Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Секреты роста

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Стратегии успешной карьеры" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Июнь 2010   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор
Катерина Тимощенко

Статистика

155 подписчиков
-1 за неделю
←   Все выпуски   →

Секреты роста


 

Добрый день, друзья!


С вами – Катерина Тимощенко.


В нашей библиотеке появилась замечательная книга Александра Крымова «Вы - управляющий персоналом». От всей души благодарю за это директора по персоналу из Москвы – Черного Николая Николаевича. Чтобы получить эту книгу – Вам достаточно написать мне письмо на адрес astika@bk.ru с темой «Вы – управляющий персоналом».


Сегодня хочу предложить Вашему вниманию статью о том, как реструктуризация заработной платы в компании может помочь не только сэкономить, но и повысить эффективность работы персонала.


Реструктуризация зарплаты:

находки и промахи в работе с персоналом


Экономическая нестабильность заставила компании экономить. В том числе и на зарплатах сотрудников. Понятно, что подобные меры не прибавляют персоналу оптимизма и веры в завтрашний день. В результате для значительного числа компаний реальной стала угроза потери большей части специалистов. Как сохранить в таких условиях работоспособный коллектив? Многие компании нашли свой ответ на этот непростой вопрос. Одна из них - «РВД-медиа-групп».

Александр ВЕТРЯКОВ – руководитель департамента «Трудоустройство» ООО «РВД-медиа-групп».


Ищем способы сэкономить

Проблемы, связанные с экономическим кризисом, начались у нас в августе 2008 года. Тогда многие компании сократили набор персонала, перестали публиковать объявления о найме сотрудников, соответственно мы ощутили существенное снижение дохода, заставившее нас задуматься о возможных способах экономии.


В первую очередь, для сохранения относительной финансовой стабильности самые высокооплачиваемые менеджеры компании отказались от высоких заработных плат. Компания уменьшила свои типографические расходы за счет снижения тиража и объема изданий, отменила бесплатное распространение, уменьшила затраты на продвижение продуктов и исследования рынка. Но падение доходов продолжалось, и все эти меры не позволили получить сумму, необходимую на покрытие текущих затрат компании. В связи с этим, генеральный директор поручил руководителям департаментов разработать комплекс мер антикризисного характера, направленных на сокращение расходов и увеличение доходности. При этом одним из важных условий должно было стать сохранение рабочих мест.


Мы провели ряд организационных изменений: создали объединенную редакцию, отвечающую за выпуск нескольких продуктов; расформировали департаменты маркетинга и интернет-проектов, подчинив их сотрудников руководителям издательских проектов. А главное – разработали новую хозрасчетную систему. Хозрасчетная модель позволяет компании быть устойчивой в кризисной экономики, сохранить максимальное количество рабочих мест и рентабельность продуктов и, что существенно, - повысить материальную заинтересованность работников в результатах труда. Ведь размер заработной платы при такой модели напрямую зависит от качества выполненной работы, от величины полученных доходов и от произведенных при этом затрат.


Реализуем решение

В декабре 2008 года, за два месяца до введения хозрасчета, всем сотрудникам были выданы уведомления о предстоящих изменениях условий трудового договора, которые касались, в частности, схемы оплаты труда. В уведомлениях говорилось и о причинах, вызвавших необходимость таких изменений. Прежде, в стабильные годы, схема оплаты труда была следующей: оклад на среднерыночном уровне плюс ежемесячная премия не более 50 процентов от оклада. Проблема была в том, что эта премия воспринималась персоналом как обязательная часть заработной платы и не являлась мотивационным фактором.


Вводя хозрасчет, мы уменьшили гарантированные выплаты до принятого на тот момент в Москве минимального уровня оплаты труда. Премия же сотрудника стала зависеть исключительно от эффективности работы компании, подразделения, в котором он трудится, и качества работы самого сотрудника. При этом ограничения на размер премии работника были сняты.


Далее последовала долгая и кропотливая работа по объяснению людям, что это за схема, и как она будет работать. Генеральный директор, руководители департаментов, специалисты кадровой службы, начальники отделов рассказывали, почему и зачем вводится такая система, что она в себя включает, объясняли, что он эффективности нашей деятельности будет зависеть то, сколько мы будем зарабатывать. Каждый сотрудник мог ознакомиться со всеми документами – положением о хозрасчете, соответствующими приказами, другими регламентирующими документами. С работниками было подписано дополнительное соглашение к трудовому договору об изменении условий труда.


Реакция на нововведения

Как и ожидалось, реакция на нововведения оказалась разной. Одна часть сотрудников их поддержала, стала больше и напряженнее трудиться, предлагать новые способы того, как еще можно сэкономить и заработать. Другая же часть была категорически против изменения привычной схемы оплаты труда, отсутствия гарантий прежнего уровня дохода. Очень многие не поверили, что они смогут достаточно зарабатывать. Люди считали, что распределение дохода не будет справедливым, и менеджмент станет забирать всю прибыль себе. Хотя реально, первыми, кто отказался от повышения доходов, были именно топ-менеджеры компании.


