Кадры решают все. В 2004 году на рынке труда совершенно четко обозначились несколько тенденций, которые обещают работодателям новые хлопоты. Во-первых, приход в Россию иностранных компаний повысил спрос как на управленцев различного уровня, так и на специалистов. Первыми это заметили кадровые агентства. «Интересно, что если в 2003 году доля запросов от иностранных и российских компаний была почти равной (51 и 49% соответственно), то в 2004 году доля иностранных заказчиков выросла до 60%», — говорит исполнительный директор управляющей компании «Анкор» Игорь Хухрев.

Во-вторых, амбициозные планы компаний по продвижению своего бизнеса в регионы изменили географическую структуру спроса. Многие кадровые агентства отмечают, что число трудоустроенных в российской «глубинке» в 2004 году выросло на 20-50%. Причем если раньше подбор персонала в основном проходил в городах-миллионниках, то сейчас активность проявляют Южно-Сахалинск, Тюмень, Кемерово, Саратов, Улан-Удэ и др.

В-третьих, на усиление кадрового голода повлияло обострение конкуренции при выводе на рынок новых брэндов. «Рост интереса компаний к технологиям сбыта привел к дефициту как простых менеджеров, так и директоров по маркетингу и продажам», — отмечает исполнительный директор Ассоциации менеджеров России Сергей Литовченко.

Русские пряники. Очевидно, что в этих условиях работодателю требуется приложить усилия, чтобы удержать хорошего менеджера и мотивировать его на достижение поставленных целей. Одним окладом эти задачи решить невозможно. В ход идут отсроченные выплаты по страховым и пенсионным программам, включенным в так называемый социальный пакет. Условия составляются таким образом, что работник теряет эти отчисления, если увольняется ранее срока, оговоренного в трудовом контракте.

Еще одним мотиватором выступают бонусы за хорошую работу. Возможность получить премиальные может подвигнуть на трудовые подвиги как специалистов, так и менеджеров различного уровня. Однако от работодателя требуется выстроить бонусную схему таким образом, чтобы менеджеры четко понимали, что дополнительное вознаграждение является результатом выполнения определенных бизнес-задач, а не манной небесной или следствием хорошего настроения начальства. «Во многих российских компаниях премии выплачиваются на основе субъективной оценки владельцев и зачастую зависят от личных симпатий. В начале года с глазу на глаз обговариваются условия, а в конце об этом разговоре уже никто не помнит, поэтому мы рекомендуем облекать детали получения бонуса в рамки договора», — говорит партнер компании RosExpert Анна Кофф.

СРЕДНЕЕ КОЛИЧЕСТВО РЕЗЮМЕ НА ОДНУ ВАКАНСИЮ В ПЕРВОМ ПОЛУГОДИИ 2004 г.

Тип позиции	Количество
Продажи	8
Маркетинговые	10
Логистические	11
Административные	13
Инженерно-технические	17
Финансовые	23
IT/Телеком	28
Юридические	54

По данным рекрутинговой компании «Анкор»

ОТНОШЕНИЕ БОНУСА К РАЗМЕРУ ОКЛАДА, %

	Должность
Отрасль	Генеральный	Зам.	Глава	Начальник
	директор	гендиректора	представительства	отдела
Финансы	50-150	50-100	60-120	30-60
IT	100-300	80-150	100-150	60-80
Связь	100-200	100-150	50-150	50-60
ТЭК	100-300	80-100	100-150	80-100
Промышленность	50-100	50-70	60-80	50-60
Строительство	50-150	60-80	60-100	40-60
Общепит	100-200	80-100	80-150	50
Сельское хозяйство	50-200	50-80	80-100	20-50

По данным компании «Империя кадров»

Пахать подано. Еще в середине прошлого века на Западе с подачи классика американского менеджмента Питера Друкера началась разработка системы бонусной мотивации «управление по целям» (Management by Objectives — MBO), которая подразумевает прозрачные правила игры. Условия получения и размер дополнительного вознаграждения прописываются в контракте и тем самым становятся предсказуемыми. С одной стороны, такой принцип кажется справедливым, а с другой — его введение связано с затратами, поскольку для каждого работника, включенного в эту систему, должны быть прописаны так называемые ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators — KPI), за выполнение которых выплачивается бонус. Определение ключевых показателей и размеров дополнительного вознаграждения выполняется либо собственными силами «отдела кадров», либо приглашенной консалтинговой компанией, чьи услуги придется оплачивать.

