Друзья, Серый кардинал вновь приветствует вас.

Упустил один момент, который надо было анонсировать в самом начале нашего общения: я с удовольствием буду отвечать на ваши вопросы и готовить тексты по вашим заявкам. Пишите: psyho@ru.ru
Однако, несмотря на мое упущение, наиболее активные читатели рассылки уже начали присылать свои запросы. Не откладывая в долгий ящик, попробую прояснить ситуацию по двум моментам.
Что касается, продолжения знакомства с книгой «Без лоха и жизнь плоха, то мы обязательно его продолжим в следующих выпусках.
Итак, читатель спрашивает:

1. Насколько важен для мужчины-руководителя имидж? И сколько процентов
мужчин-рководителей следят за своим имиджем?

2. Как руководителю избежать кризиса персонала (увольнений, текучек) и как
бороться, если кризис уже наступил?


СОЗДАЕМ ИМИДЖ, РАЗРУШАЕМ РЕПУТАЦИЮ
Персонал, партнеры, конкуренты — все это замечательно. Однако не стоит забывать, что встречают по одежке. Видимо, именно поэтому об имидже бизнесменов и создании соответствующей репутации в последнее время говорят много и часто.
Тон дискуссий задают разнообразные консультанты, PR-менеджеры и прочие члены бизнес-сообщества, которые почувствовали неповторимый запах денежной массы. Политика и шоу-бизнес уже охвачена: с имиджем у первых и репутацией у вторых — все нормально. Пришла пора раскошелиться и бизнесу на приобщение к этим великим понятиям, без которых и предприниматель-то не предприниматель вовсе.
«Загвоздка только в том, что многие бизнесмены сегодня активно работают не над созданием, а над разрушением того немногого, что было, - считает Евгений Алешинцев, генеральный директор торгово-производственной компании «Главстрой». - Дело в том, что в последнее время слово «репутация» очень часто подменяется понятием «имидж». Ведь создание имиджа — процесс вполне понятный. Опыт в этой области накоплен большой. Как над этой проблемой работать, известно. А вот репутация — вещь сложная, требующая пристального внимания».
Специалисты считают, что имидж — продукт компании, над которым она работает, развивает, создавая свой облик, который нравится ей самой и широкой общественности. А репутация — это отклик общественности на какие-то действия предприятия.
Сами бизнесмены высказываются по этому поводу еще более резко.
Андрей Морозов, совладелец группы компаний «Комкон»:
«Если говорить об имидже, то на первое место сейчас ставится категория успешности. При этом абсолютно не важно, каким образом предприниматель ведет свой бизнес. Это мнение, которое создается для масс и культивируется самими массами — внешняя оболочка. А репутация — уже внутренняя составляющая, которая существует в среде партнеров: можно ли иметь с этим человеком дело, обманет или нет, подставит или нет, выполнит обещания или нет.
Несмотря на то что тема имиджа и репутации стала модной и широко обсуждаемой, хватает людей, которые по-прежнему обманывают и подставляют. Это уже склад характера. А желающих быть обманутыми хватит еще на долгие времена.
Конечно, бизнесмены пытаются работать и над собственным имиджем. Правда, я знал человека, который встречал посетителей в своем офисе босиком. При этом к нему записывались на прием даже академики.
Однако никто не отменял правила: встречают по одежке. Большое внимание в определенном кругу обращается на то, в какие рестораны ты ходишь, в каких магазинах одеваешься, на какой машине ездишь. Причем, важно не зарываться и соответствовать уровню. Я, наверное, мог бы купить «Роллс-Ройс», но зачем: мои партнеры меня знают, и это не произведет на них дополнительного впечатления. Но и на «Жигулях» я ездить не могу — не поймут.
Можно приблизительно посчитать затраты на имидж бизнесмена средней руки. Стрижка: 500–1000 рублей. Часы: $ 2000–15 000. Костюм: $ 700–3000. Ботинки: $500–1500. Машина: $ 30 000–70 000. При этом нужно посещать определенные мероприятия, входить в «тусовку». С точки зрения отдыха все больше людей начинают увлекаться активными видами: горные лыжи, дайвинг и прочее. Места, на мой взгляд, роли уже не играют. Важен уровень отеля.
Конечно, нельзя говорить о слишком жестких и устоявшихся нормах. Просто, если ты живешь этой жизнью, то все вышеперечисленные элементы становятся само собой разумеющимися. Главное выбрать свое место и соответствовать ему. Поднимешься на ступеньку вверх — слегка подправишь имидж. Ты же живешь не в пустыне, а среди людей, смотришь на них: как они себя ведут, как выглядят. И начинаешь перенимать это. То есть окружение тебя формирует».

