Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Секреты роста

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Стратегии успешной карьеры" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Июнь 2010   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор
Катерина Тимощенко

Статистика

155 подписчиков
-1 за неделю
←   Все выпуски   →

Секреты роста


 

 

Добрый день, друзья!


С вами Катерина Тимощенко – автор информационной рассылки «Секреты роста».


Благодаря Демченко Наталье Святославовне наша библиотека пополнилась полным комплектом документов, необходимых для ведения воинского учета. Кого интересует эта тема, пишите, с радостью отправлю его вам на электронный адрес. В теме письма, пожалуйста, укажите - «Все документы для ведения воинского учета».


Сегодня хочу поделиться с вами информацией о подготовке и проведении процедуры аттестации в компании.


Аттестация персонала:

соединяем управленческий и юридический аспекты


«В аттестации кроме юридических процедур есть много моментов управленческого характера. Например, как презентовать аттестацию среди сотрудников? Как подготовить руководителей, других членов аттестационной комиссии к ее проведению? Как подвести итоги аттестации, и что делать с сотрудниками, несогласными с результатами? Чтобы аттестация персонала прошла гладко, важно заранее продумывать, как будет осуществляться это мероприятие»

  • Лариса ПЫРЧЕНКОВА, менеджер по обучению и развитию персонала DPD в России.


Первые шаги

Законодательство не устанавливает периодичность проведения аттестации персонала. Как правило, оценочные мероприятия проводятся раз в год в соответствии с локальными актами организации. Суть аттестации в аргументированной оценке знаний, умений и навыков сотрудника, подведении итогов за прошедший период, постановке целей на будущий, составлении плана профессионального развития сотрудника. Для руководителя это возможность спокойно поговорить со своим подчиненным и услышать от него оценку своих управленческих навыков. Во время процедуры используются как объективные оценочные методы (тесты, кейсы и т.п.), так и результаты наблюдения руководителя за процессом и результатом работы сотрудника за год.


Иветта АЛЕКСАНДРОВА, директор консалтинговой компании (HR) Capital:

«Результаты эффективно проведенной аттестации персонала во многом зависят от качественной подготовки к ее проведению. Процедура аттестации, как правило, включает в себя несколько этапов: самооценка, оценка непосредственного руководителя и оценка экспертов, которыми могут выступать сотрудники смежных подразделений. На всех этапах проведения аттестации следует включать в оценочный лист вопрос, касающийся потенциала сотрудника. Также обязательными для оценки должны быть факты производственного поведения сотрудника, демонстрирующие выражение той или иной компетенции в процессе работы. Практика показывает, что именно всесторонняя оценка сотрудника позволяет увидеть скрытые возможности аттестуемого и планировать его дальнейшее развитие».


Механизм внедрения аттестационной практики может выглядеть следующим образом. Вначале генеральный директор компании утверждает локальный нормативный акт (проект организации процедуры по проведению аттестации). Затем департамент персонала готовит примеры корпоративных и управленческих компетенций, которые предварительно были обсуждены руководителями подразделений и адаптированы с учетом ценностей компании и специфики ее деятельности.


Профессиональные компетенции разрабатываются руководителями подразделений совместно с департаментом персонала для каждой должности отдельно. Потом создаются и утверждаются макеты аттестационных форм.


Перед аттестацией можно провести тренинг. Основная его задача заключается в разъяснении целей аттестации и в обучении руководителей практическим навыкам ее проведения. В процессе обучения рассматриваются такие вопросы, как правильное заполнение аттестационных форм, правильная постановка целей, возможные трудности, с которыми руководителям придется столкнуться в процессе аттестации, острые ситуации и варианты выхода из них, обсуждение плана дальнейшего развития отделов и компании в целом.


О процедуре

Можно следовать такому алгоритму подведения итогов аттестации. Сначала департамент персонала обрабатывает все заполненные бланки, собирает отзывы и пожелания менеджеров. После анализа этой аттестационной документации готовится презентация для топ-менеджмента. В ней идет распределение итогов по регионам и подразделениям, а также предлагается сравнение с предыдущим аттестационным периодом. Каждому руководителю высылаются результаты аттестации его подразделения, общие оценки, список людей и компетенций, подлежащих развитию, и пожелания сотрудников по обучению и построению карьеры. На основании полученной информации составляется план обучения на следующий год.


Уточним, аттестацию лучше проводить не чаще одного раза в год, так как это определенный стресс для сотрудников. Да и сама процедура подразумевает достаточно большой объем работы: проведение собеседований с подчиненными, заполнение оценочных форм и обработку результатов. Через полгода можно провести переаттестацию для тех сотрудников, которые показали неудовлетворительный результат и попали в категорию «не соответствующих должности». За эти полгода они смогут активно поработать и выполнить специально поставленные задачи, чтобы доказать свое соответствие должности. Проводить аттестацию реже, безусловно, можно, но при этом надо учитывать, что в случае снижения частоты контроля эффективность работы может упасть.


Лучше организовать аттестацию во всей компании сразу, поскольку это является объединяющим элементом корпоративной культуры. Люди готовятся, обмениваются мнениями и понимают, как и зачем проводится эта процедура. Если сотрудник знает, что оценку проходят все его коллеги и руководители, что задачи, которые ему поставил начальник, являются трансляцией более глобальных задач, сформулированных высшим руководством компании, он чувствует себя причастным к выполнению стратегических планов и понимает ответственность за них.