Ключевые показатели могут быть индивидуальными и коллективными, то есть привязанными к работе целого отдела. Первые нацелены на мотивацию работника, а вторые — на улучшение корпоративного взаимодействия, поскольку ничто так не делает работу коллектива сплоченной, как общие финансовые интересы.

ВИКТОР ЩУКИН, вице-президент, председатель экспертного совета Ассоциации консультантов по подбору персонала, генеральный директор «Галла Консалтинг Групп»:

- Проблемы предприятия могут стать основой для введения уникальных бонусных программ. Так, в одной из компаний, занимающихся разработкой банковских программных продуктов, была плохо налажена работа отделов программистов и тестировщиков. Первые писали код с большим количеством ошибок, а вторые не отлавливали все ошибки с первого раза. В результате программы проходили через большое количество циклов «проверки-доработки» и поступали к заказчику с задержкой. Мы предложили ввести «плавающий» поощрительный фонд, который выдавался наиболее отличившемуся из двух отделов. При определении «победителя» учитывались время, затраченное на работу, и ее качество. В результате премиальные либо полностью отдавались одному из отделов, либо распределялись между ними пропорционально набранным баллам. Между программистами и тестерами шло своеобразное состязание за получение как можно большей части призового фонда, что не замедлило сказаться на времени, затрачиваемом на разработку программного продукта.

Определение рубежей. Для работников линейных подразделений к ключевым показателям чаще всего относят план по продажам или производству товара. Однако при выведении на рынок нового брэнда специалисты рекомендуют вводить дополнительные бонусы за продвижение «новинки».

Обычно затруднения вызывает определение эффективности работы сотрудников нелинейных подразделений, поскольку их деятельность традиционно определяется «на глаз». Квартальное и годовое премирование бухгалтеров, кадровиков, «айтишников» и прочих, не связанных напрямую с процессом продаж, обычно либо происходит в обязательном порядке, либо зависит от общих финансовых результатов компании. А между тем огульное вознаграждение всех и каждого приводит к тому, что премии вполне могут получить люди, которые работали плохо либо не имели прямого отношения к образованию прибыли компании. Система бонусной мотивации должна быть неразрывно связана со стратегическими задачами компании.

Определение ключевых показателей позволяет оценить работу каждого сотрудника даже если он не занимается продажами напрямую. Например, работу бухгалтерии помимо вовремя сданных отчетов в контролирующие органы можно привязать к срокам выписки платежных документов, от которых зависят как работники компании, так и ее клиенты. Выплата бонусов кадровикам может быть привязана к скорости закрытия вакансий и сохранению технологии набора новых сотрудников. Системные администраторы могут быть премированы за минимальное время простоя компьютерного парка компании.

ПОЛ УЭЙН, директор по консалтингу компании «Контакт-эксперт»:

- Обычная практика премирования на многих российских предприятиях — это субъективная оценка за закрытыми дверями. Прозрачность системы бонусной мотивации «управление по целям» неоднозначно воспринимается на разных управленческих уровнях. Низшее звено радуется тому, что получение и размер премий становятся более предсказуемыми. Среднее зачастую относится к «управлению по целям» как к дополнительной бюрократической нагрузке. Высшее звено положительно относится к ситуации, когда им больше не нужно зависеть от «доброй» воли генерального директора и владельцев компании. Последние испытывают противоречивые чувства, поскольку введение «управления по целям» подразумевает внутреннюю прозрачность финансовых результатов. С одной стороны, собственники хотят увеличить эффективность работы предприятия, а с другой — боятся, что, как только станет известно, сколько денег зарабатывает фирма в целом и каждый отдел в частности, трудовой коллектив начнет требовать увеличения заработной платы.