Юрий Баранов, совладелец компании «Квартет», уполномоченного дилера Volvo Penta:
«Важно не смешивать понятия «имидж» и «репутация». Именно репутация, на мой взгляд, играет более серьезную роль в бизнесе. При этом, на сегодняшний день многие предприниматели несколько заигрались в создание внешнего антуража и имиджа компании, не слишком заботясь о репутации.
Мне кажется, только за счет имиджа репутацию фирмы поднять нельзя. Я знаю компанию, в которой генеральный директор ездит на очень дорогой машине, встречи он проводят в супердорогих ресторанах. Но при этом я знаю внутреннюю «кухню» организации, где сотрудники месяцами не получают зарплату. Безусловно, внешние эффекты на кого-то произведут сильное впечатление, однако при более глубоком изучении предмета потенциальные партнеры вряд ли пойдут на подписание серьезного контракта: а вдруг в самый неподходящий момент
все его работники начнут бастовать или просто уволятся. Так что в данном случае с личным имиджем все в полном порядке, но вот репутация вызывает сомнение.
Тем не менее, есть масса профессий, где личный имидж человека значит очень много: скажем, представители творческих профессий или продавцы каких-либо очень дорогих и эксклюзивных товаров. В данном случае об имидже следует думать хотя бы для того, чтобы быть на равных с потребителями и клиентами. Конечно, надо разбираться в дорогом коньяке, уметь курить сигары, присутствовать на всех мероприятиях, где могут быть потенциальные клиенты. Невозможно быть скромным, ездить на «Жигулях» и продавать дорогие яхты. Надо
тратиться на одежду, аксессуары, даже если все это тебе не по душе».

Присутствует и другая точка зрения.

Алексей Новик, руководитель инвестиционно-строительной группы «Балтекс»: «Богатый человек никогда не будет сорить деньгами. Как показывает практика, чем больше у человека разнообразных имиджевых штучек: дорогущие часы, крутая машина и так далее, то скорее всего, это все, что у него есть.
Тот, кто заработал миллионы собственным трудом умеют считать деньги и не будут ими бездумно кидаться для того».
Поддерживает его и Михаил Ивлев, генеральный директор компании «Инвестпроект»:
«Бывает, что человек один раз смог получить большую сумму. И он уже считает себя выше всех – почивает на лаврах. Однако деньги рано или поздно заканчиваются, - высказывает свою точку зрения. - Во втором варианте деньги начинают тратиться исключительно на собственные нужды. И эта ситуация тоже конечна. А бывают случаи, когда богатый человек начинает заниматься благотворительностью. Но угадать заранее, как поведет себя человек получив миллион долларов, наверное, практически невозможно».