Важные детали

У сотрудников департаментов персонала часто возникает вопрос, должны ли работники быть ознакомлены с Положением о проведении аттестации под роспись. Обязательно. Также этот документ необходимо сделать доступным для прочтения любому соискателю при приеме на работу. Помимо этого в свободном доступе дать информацию о порядке проведения оценочных мероприятий.


Что касается времени, за которое персонал должен быть предупрежден о грядущей аттестации, то здесь нет четких правил. Если аттестация проводится не первый раз, то лучше, если примерно за два месяца до ее начала издается приказ генерального директора, назначается аттестационная комиссия и совместно с руководителями подразделений составляется план-график проведения аттестационных собеседований. Если же процедура проводится впервые, то предупредить о ней стоит за полгода, а еще лучше за год. Причем за это время необходимо провести большую работу как с руководителями, так и с рядовыми сотрудниками, чтобы разъяснить им необходимость внедрения и преимущества аттестации. Например, можно проводить презентации и тренинги для руководителей с привлечением внешних консультантов и тренеров.


И несколько слов об аттестационной презентации. Если в в вашей компании только планируется внедрять процедуру аттестации, в первую очередь необходимо объяснить топ-менеджменту, какие цели аттестации, какие преимущества компания получит при ее внедрении и какие ресурсы потребуются для этого. Информация должна быть представлена лаконично, структурировано и наглядно. Желательно в презентации использовать диаграммы, расчеты, матрицы, графики.


Презентация для менеджеров среднего звена должна быть прикладной. Ее желательно совмещать с обучением основам поведения аттестационного собеседования. У руководителей, которые проводят аттестацию впервые, часто возникают опасения относительно появления конфликтов и несогласия подчиненных с их оценкой. Поэтому менеджерам необходимо не только разъяснить цели и преимущества аттестации, но и проконсультировать их по вопросам коммуникации с подчиненными, донести до руководителей, как правильно использовать аттестацию для повышения эффективности работы своего подразделения.


А в презентации для рядовых сотрудников необходимо сделать акцент на преимуществах, которые они могут извлечь из процедуры. Например, возможность конструктивно обсудить с руководителем перспективы своего развития, скорректировать план обучения и карьерного роста и т.д.


Аттестация как инструмент развития

Чтобы грамотно провести аттестацию, руководителю необходимо понимать, что это не карательная процедура, а инструмент развития подчиненных. Прежде всего при аттестации определяются сильные стороны сотрудника, его потенциал и способы мотивировать его на дальнейшее развитие и повышение эффективности работы.


Дмитрий ШЕХОДАНОВ, руководитель направления SAP НСМ компании “ЭВОЛА”:

“Вопрос о наличии в компании пула высокопотенциальных сотрудников, способных занять в нужный момент ключевые позиции, в последнее время встает все чаще. Одним из первых шагов в этом процессе является построение единой общекорпоративной модели профессиональных и лидерских компетенций, на основании которой можно оценить всех сотрудников. Классический процесс аттестации сотрудников на профессиональную пригодность занимаемой должности следует дополнить ежегодной оценкой по компетенциям. Результаты оценки должны быть доступны HR-менеджерам и руководству в простом и наглядном виде, позволяющем выполнить сравнительный анализ сотрудников”.


Выявить потенциал сотрудника можно, постоянно наблюдая за его работой в течение года и фиксируя его достижения и недоработки. Поэтому руководителю необходимо постоянно поддерживать обратную связь с подчиненным, чтобы тот понимал, как начальник оценивает результаты его работы. Такие действия позволяют избегать острых конфликтных ситуаций во время аттестационного собеседования, так как сотрудник уже готов к оценке и знает свои слабые и сильные стороны. При этом немаловажна эмоциональная атмосфера во время собеседования.


Руководителю следует определить, насколько требования и запросы сотрудника совпадают с его реальными возможностями. Для этого можно использовать любые методики – тесты. Кейсы, задания и пр. Можно организовать этот процесс непосредственно на собеседовании или установить определенный срок, во время которого руководитель сможет дать тестовые задания, делегировать полномочия. Еще один вариант – привлечь сотрудников департамента персонала и провести отдельную аттестационную процедуру.


Когда сотрудник не согласен

Возникает вопрос, как быть, если сотрудник не согласен с результатами аттестации? В этом случае, во избежании трудового конфликта, организуйте примирительные процедуры с участием вышестоящего руководителя или сотрудника отдела персонала. Обычно совместными усилиями сторон компромисс достигается. Особенно в ситуации, когда аттестационная комиссия руководствовалась принципами объективного оценивания, и были тщательно оформлены все необходимые документы (аттестационный лист, мотивированное заключение).


В заключение следует отметить следующее: решение о проведении аттестации зависит исключительно от руководства каждой отдельно взятой компании. Однако в последнее время все большее число организаций принимает решение в пользу внедрения этой процедуры в постоянную практику, обоснованно рассчитывая на позитивные перемены.


Спасибо журналу “Кадровое дело” за предоставленные материалы.
В избранное