Кусок пирога. Одним из ключевых вопросов мотивации является определение размера бонуса, выплачиваемого каждому сотруднику. С одной стороны, собственник не заинтересован платить слишком много, а с другой — недостаточное вознаграждение может послужить причиной для увольнения по собственному желанию. При всем многообразии вариантов существуют две схемы, по которым можно определить размер премиальных. Первый путь — определение экономической эффективности работы каждого подразделения и введение коэффициента трудового участия (КТУ) для каждого работника. Этот метод требует от фирм внутренней открытости, на что большинство российских компаний пойти не может.

Некоторые работодатели привязывают размер бонуса к нескольким показателям. «В высшем функциональном менеджменте для таких позиций, как технический директор или директор направления, размер бонуса зависит от трех показателей, — рассказывает вице-президент компании „Корбина“ Александр Малис. — Первый — общее финансовое выполнение бизнес-плана, второй — конкретные показатели отдела, выраженные в абсолютной форме, например количество установленного оборудования. И третья составляющая зависит от работы со смежниками, которая оценивается только по абсолютному показателю, чтобы исключить элемент субъективизма. Самое главное в бонусной программе — ее прозрачность. Люди должны понимать, от чего начисляется их бонус. Если для определения размера вознаграждения надо, чтобы начальник сел и его посчитал, то такая система премирования никуда не годится. Это очень важно, поскольку доля бонуса в общем доходе наших сотрудников составляет 50-80%, а размеры премиальных для менеджеров высшего звена — десятки и сотни тысяч долларов».

Следующая схема определения размера бонуса гораздо больше подходит для организаций, которые не особенно хотят открываться перед своими сотрудниками. Суть методики в том, что при собеседовании соискателю необходимо ответить на вопрос: «Какую зарплату вы считаете маленькой, очень маленькой, оптимальной, большой или очень большой». После ответов получается некая шкала, в рамках которой можно построить систему оплаты сотрудника по формуле оклад + бонус (см. рисунок). Эксперты рекомендуют устанавливать оклад ниже уровня, который определяется работником как оптимальный, но так, чтобы общий уровень зарплаты вместе с бонусом удовлетворял сотрудника.

КЭТРИН СТАЛКЕР, директор отдела консультационных услуг по управлению персоналом PricewaterhouseCoopers:

- В 2004 году мы провели межотраслевой обзор оплаты труда в 53 компаниях, среди которых 45 иностранных, 2 российские и 6 компаний с участием иностранного капитала. Большинство участников (43%) работают в сфере торговли товарами народного потребления. Остальные компании заняты в сфере промышленных товаров/инжиниринга, фармацевтики, услуг (по 17% участников в каждом секторе), энергетики и телекоммуникаций/ИТ (по 15%). Некоторые компании осуществляют деятельность в нескольких секторах экономики. По результатам исследований более половины участников имеют одну программу краткосрочных поощрительных выплат, треть участников — две различные программы, а 10% участников — от трех и более программ. Что касается вариантов программ, то около 50% участников предоставляют годовые бонусные программы всем сотрудникам компании, 24% компаний имеют специальные программы для высшего руководства, около одной трети компаний-участников — специальные бонусные программы для работников подразделений продаж.

Отличительной особенностью России является то, что программы долгосрочного мотивирования не так распространены, как за рубежом. Однако ситуация меняется и, по нашим наблюдениям, формируется устойчивая тенденция к введению таких программ в первую очередь в крупных компаниях.

Редко, но по-крупному. В общей структуре доходов топ-менеджмента бонусы занимают гораздо большую часть, чем у специалистов и руководителей среднего звена (см. таблицу). Правда, выплаты происходят реже, поскольку цели перед директорами компаний ставятся, как правило, долгосрочные. От грамотной мотивации управленцев напрямую зависят прибыльность и стоимость компании. На Западе размеры бонусов напрямую связаны с годовой прибылью и курсом акций компании. Многие зарубежные фирмы премируют свой топ-менеджмент опционами, давая право на покупку ценных бумаг своего предприятия по цене ниже рыночной либо безвозмездно передавая их в собственность. В России опционы не нашли еще широкой практики, исключения составляют лишь гиганты рынка и отдельные компании первого дивизиона.