В результате мы потеряли около 20 процентов коллектива. Например, отдел маркетинга и продвижения ушел практически полностью, и нам пришлось создавать эту группу почти с нуля. Уход некоторых сотрудников привел к большим сложностям. Люди покинули компанию, а работа-то осталась: остались обязательства перед партнерами, заключенные договоры, которые нужно было выполнять. Честно говоря, временами казалось, что все рухнет, издания перестанут выходить. У многих работников ощущался общий упадок сил, ослабление морального духа, и приходилось тратить значительные силы, чтоб как-то расшевелить коллектив. Сделать это удалось, демонстрируя результаты деятельности компании: отработав первый месяц в условиях хозрасчета, сотрудники получили реальный, вполне весомый доход, который стал лучшим аргументом за новую систему. Так мы возрождали доверие к компании.


Удержать тех, кто остался

Для того, чтобы дать сотрудникам возможность заработать, и, соответственно, удержать их в компании, мы начали оказывать услуги внешним заказчикам: производили, например, верстку сторонних изданий, разрабатывали для них дизайн. Специалисты и сами могли искать для себя подработку. Мы не препятствовали тому, чтобы кто-то брал заказы со стороны, используя для их выполнения свое рабочее место, при условии, что он справляется со своим объемом работы у нас.


Если сотрудник работал за своего ушедшего коллегу, мы оформляли его как внутреннего совместителя и оплачивали ему дополнительную нагрузку.


Распределяем прибыль

В результате проведения структурной реорганизации и внедрения хозрасчета были сформированы три хозрасчетные структуры: департамент «Трудоустройство», департамент «Образование» и департамент «Ваш досуг», которые стали функционировать на принципах бизнес-единиц. Хозрасчетные единицы являются центром дохода, их деятельность направлена на удовлетворение потребностей внешнего заказчика и осуществляется за счет его средств. Премирование сотрудников осуществляется из прибыли, полученной хозрасчетной единицей в виде хозрасчетного дохода.


Для определения направлений развития, управления бюджетами, распределения прибыли создана постоянно действующая хозрасчетная комиссия. Она же занимается распределением премии. В комиссию входят генеральный, редакционный и креативный директора компании, начальники отделов маркетинга и продаж. К работе комиссии могут привлекаться и другие специально приглашенные сотрудники.


Необходимо отметить, что на премию уходит большая часть – 90 процентов – прибыли. Мы распределяем ее в зависимости от того, как сработало в течение месяца каждое конкретное подразделение. Далее начальники отделов распределяют причитающуюся их подразделениям часть средств своих сотрудников. В основном уровень дохода сотрудников компании сегодня достиг 70-90 процентов от докризисного. А в некоторых подразделениях компании – там, где нагрузка существенно возросла из-за снижения численности персонала, - сотрудники зарабатывают больше, чем прежде.


Уроки кризиса

В принципе можно констатировать, что внедрение хозрасчета помогло добиться желаемого результата: с одной стороны, бизнес единицы работают и развиваются, с другой – обеспечивается достаточный уровень доходности сотрудников, которые трудятся с большей отдачей, большей эффективностью.


В то же время нельзя сказать, что все мы сделали на отлично. Мы потратили на внедрение изменений слишком много времени, можно было действовать быстрее. У нас это не получилось: в том числе и потому, что мы не смогли доступно донести суть предстоящих изменений до каждого работника. В тот момент мы думали, что делаем все возможное, но, проанализировав события позже, поняли, что надо было приложить еще больше усилий.


Те сотрудники, которых нам удалось убедить в необходимости и полезности перемен, впоследствии стали мощной опорой для бизнеса, генерируя новые идеи, внедрение которых позволяет добиваться впечатляющих результатов. От некоторых из таких работников мы, кстати, ничего подобного никогда не ожидали. В то же время некоторые из них, кому руководство доверяло и на чье понимание мы рассчитывали в первую очередь, оказались невосприимчивы к изменениям и, в конце концов, покинули компанию. Все это стало для нас очень серьезным уроком: нужно учиться видеть хорошее в тех работниках, которые на первый взгляд кажутся бесперспективными, и не полагаться всецело на тех, кто заведомо симпатичен.


Еще один важный урок – в сложных ситуациях, подобных той, что мы пережили, необходимо использовать самые разные методы работы с персоналом. Например, нам не удалось, к сожалению, задействовать неформальных лидеров, имеющихся практически в каждом коллективе, вовлечь их в процесс принятия решения. Если бы это случилось, мы, вероятно, смогли бы достичь нужного результата гораздо легче, быстрее и с меньшими потерями для компании. Тем не менее, в целом нам удалось сделать правильный выбор и не только выжить, но продолжить развитие в сложной экономической ситуации.

Источник - журнал «Кадровое дело»
В избранное