективным, а сотрудников заинтересованными.

С пряником как-то тоже не очень складывается иногда пряник – это пятерка или какая-то другая оценка, часто пряник – обещание рассмотреть сотрудника в кадровый резерв когда–нибудь потом, еще пряник – повышение какого-то самостоятельного придуманного ранга или разряда причем, как правило, очень микроскопическое и много подобных способов. Я когда-то лично слышал пряник примерно следующего содержания «новые знания позволят вам повысить свою стоимость на рынке», вдумайтесь за деньги компании пополнять рынок подготовленными специалистами. Как видим, компании готовы делиться чем-то, что не представляет особой ценности ни для компании, ни для сотрудников, потому что часто и само обучение носит какой-то абсолютно бесполезный характер, поэтому такое же отношение к нему со стороны персонала.

А если еще учесть страсть HR проводить обучение за счет выходных дней или например начинать его в пятницу вечером и заканчивать в воскресенье после обеда, то здесь тем более без дополнительной «продажи» обучения не обойтись. В противном случае сотрудники будут расценивать «бесполезное» обучение как попытку украсть часть их жизни.

Как должно быть? Мне кажется, что самый лучший вариант, при котором сотруднику должна быть четко указана система координат, что будет если сотрудник пройдет обучение и если не пройдёт, т.е. связать сотрудника с компанией и с обучением. Для индивидуального обучения сотрудника (если такое предусмотрено политикой компании) компании было бы лучше предоставлять дополнительные оплачиваемые дни не более 3-5 в году и только для тех категорий персонала, в развитии которых компания заинтересована. Как это лучше организовать мы поговорим как-нибудь в другой раз.

И еще один момент, на который я бы хотел обратить ваше внимание – если от обучения предполагается получить осязаемый, рассчитанный эффект, а мы договорились, что с другой целью обучение проводить и не стоит, то напрашивается логический вывод – поделиться частью этого эффекта с теми, кто прошел обучение и благодаря чьим результатам он и был получен. Во-первых, это намного лучше чем делить шкуру неубитого медведя, т.е. предлагать какие-то блага, тем более материальные до тех пор пока эффект не получен, в этом случае компания несёт двойные расходы – непосредственно на обучение, а также на блага по его итогам. Во-вторых, делясь частью полученного эффекта, компания поступает честно со своими сотрудниками, которые этот эффект с помощью компании и заработали.

Если связь между обучением и эффектом от него будет восстановлена и объяснена сотрудникам результат появится или улучшиться наверняка, и еще можно не стеснятся и спросить самих сотрудников каких именно знаний им не хватает для того, чтобы… Не нужно делать вид, что только один HR знает, что нужно компании и её подразделениям. HR знает рынок обучения, провайдеров, может организовать обучение, но эта другая сфера знаний. И часто без знания чему учить превращается в бесполезный набор знаний.

А пока часто и получается, что компания обучает сотрудников непонятно чему, с какой целью и что сотрудники с этого будут «иметь» – неподготовленные знания в неподготовленные головы. Вот так и выходит, что не в коня корм…

Главное, что может сделать HR – изменить этот подход и заняться обучением без иллюзий. Надеюсь, что никого не обидел и не напугал. Если моя статья была для вас полезной, буду только рад!

Автор: Олег Барыш                     Источник  http://hrrationalis.com