За 9 месяцев прошлого года РАО «ЕЭС России» выкупило более 300 млн собственных акций для организации системы опционной мотивации. Сумма закупки составила 2,5 млрд рублей. Всего на систему бонусной мотивации было выделено около 1% обыкновенных акций — более 400 млн штук. Одна половина этого объема может быть приобретена членами правления, а другая — другими ключевыми сотрудниками энергохолдинга. Условием получения опциона является работа сотрудника в РАО «ЕЭС России» в течение трех лет начиная с 25 июня 2004 года. Предусмотрен также вариант реформирования энергохолдинга. Если к дате передачи ценных бумаг в собственность сотруднику РАО «ЕЭС России» будет реорганизовано, он получит право на акции или другие ценные бумаги, в которые будут конвертированы акции энергохолдинга. По условиям для участия в программе необходимо внесение предоплаты членами правления в размере 10% от суммы договора и ключевыми сотрудниками — 0,2%. Участники опционной программы получат право выкупить акции своей компании в любой день в период с 25 июня 2007 года по 25 января 2008 года по зафиксированной цене $0,2934. Эту цифру в компании определили как средневзвешенную за период с 25 июня 2003 года по 24 июня 2004 года на РТС.

Основная ставка для участников этих схем — предполагаемый рост курса акций. В конце действия опционной программы ее участник встает перед выбором: продавать или держать акции у себя. Некоторые организации освобождают своих сотрудников от принятия решения по этому вопросу, просто выплачивая в качестве бонуса курсовую разницу. «Сейчас в нашей организации действует программа фантомных опционов, — говорит директор по персоналу компании „Вымпелком“ Марина Новикова. — Основная разница между реальным и фантомным опционом состоит в том, что в первом случае у участника существует возможность выбора: или получить премию, которая рассчитывается из курсовой разницы, или выкупить полагающийся пакет по цене предоставления. В фантомной программе возможность выбора отсутствует, то есть участник может получить премию, но не имеет возможности приобрести „настоящие“ акции. Длительность программы — два года. Например, сумма премии фантомного опциона 2002 года рассчитывается из разницы стоимости акций на начало 2003 и на конец 2004 года. При этом рост стоимости акций для расчета премии имеет ограничитель — не более $10 на одну акцию в год».

Размер бонуса может быть как привязан к выполнению ключевых показателей, так и не зависеть от него. «В нашей компании опционная программа никак не связана с выполнением KPI, — рассказывает директор по связям с общественностью компании МТС Павел Нефедов. — Единственным условием реализации опциона является факт работы менеджера в течение двух лет. Это бонус не только за лояльность, поскольку, увеличивая капитализацию компании, человек увеличивает собственный доход. За два последних года наши акции на Нью-Йоркской фондовой бирже выросли в два раза».

В абсолютном денежном выражении традиционно наиболее щедрыми на бонусы являются топливно-энергетический комплекс, а также инвестиционные и финансовые компании. Руководители высшего звена там под новый год получают премии, исчисляемые порой сотнями тысяч долларов (см. таблицу). В финансовой сфере бонусные схемы все чаще применяются для удержания менеджеров: непременным условием выплаты вознаграждения является «благонадежность» сотрудника в течение всего отчетного периода.

РАЗМЕР БОНУСА В ПЕРЕСЧЕТЕ НА МЕСЯЦ, $ ТЫС.

	Уровень руководителя
Отрасли	Генеральный	Зам.	Глава	Начальник
	директор	гендиректора	представительства	отдела
Финансы	2,5-9,0	1,0-8,3	1,0-6,0	0,7-3,0
IT	1,0-7,0	1,0-4,5	1,0-5,0	0,5-3,0
Связь	1,0-5,0	0,8-3,0	0,7-5,0	0,4-2,5
ТЭК	3,0-15,0	1,2-10,0	0,1-10,0	0,8-10,0
Промышленность	2,0-8,3	0,4-5,0	1,0-5,0	0,1-2,1
Строительство	1,0-8,0	0,8-5,0	0,4-2,5	0,2-1,5
Общепит	1,0-5,0	0,1-3,0	0,1-2,0	0,1-3,0
Сельское хозяйство	1,0-4,0	2,0-3,0	0,2-3,0	0,1-1,5