По второму вопросу
На переговоры с коллективом
Обычно, заводя разговор о том, что хорошо бы провести переговоры с подчиненными, я наталкиваюсь на недоумение. Действительно. Какие могут быть переговоры? Если есть задача, ставь ее подразделению или конкретному сотруднику, организуй процесс и не забудь все проконтролировать. Получил нужный результат — хорошо, нет — устраивай «разбор полетов» и запускай цикл по новой, заменив ответственного работника.
Однако, если разобраться, окажется, что переговорный процесс — неотъемлемая часть руководства. И без него успешное существование компании просто невозможно. Разобраться в этом нам поможет бизнес-консультант Наталия Герасимова.
Когда бизнес-консультанты начинают работать с предприятием и его начальником, всегда возникает вопрос о размере компании и количестве подчиненных у данного конкретного человека. Очень часто от первого лица можно услышать: «У меня в подчинении 200 человек» (то есть называется цифра, соответствующая количеству работающих на предприятии людей). Консультанты уточняют: «А кем из них вы управляете?». После этого вопроса возникает недоумение: «Я же сказал…».
Именно здесь кроется одно из основных заблуждений, которое мешает руководителю получить желаемый результат от подчиненных. Как правило, круг непосредственного взаимодействия шефа —7–15 человек, от которых во многом зависит, будут ли выполняться его поручения. Здесь уже не обойтись просто «правильной» постановкой задачи, просто организацией и просто контролем. Приходится ДОГОВАРИВАТЬСЯ о едином понимании, о едином видении, о том, что требуется получить на выходе. При отсутствии этого единства мы сталкиваемся
с ситуацией, когда каждый участник бизнес-процесса понимает его по-своему. И результат у него тоже получается «свой» — не тот, который нужен руководителю и его компании.
Для предотвращения этих опасностей возникают документы, определяющие, регламентирующие, распределяющие права и ответственности сотрудников. Но согласитесь, что без договоренности, внутреннего принятия этих правил и убежденности в их правильности, они так и останутся всего лишь бумагой.
Поэтому, если вы — руководитель, задайте себе вопрос: кто те 7–15 подчиненных, с которыми вам нужно договариваться.
Другой вариант: наоборот, излишнее ограничение «круга» управления. Часто, когда говорят об управлении персоналом, имеют в виду взаимоотношения «сверху-вниз». При этом напрочь забывают, что результат управления зависит также от отношений со смежными подразделениями и непосредственным руководителем, то есть от горизонтальных коммуникаций и от вертикальных связей — но только «снизу-вверх».
Чаще всего, разговаривая с руководителями самых разных организаций, сталкиваешься с пониманием подобной зависимости, но наблюдаешь полнейшее нежелание выстраивать отношения с подчиненными. Проявляется это во фразах типа: «Они не понимают…», «Если бы они захотели, то сделали бы так-то». Но в этом случае возникает вопрос: «А что вы предприняли для того, чтобы они поняли и сделали?». Далее диалог развивается следующим образом:
— Я говорил им об этом.
— И каков результат?
— Никакого. Я не смог их убедить.
Занимаясь управлением, мы постоянно попадаем в подобные ситуации. И, к сожалению, часто ограничиваем себя рамками: «Я сказал. Они не поняли. Я не могу изменить ситуацию». Нам начинает казаться, что результат перестает зависеть от нас. Хотя это совсем не так.
Работая в организации, люди находятся в системе отношений «главный» — «равный» — «подчиненный». Именно эта система определяет результативность нашего управления. Поэтому, когда мы ограничены в использовании обычных рычагов влияния, или когда они не дают нужного нам эффекта, следует рассматривать переговоры как один из способов управления.
На самом деле, это, конечно, не новость. Возможно, у кого-то возникла мысль, что речь идет об обычной коммуникации, просто захотелось автору назвать все это словом «переговоры». Не верно. Переговоры — взаимодействие, которое происходит в ситуации, когда у каждой из сторон есть свой интерес, и эти интересы пересекаются.
Главное здесь то, что:
∙ интерес — нечто вполне конкретное, а значит, и результат будет вполне конкретным;
∙ если мы говорим об управлении, то пересечение интересов приобретает характер взаимозависимости.
С клиентом вы можете договориться или не договориться, в управлении результат «не договориться» означает, что, либо уйдете вы, либо партнер или сотрудник, либо вы оба, потому что «заказчик» этих переговоров — ваша организация, ее собственники.
Вспомните свои успешные коммерческие переговоры, когда действительно был получен необходимый результат. Что их объединяет? Во всех ситуациях вы очень четко формулировали свои интересы, анализировали ситуацию, определяли интересы партнера, а затем находили решение проблемы. Заметим: эти интересы всегда ОЧЕНЬ КОНКРЕТНЫ.
На пути к успеху каждый успешный руководитель делает следующее.
1. Формулирует, в первую очередь, свой интерес, свои истинные желания и цели. Очень конкретно, честно. Не ломая себя и не отказываясь от своих убеждений.
2. Анализирует действительность, сравнивает фактическое положение дел с желаемым результатом.
3. Формулирует задачу.
4. Пытается понять, что движет сотрудниками, каковы истинные причины их поведения и какого результата они хотят добиться.
А в этом случае, умному руководителю ничего не остается делать, как вступить в ДИАЛОГ. То есть в переговоры.
И еще один важный момент. У грамотного руководителя не возникает особых проблем с контролем и выполнением договоренностей. Ведь он работает на решение своих задач, удовлетворение собственных интересов.
Каждый раз, намечая разговор с сотрудником, спрашивайте себя: «Что я хочу получить от ДАННОЙ ситуации? Каким должен быть ее результат? Каковы ресурсы и ограничения? Что я сделаю сам и чего жду от других? Что нужно предпринять для того, чтобы получить желаемое?».
После этого, разговаривая с сотрудником, выясните его интересы в сложившейся ситуации. Это даст вам возможность найти аргументы, которые повлияют на желание работника выполнить поставленную задачу.


Надеюсь, что прояснил некоторые моменты.
Так что, пишите. Всегда буду рад ответить.

До связи, ваш Серый кардинал.