По данным компаний «Триолит» и «Евроменеджмент»

ЮЛИЯ ЛОГИНОВА, старший партнер консалтинговой компании «Триолит»:

- Более привычными для российского менеджмента являются краткосрочные бонусы, которые выплачиваются по понятным и просчитываемым результатам деятельности управленца, либо бонусы, выплачиваемые раз в год по результатам деятельности и как поощрение за лояльность компании. Мотивирующая сила краткосрочного бонуса будет тем выше, чем более понятна и прозрачна система его начисления. К сожалению, не многие российские компании могут похвастаться продуманными системами начисления вознаграждения. У краткосрочных бонусов есть еще одна опасность — стремление получить ближайшую премию может провоцировать управленца на действия, направленные на максимизацию сегодняшней прибыли в ущерб долгосрочным проектам компании. Многие из сегодняшних топ-менеджеров, которые приобретали управленческий опыт в российских компаниях, взращены на огромных бонусах, полученных в результате одно-двухгодичных проектов по покупке, реорганизации и продаже региональных производственных предприятий.

Сегодня ситуация начинает меняться, многие компании задумываются о долгосрочных перспективах развития. Чтобы мотивировать топ-менеджеров на достижение длительных результатов, работодатели вводят системы долгосрочного стимулирования — опционные программы, отложенные/стратегические бонусы, которые выплачиваются менеджеру за достижение результата в длительной перспективе — через 3-5 лет.

Однако в России еще не сформировалась культура быть акционером компании, в которой ты работаешь. Система владения бизнесом похожа на европейскую, где есть один владелец, который стремится сосредоточить бизнес в одних руках, и очень неохотно делится властью. Кроме того, фондовый рынок в РФ развит слабо, количество компаний, вышедших на IPO, тоже пока невелико. Все это делает опционные программы малопривлекательными для топ-менеджеров. А непрозрачность и малая предсказуемость бизнеса рождает недоверие и к отложенным бонусам.

«Творческий» подход. Система бонусной мотивации при всех своих достоинствах имеет уязвимую точку. Зависимость от финансовых показателей подталкивает нечистых на руку топ-менеджеров к разнообразным махинациям с отчетностью ради получения больших премиальных.

У всех на слуху скандал с американской телекоммуникационной корпорацией WorldCom, руководство которой с помощью поддельных бухгалтерских документов и недозаявленных убытков завысило показатели прибыли в период с января 2001 по март 2002 года на $3,8 млрд. В бухгалтерских документах, словно из воздуха, образовались $74,4 млрд прибыли до налогообложения, чтобы скрыть убытки в $64,5 млрд.

В скандал с приписками втянулся голландский розничный гигант Royal Ahold NV. Все те же бухгалтерские махинации позволили завысить прибыль компании в период между 2000 и 2002 годами почти на $1 млрд. Несколько топ-менеджеров, вовлеченных в скандал, заявили о готовности вернуть часть бонусов, что говорит о явной направленности махинаций на получение дополнительного вознаграждения.

Также с неправедно нажитыми бонусами придется расстаться двенадцати директорам канадского производителя телекоммуникационного оборудования Nortel Networks. Топ-менеджеры компании согласны выплатить компании $8,6 млн в течение трех лет. Список телекоммуникационных компаний с запятнанной репутацией продолжает американская телефонная Qwest Communications, которая в 2000-2001 годах завысила свои доходы на $2,5 млрд.

В российских компаниях приписки топ-менеджеров ради получения бонусов почти не практикуются отчасти потому, что собственники, как правило, сами выросли из управленцев и провести их на финансовых махинациях непросто, а отчасти потому, что такие попытки в российских условиях могут закончиться отнюдь не судебным разбирательством.

Кому на Руси жить хорошо?

Ответ решили выяснить депутаты фракции «Родина». В начале февраля они предложили внести поправки в Закон о коммерческой тайне. Законотворцы хотят включить информацию о заработной плате руководителя организации и членов ее исполнительного коллегиального органа в перечень сведений, которые не могут составлять коммерческую тайну.

«Необходимо учитывать, что в России большая часть бизнеса находится в тени, а зарплаты часто выплачиваются мимо бухгалтерии, следовательно, этот законопроект не решит задачи, которые перед ним ставят депутаты партии „Родина“, — говорит директор департамента общественных связей РСПП Сергей Перевезенцев. — К тому же разглашение сведений о доходах может создавать определенную опасность для людей с высокими заработками».

По мнению специалистов, законопроект носит популистский характер и имеет мало шансов быть принятым.

«Я думаю, законопроект „Родины“ не пройдет, — говорит руководитель группы коммерческой практики и интеллектуальной собственности „Пепеляев, Гольцблат и партнеры“ Максим Кульков. — Основная масса законов регулируется потребностью бизнеса, а он явно будет стоять на защите своей конфиденциальности».

Даже если поправки будут внесены, то и тогда найдутся лазейки для обхода этих нововведений. Некоторые предприниматели с ходу нашли способ его обойти. Директора и члены правления будут занимать по две должности, причем вторая будет выбрана так, чтобы не раскрывать сумму зарплаты.

 

Екатерина Захарова: "Мнение непосредственного начальника не является определяющим"

Интервью. Директор департамента по работе с персоналом компании «Майкрософт Рус» Екатерина Захарова рассказывает об особенностях бонусной мотивации в российском представительстве производителя всемирно известной операционной системы Windows.

- Екатерина, как в вашей компании определяется размер бонуса, получаемого каждым менеджером?

- Особенностью нашей бонусной программы является то, что определение размера дополнительного вознаграждения происходит независимо от функциональной принадлежности сотрудника к какому-либо подразделению или управленческому уровню. И рядовые менеджеры, и высшие эшелоны управления мотивируются по одной принципиальной схеме, в которой размер бонуса зависит от двух факторов. Первый — это зарплатная категория, к которой принадлежит сотрудник. Здесь дополнительное вознаграждение высчитывается как фиксированный процент от базового оклада. Второе слагаемое — оценка результатов работы сотрудника и его потенциала.

- Для оценки работы менеджеров вы используете «управление по целям»?

- Да, мы применяли систему MBO, но в этом году было принято решение ее поменять. Был разработан некий ее гибрид. Помимо отслеживания выполнения ключевых задач мы будем начислять бонус также и за достижение целей, связанных с изменением стратегии компании в течение года.

- А в остальном оценка эффективности работы менеджера зависит от его непосредственного начальника?

- Конечно, мы учитываем мнение непосредственного руководителя, но оно не является финальным. Регулярно у генерального директора проходят совещания руководителей всех подразделений. На этих встречах работа каждого менеджера получает комплексную оценку. Также мы получаем обратную связь от коллег, партнеров и заказчиков. Практикуется заполнение анонимных опросников, которые также учитываются при оценке работы менеджеров. Порой нам приходится переоценивать работу какого-либо сотрудника вне зависимости от мнения его непосредственного начальника. Бывают такие ситуации, когда любимчики того или иного руководителя получают не очень высокий бонус из-за низкой коллективной оценки.

- Практикуется ли у вас премирование опционами?

- Да, первоначально в компании Microsoft была практика предоставления менеджерам возможности покупки определенного количества акций ниже текущей рыночной цены. Эта система была оправдана в период гиперроста курса акций, когда многие сотрудники стали миллионерами. Однако теперь никто не ожидает, что бумаги будут расти такими же темпами.

В 2003 году была внедрена новая программа, по которой сотрудникам ежегодно присваивается определенное количество акций компании в качестве бонуса, то есть теперь за них не нужно платить. При этом работник не может немедленно реализовать свой пакет. После каждого года работы он получает право на распоряжение 20% от количества акций, присвоенных ему ранее. Такой способ вестирования (vesting — наделение работника компании имущественными правами) означает, что сотрудник сможет распоряжаться всем пакетом, закрепленным за ним в текущем году, только через пять лет.

Чем выше должность, тем больше пакет ценных бумаг, который присваивается менеджеру. Тем самым мы мотивируем руководителей оставаться в компании как можно дольше. Управленцы тратят время на то, чтобы войти в курс дела и начинают приносить реальную прибыль после двух-трех лет работы. Поэтому мы не заинтересованы, чтобы наши менеджеры меняли работодателей как перчатки. Мы создаем мотивацию оставаться в нашей компании как можно дольше. И те планы и цели, которые мы ставим перед руководителями, направлены в большей степени на достижение долгосрочных результатов, нежели на выполнение краткосрочных программ.

 

Надежда Филиппова: "Пошедшие под МВО рискуют остаться без премии"

Интервью. Исполнительный директор «Связьинвеста» Надежда Филиппова рассказывает о внедрении новой системы бонусной мотивации в крупной российской компании.

- Надежда Валентиновна, какая система бонусной мотивации используется на вашем предприятии?

- Начнем с того, что мы являемся холдингом, объединяющим 15 компаний, в которых трудится порядка 350 тыс. человек. Соответственно варианты мотивационных программ могут быть разными, но система квартальных и годовых премий пронизывает всю структуру предприятия от руководителей до рядовых работников. Чем выше позиция, занимаемая человеком, тем больше переменная часть зарплаты. Это связано со стратегическими задачами. Если простой кабельщик-спайщик мотивируется на своевременное выполнение текущей работы, то для генеральных директоров цели ставятся как минимум на квартал, год. Это достаточно стандартная стратегия. Квартальная и годовая премия идет за соблюдение бюджета, улучшение качества выполнения заданий, развитие методологии, проектной работы. Также мы мотивируем на поддержку инновационных проектов, которые проводятся в нашей компании. Причем проценты годовых и квартальных бонусов постоянно меняются. В декабре 2004 года мы приняли новые форматы: 40% квартальная премия и 60% годовая.

- Как за последнее время изменилась ваша система бонусной мотивации?

- Три года назад, когда я пришла в компанию, премии для всех работников были одинаковыми вне зависимости от позиции. Это не способствовало активному развитию предприятия и внедрению новых технологий. Также не учитывались индивидуальные особенности менеджеров, их предпочтения. Кому-то желательно получить как можно больший доход сейчас, а кто-то, наоборот, предпочитает пенсионные программы. Да и сама система премий, на мой взгляд, должна изменяться в соответствии со стратегическими целями компании.

В этом году у нас во всех межрегиональных компаниях внедряется «управление по целям». Ставится цель на квартал, и в соответствии с ее выполнением выплачивается премия.

- Вы не боитесь, что внедрение новой системы может вызвать определенные трудности?

- Чтобы избежать ненужного риска, управляющая компания начала с себя: «Связьинвест» стал ареной для экспериментов. Наши клиенты — это дочерние межрегиональные компании. Например, требуется разработать методические рекомендации по какому-то процессу. Наша цель — передать все необходимые инструкции в четко оговоренный срок, для нас это является ключевой задачей. Если мы ее выполнили, то можем рассчитывать на бонус.

Также бонусы выплачиваются за выполнение дополнительных заданий, не связанных с основным видом деятельности менеджеров. Например, у нас внедряется система управления базой данных Oracle. Этим занимаются не только «айтишники». Включены также экономисты, бухгалтерия, департамент персонала. Все они получают дополнительный премиальный фонд за своевременное внедрение компьютерной системы.

- С какими дополнительными затратами было связано введение «управления по целям»?

- Пришлось потратить немало средств на внутреннюю PR-кампанию и обучение сотрудников. И даже после этого некоторые менеджеры не пошли под систему «управление по целям».

- Чем отличается положение сотрудника, работающего по системе MBO, от того, кто работает «по старинке»?

- Постоянная составляющая заработной платы осталась неизменной. Но те, кто пошел под MBO, получают большую премию, чем те, кто отказался. С другой стороны, введение MBO увеличило риск неполучения бонуса. После постановки целей в начале квартала программное обеспечение блокирует возможность изменения формулировок. Все, что остается менеджеру, — решать поставленные задачи. Это бюрократическая система, но действенная. Если цель не выполнена, то либо было неправильное планирование, либо менеджер неправильно рассчитал свои ресурсы.